EPEC | ايبيك

شركة استشارية متخصصة في التطوير التنظيمي و #الموارد_البشرية | للتواصل 0539236148

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

مرحلة تسكين الووظيفي

لأن جودة أي هيكل أو سلم رواتب لا تُقاس بما كُتب في الملفات، بل بمدى نجاح المنظمة في ربط الأشخاص المناسبين بالوظائف المناسبة وفق معايير واضحة وعادلة.

التسكين غير المدروس قد يؤدي إلى:

X شعور بعدم العدالة
X زيادة الاعتراضات والشكاوى
X انخفاض الثقة بالمشروع
X مقاومة التغيير
X فقدان الكفاءات

لذلك لا ينبغي أن يكون التسكين مجرد قرار إداري، بل عملية منظمة تعتمد على معايير واضحة وبيانات دقيقة وحوكمة فعالة.

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

كثير من المنظمات تستثمر وقتاً وجهدًا كبيرا في:

> بناء الهيكل التنظيمي
> تطوير الوصف الوظيفي
> تقييم الوظائف
> بناء سلم الرواتب

ثم تتعثر عند المرحلة الأهم ❌❌

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

بعض المنظمات تشتكي من ضعف المبادرة، وكثرة التردد، وغياب اتخاذ القرار بين الموظفين !!

والسبب غالباً ليس في الأشخاص. بل عندما:

تعاقب المنظمة الخطأ أكثر مما تكافأ المحاولة

مع الوقت يتعلم الموظف أن الخيار الأكثر أمانًا هو:
— الانتظار
- والتصعيد
- طلب الموائمة والموافقة على كل شيء

ثم نتساءل لاحقا "لماذا لا يوجد لدينا قادة؟"

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

باختصار، لأن الموارد البشرية في النهاية ليست إدارة خدمات...
بل شريك في بناء قدرة المنظمة على النجاح والاستمرار.

برأيكم:
ما أكثر مهمة يعتقد الناس أنها من مسؤوليات الموارد البشرية بينما هي ليست جوهر الدور الحقيقي

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

في كثير من المنظمات يتم اختزال دور مدير الموارد البشرية في:

-> التوظيف
-> الرواتب
-> الإجازات
-> العقود
-> حل مشاكل الموظفين

لكن هذه عمليات روتينية واغلبها تم أتمتته !!!!!! !

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

- التخطيط للقوى العاملة
- بناء القيادات 
- تحسين تجربة الموظف

ولهذا لا يقاس نجاح مدير الموارد البشرية بعدد المقابلات أو السياسات التي أنجزها.
بل يقاس بأسئلة مثل:
•هل ارتفعت الإنتاجية؟
•هل انخفض التسرب الوظيفي؟
•هل أصبحت القرارات أوضح؟
•هل تحسن أداء القيادات؟

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

هل أنا فعلًا في التخصص المناسب لي؟

سؤال قد يتأخر البعض في طرحه 10 أو 15 سنة.

من المؤكد انك سمعت بقصص مثل
الطبيب الذي قضى سنوات طويلة في الممارسة الطبية، ثم اكتشف أن شغفه الحقيقي في التسويق وحول مساره بالكامل.

العسكري الذي قضى اكثر من ١٥ سنة في السلك العسكري قبل ان يتحول إلى المجال الاكاديمي

والأمثلة أكثر مما يمكن حصرها هنا.

المشكلة أن كثيرًا من الناس يربطون بين عدد السنوات التي قضوها في مجال معين وبين ضرورة الاستمرار فيه. وكأن السنوات الماضية عقد لا يمكن التراجع عنه.

بينما الواقع يقول ان السنوات السابقة لم تضيع.
هي خبرة ومعرفة وتجارب ستنتقل معك أينما ذهبت.

السؤال الاهم هنا:
هل أنا في المسار المهني المناسب لي كشخص ام هو تخصص بدأته ومستمر فيه تحت اي ظرف ؟

لمعرفة ذلك يمكنك ان تسال نفسك:

-> هل أستمتع فعلًا بما أعمل أم أؤديه فقط لأنني اعتدت عليه؟
-> هل أشعر بالحماس لتعلم المزيد في هذا المجال؟
-> هل أقرأ عنه وأتابع مستجداته من تلقاء نفسي؟
-> هل أرى نفسي أمارسه لسنوات قادمة؟
-> هل نقاط قوتي الطبيعية تتوافق معه؟
-> هل أشعر بالإنجاز بعد العمل أم فقط بالإنهاك؟

إذا كانت أغلب الإجابات (لا) فربما أنت ببساطة في المسار المهني الخطأ.

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

قد تستثمر المنظمة في أنظمة جديدة، وتطور الإجراءات، وتعيد الهيكلة….

لكن كل ذلك قد لا يحقق الأثر المتوقع إذا بقي الموظفون يعملون بعقلية وأدوات الأمس.

اليوم، تجاهلك تدريب الموظفين على تطبيقات الذكاء الاصطناعي قد يعني:

= بطء أكبر في الإنجاز
= تكلفة تشغيل أعلى
= اعتماد مستمر على الأعمال اليدوية
= فرق عمل أقل قدرة على المنافسة
= فجوة متزايدة بين المنظمة والسوق

ايضا البدء بالتدريب بشكل خاطئ… مثل دورات عامة بعنوان: "مقدمة في الذكاء الاصطناعي"
لن يفيدك بشي لأننا تجاوزنا هذا المستوى وأصبح الجميع يعرفون معنى ذكاء اصطناعي

اذن، البداية العملية يجب ان تكون مخصصة:

1- حدد أكثر المهام استهلاكًا للوقت داخل كل إدارة
2- ابحث عن تطبيقات ذكاء اصطناعي مرتبطة بهذه المهام تحديدًا
3- درب الموظفين على استخدامات ��ملية مرتبطة بعملهم اليومي
4- قس الوقت أو الجهد الذي تم توفيره
5- وسّع التجربة تدريجيًا بعد ظهور النتائج

يجب ان نعي ان تدريب الموظفين على الذكاء الاصطناعي اليوم ميزة إضافية… بل خطوة لتقليل خطر التأخر عن سوق يتغير بسرعة كبيرررة جدا

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

هل تطبق السياسات بنصّها… أم بروحها؟

كثير من القرارات داخل المنظمات توصف بالظلم رغم أنها "مطابقة للسياسة"

لماذا؟

لأن البعض يرى أن العدالة تعني:
تطبيق نفس القاعدة، على الجميع، في كل الحالات، دون استثناء.

لكن هل هذا عدل دائما؟

أحيانًا،
يكون الالتزام الحرفي بالسياسة هو أسرع طريق لنتيج��… لم تُكتب السياسة لأجلها أصلًا.

وأحيانًا أخرى:
- تتعطل الأعمال،
- تتأخر القرارات،
- وتزداد البيروقراطية…

ليس بسبب ضعف الموظفين، بل لأن الجميع يطبق سياسة لم يعد أحد يعرف لماذا وُضعت، أو لأنها صُممت لواقع قديم ولم تتطور مع احتياجات العمل الحالية.

فالسياسات لم تكتب لتحفظ.

كُتبت لتحقيق هدف معين.

والنص هو اجتهاد على شكل وسيلة للوصول لهذا الهدف… وليس هو الهدف بذاته.

مثال:

شركة لديها سياسة المكافأة تشترط نسبة حضور 95٪.

موظف متميز، أداؤه استثنائي، ومنتج
وغاب أسبوعًا بسبب ظرف طارئ مؤكد.

التطبيق الحرفي:
← يُحرم من المكافأة

تطبيق روح السياسة:
← يستحقها

لأن الهدف من السياسة هو مكافأة الأداء والانضباط… لا معاقبة الظروف القاهرة.

لكن مهم جدا ان ننتبه إلى ان:

روح السياسة لا تعني فتح باب الاستثناءات دائمًا.

هناك حالات يجب أن تُطبّق السياسة بالنص:

- الامتثال التنظيمي
- السلامة
- المتطلبات القانونية
- حماية البيانات
- الالتزامات المالية

لأن استثناء واحد قد يهدم أصل السياسة.

الخلاصة:
السياسات الجيدة لا تُكتب لتُحفظ…
بل لتُفهم.

والانضباط الحقيقي قد لا يكون في تطبيق النص فقط، ولكن في فهم لماذا وُضعت أصلًا؟

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

تسرب الموظفين لا يحدث فجأة

الموظف لا يغادر يوم استقالته، بل منذ اليوم الذي فقد فيه الشعور بالتقدير أو المعنى.

معالجة التسرب لا تكون بزيادة الرواتب فقط، بل بفهم الأسباب الحقيقية خلف الأرقام:
> ضعف التواصل بين القادة والفرق
> غموض المسار المهني
> بيئة عمل لا تقدر الجهد ولا تصحح الظلم

العلاج الحقيقي يبدأ من الإنصات،
ثم بناء بيئة يشعر فيها الموظف أن صوته مسموع وجهده مقدر ومستقبله واضح

��صيحة للممارسين:
قبل أن تسأل (ليش تركونا الموظفين؟)
اسأل (وش اللي خلاهم يفكرون يتركونا؟)

فالإجابة الأولى تصلح الحاضر،
أما الثانية فهي التي تمنع التسرب القادم

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

تحديد راتب الموظف اليوم غالبًا يعتمد على عناصر واضحة مثل:

> المؤهل
> سنوات الخبرة
> الدرجة الوظيفية
> الرواتب السوقية
> العدالة الداخلية

وهي معايير مهمة بلا شك…

لكن السؤال:

هل هذه العوامل تعطي عدالة ��علية للمجتهد والمهمل؟

فالواقع أحيانًا يظهر مفارقات مثل:

موظف تتضاعف مساهمته وإنتاجيته مع الوقت، لكن دخله لا يتحرك إلا عبر ترقية أو انتقال لجهة أخرى
ولهذا أصبح الانتقال بين الشركات عند البعض وسيلة لتحسين الراتب وتعويض أثر وإنتاجية مرتفعة لم يقابلها تحسن مادي داخل المنظمة

وهنا تظهر فكرة مختلفة:

ماذا لو أصبح جزء أكبر من دخل الموظف مرتبط بما يحققه فعلًا، وليس فقط بالمسمى أو الدرجة؟

مثل:

> الأثر على النتائج
> جودة المخرجات
> سرعة الإنجاز
> حل المشكلات والابتكار
> رضا العملاء
> المساهمة في الإيرادات أو خفض التكاليف

بمعنى آخر…

قد ينتقل السؤال من:

ما درجتك الوظيفية؟ —>إلى—> ما القيمة التي تحققها؟

لذلك قد يصبح من الطبيعي مستقبلًا أن تجد:

أخصائي يمتلك أثرًا واضحًا على الأعمال يحصل على دخل أعلى من مدير بخبرة أطول… لأن المقابل أصبح مرتبط بالقيمة أكثر من المنصب.

وقد تبدو هذه الفكرة أكثر قابلية للتطبيق مع تطور الذكاء الاصطناعي وقدرته على تحليل الأداء والإنتاجية بشكل مستمر.

لكن بالمقابل، لا يخلو هذا النموذج من تحديات مثل:

>> منافسة غير صحية
>> ضغط مستمر لتحقيق النتائج
>> ضعف التعاون بين الفرق
>> تجاهل الأعمال المهمة التي يصعب قياس أثرها مباشرة

لذلك ربما لا يكون مستقبل الرواتب هو اختفاء السلالم الوظيفية…

بل إعادة تعريف وزنها مقارنة بالأثر الحقيقي الذي يصنعه الموظف.

السؤال:

لو عرض عليك منصب الدفع حسب إنتاجيتك وأداءك ! فهل ستقبل ؟ ام تفضل الراتب الثابت التقليدي حسب المنصب ؟

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

Red Circle vs Green Circle

في عالم التعويضات، وتحديدا فيما يتعلق بسلم الرواتب، تستخدم هذه المصطلحات لوصف وضع الموظف في سلم الرواتب:

← Red Circle: الموظف يتقاضى راتب أعلى من الحد الأقصى لنطاق درجة وظيفته
← Green Circle: الموظف يتقاضى راتب أقل من الحد الأدنى لنطاق درجة وظيفته

تظهر هذه الحالات بسبب:
← بناء سلم رواتب جديد
← تحديث النطاقات بناء على مسح سوقي
← إعادة التسكين الوظيفي
← اندماج أو استحواذ بين شركات

كيف نتعامل معها؟ (مقترحات)
Red Circle:
← تجميد الراتب حتى يلحق به النطاق مع مرور الوقت (غير عملي للأسف وغالبا بيستقيل الموظف)
← منح علاوات ع شكل مكافأة لمرة واحدة بدلاً من زيادة الراتب الأساسي
← مراجعة الوصف الوظيفي، فقد يكون الموظف يقوم بدور أكبر فعلاً

Green Circle:
← خطة تصحيح تدريجية للوصول إلى الحد الأدنى خلال فترة محددة
← التصحيح الفوري إذا كان الفارق بسيطاً
← التأكد من أن التسكين الوظيفي صحيح قبل أي إجراء

(هل واجهت حالة Red أو Green Circle في ش��كتك؟ وكيف عولجت؟)

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

عندما تواجه المنظمة مشكلة في الاستقطاب أو التسرب الوظيفي…

غالبا يكون أول اقتراح:
هو زيادة الرواتب

لكن غالبا هذا الحل هو حل مؤقت وربما يخلق مشاكل إضافية

قد تجد منظمتين بنفس عدد الموظفين وميزانية رواتب متقاربة…

إحداهما:

- تستقطب الكفاءات
- تحافظ على الموظفين
- وتحقق نتائج تشغيلية جيدة

والأخرى:

- تعاني من دوران وظيفي
- صعوبة في التوظيف
- وشعور مستمر بعدم العدالة

رغم أن إجمالي الميزانية متقارب.

الفرق أحيانا لا يكون في كم تدفع المنظمة
بل في لمن تدفع تلك الرواتب ؟

مثلا:
قد تستهلك بعض الفئات الوظيفية نسبة مرتفعة من الميزانية دون ارتباط واضح بالأثر،
بينما تواجه وظائف تشغيل��ة أو تخصصية مؤثرة ضعفا في التنافسية أو الاستقرار.

لهذا، قبل تعديل الرواتب أو بناء مزايا جديدة…

اسأل:

كيف تتوزع ميزانية الرواتب حاليا؟
وهل يعكس التوزيع احتياجات العمل وأولويات المنظمة؟
وهل الوظائف الأعلى تكلفة هي فعلا الأعلى أثرا؟

تحليل توزيع الرواتب قد يكشف تحديات لا تظهر في التقارير المعتادة، مثل:

- تضخم الإنفاق في بعض المستويات الوظيفية
- ضعف الاستثمار في الوظائف الجوهرية
- فجوات بين الهيكل التنظيمي والتوزيع الفعلي للرواتب

الخلاصة:
ليست كل مشكلة تسرب او صعوبة استقطاب هي بسبب نقص الميزانية

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

الملف التعريفي للوظائف Job Profile

هل سبق لك وأن طورت بطاقات وصف وظيفي،
وكنت تعاني من تفاوت مسؤوليات ومتطلبات الوظائف لنفس المستوى الإداري بسبب صعوبة المحافظة على الاتساق أثناء إعداد البطاقات…

الحل في هذه الاداة (Job Profile)
وهي وثيقة مرجعية تُستخدم لتوحيد المعايير الخاصة بكل مستوى أو عائلة وظيفية داخل المنظمة.

فعلى سبيل المثال:
بدل أن يتم إعداد كل بطاقة وصف وظيفي بشكل منفصل،
يساعدك الـ Job Profile على تحديد:
> نطاق المسؤوليات المتوقع لكل مستوى
> المؤهلات والخبرات المناسبة
> الجدارات والمهارات المطلوبة
> مستوى الصلاحيات والاستقلالية
> ومعايير التدرج الوظيفي

مما يساهم في:
- تقليل التفاوت بين الوظائف المتشابهة
- رفع جودة الوصف الوظيفي
- تسهيل التوظيف والترقيات
- وتحقيق قدر أكبر من العدالة والاتساق التنظيمي

لذلك، تعتمد كثير من المنظمات المتقدمة على الـ Job Profile كمرجع أساسي قبل تطوير بطاقات الوصف الوظيفي.

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

هل لديك قاموس جدارات… أم مجرد مسميات وظيفية؟

قاموس الجدارات ليس وثيقة نظرية، بل هو اللغة التي تُترجم بها الاستراتيجية إلى سلوك وأداء داخل المنظمة.
من خلاله تُحدد ما “يجب أن يكون عليه” الموظف، وليس فقط ما “يجب أن يفعله”.
بدونه، تصبح قرارات التوظيف، التقييم، والتطوير مبنية على الاجتهاد… لا على معايير واضحة.

المنظمات التي تبني قاموس جدارات واضح، لا تُحسّن الأداء فقط… بل تُعيد ضبط منظومة الموارد البشرية بالكامل على ��سس عادلة وقابلة للقياس

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

الاستراتيجية ببساطة …

- الرؤية والرسالة: تحدد الاتجاه والغاية.
- التحفيز: يعزز التزام الموظفين.
- الثقافة التنظيمية: تضبط القيم والسلوكيات.
- القيادة: تقود وتوجه التنفيذ.
- الأداء: يقيس النتائج ويكشف الفجوات.
- الأنظمة: تدعم التنفيذ بالأدوات والإجراءات.
- بيئة العمل والمستهدفات السوقية: تضمن المواءمة مع الداخل والخارج.

برأيك:
من بين هذه المكونات، أيها تعتبره الأكثر حساسية في نجاح الاستراتيجية ؟

[د. عبدالله بن عثمان العثمان @ABDULLAH_0026]

https://t.co/4xk9j1vveG

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

هل قمت بتقييم نضج الموارد البشرية في منظمتك ؟

كثير من المنظمات أجرت تقييماً لنضج إدارة مواردها البشرية، وخرجت بنتيجة تبدو جيدة لكن الواقع التشغيلي يقول عكس ذلك تماماً. المشكلة ليست في أداة التقييم، بل في الطريقة التي يُطبَّق بها.

هذه خمسة أخطاء شائعة يقع فيها ممارسو الموارد البشرية عند تقييم مستوى النضج المؤسسي:

الخطأ الأول: تقييم النضج بناءً على وجود الوثائق لا على الممارسة الفعلية
وجود سياسة مكتوب�� لا يعني أنها مطبّقة. كثير من المنظمات تحصل على درجة مرتفعة لأن لديها أدلة وإجراءات موثّقة، بينما الواقع اليومي مختلف تماماً. التقييم الحقيقي يقيس ما يحدث فعلاً، لا ما هو مو��ود في الأدراج.

الخطأ الثاني: مقارنة المنظمة بمنظمات مختلفة في الحجم أو القطاع
النضج مفهوم سياقي — ما يُعدّ متقدماً في منظمة ناشئة قد يكون مقبولاً فقط في مؤسسة كبيرة. المقارنة الصحيحة تكون مع منظمات مماثلة في الحجم والقطاع والمرحلة، لا مع أفضل الممارسات العالمية بشكل مجرد.

الخطأ الثالث: تقييم النضج مرة واحدة ثم اعتباره ثابتاً
نضج الموارد البشرية ليس شهادة تُمنح مرة واحدة — بل حالة متغيرة تتأثر بنمو المنظمة وتغيّر القيادة وتطوّر الأعمال. التقييم الذي أُجري قبل ثلاث سنوات لا يعكس الواقع الحالي بالضرورة.

الخطأ الرابع: الاعتماد على رأي فريق الموارد البشر��ة وحده دون أطراف أخرى
تقييم النضج من منظور فريق الموارد البشرية فقط يُنتج صورة منحازة. المديرون التنفيذيون والموظفون وقيادة الأعمال يرون جوانب مختلفة من نفس الواقع — وغيابهم عن التقييم يجعل النتيجة ناقصة.

الخطأ الخامس: ربط نتيجة التقييم بالدفاع عن الإدارة لا بالتطوير الفعلي
حين يُستخدم التقييم لإثبات أن “الموارد البشرية تعمل بشكل جيد” ��دلاً من الكشف عن الفجوات الحقيقية، يفقد قيمته كأداة تطوير. التقييم الصادق يكشف ما يحتاج إلى تحسين، لا ما يبدو جيداً أمام الإدارة العليا.

نضج الموارد البشرية لا يُقاس بما تملكه، بل بما تمارسه يومياً (والفرق بينهما أكبر مما تتوقع)

سؤال مباشر: هل قمت بتقييم نضج الموارد البشرية في منظمتك ؟ وهل كشف فجوات حقيقية، أم جاء ليؤكد ما تعرفه أصلاً؟

[EPEC | ايبيك @Epec_HR]

عيدكم مبارك وكل عام وانتم بخير