junpei IT・データ責任者（DX推進）

エンジニア、ITコンサルタント→スタートアップのプロダクトマネージャー（PdM）→データ責任者、最近IT責任者にもなりました。｜Webエンジニアリング全般、データ分析、データマネジメント、会計、salesforce、dbt、SQL、LLM｜意思決定をシンプルにしたい│一蘭が大好物

[junpei IT・データ責任者（DX推進） @junpei0029]

4/1付けで、部長相当職になりました。
これからは会社の全データ（プロダクト、マーケティング、販売、財務、管理会計、人事、労務など）のデータマネジメント、データ活用を推進していきます。

[junpei IT・データ責任者（DX推進） @junpei0029]

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[junpei IT・データ責任者（DX推進） @junpei0029]

社長が技術者なので、ITや技術の話がちゃんと通じます！

コーポレートITも「社内の困りごと対応」だけじゃなくて、AI活用、自動化、セキュリティ強化など、会社をもっと良くするためにいろいろ仕掛けていける環境です！

[株式会社クラウドネイティブ Cloud Native Inc. @CloudNative_inc]

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[Keisuke Nishitani @Keisuke69]

ほほう、こんなツールが

AIエージェントを会社で使いたい！→「え、セキュリティどうするの？」　企業導入への技術的アプローチ #Security - Qiita https://t.co/ct7zqOGNJA

[りょうま @engineer_ryoma]

あれだけ大量の画像・動画をアップロードさせて、「S3のコストをどう抑えてるんだ？」ってずっと疑問だったけど、結局はライフサイクルルールで日数ごとにストレージクラスを移動という、めちゃくちゃ堅実な運用で凌いでた。ストレージクラス設計はマジでバカにできないな。
https://t.co/Iw9VX41dcB

[広木 大地/ エンジニアリング組織論への招待 @hiroki_daichi]

新しいツールを導入したとき、「まず使われ度合いを測ろう」と動き始めるチームをよく見ます。

気持ちはわかるのですが、手順が逆になっていることが多い。

指標設計の正しい順序は、
「目的のアウトカム指標 → それが動かない理由の仮説 → 仮説を確認する先行指標」
です。

アウトカム指標がすでに取れているなら、まずそれを見ればいい。先行指標の設計は、「目的の数字が動いていない」と確認できてから初めて意味を持ちます。

測定にもコストがかかります。観測装置を増やすことは、問題解決の代替にはならない。「何が問題かわからないまま計測を精緻化する」のは、調査している感覚は得られるけれど、アクションにはつながりにくい。

細かく測ることより、何を解こうとしているかを先に決める。指標は目的から逆算するものです。

[Kazunori Sato @kazunori_279]

Google Workspace CLIが出た：https://t.co/NgxiGdJvXj

[junpei IT・データ責任者（DX推進） @junpei0029]

@satoyuki_jp そうですね！
安易にメンバーの仕事を取っていないかということを意識しています！
取ってしまうと、マネジメントの時間もメンバーの成長も同時に失う気がしています。

[junpei IT・データ責任者（DX推進） @junpei0029]

1分間マネジャーの時間管理ですねー！忘れないように心がけたい。

[30代マネージャーの備忘録。気合いより構造 @kabu_nare]

https://t.co/SZxI0akOK3

[広木 大地/ エンジニアリング組織論への招待 @hiroki_daichi]

@t_wada ありがとうございます！
資料ぶら下げときます

https://t.co/iaxrQ8Xk8I

[30代マネージャーの備忘録。気合いより構造 @kabu_nare]

https://t.co/SZxI0akOK3

[Masato SERIZAWA | SmartHR CEO @masato_serizawa]

「SaaS is Dead」文脈で、AI技術を持ってしても業務システムを内製化してはいけない理由を書きました！
これは、SaaSベンダーCEOとしてもそうですが、それ以上に、元エンジニアとしての切なる思いです。
読んでくれ〜
https://t.co/gYYjMf5ThZ

[堀江裕介/クラシル @yusuke_horie]

クラシル社内で事業責任者育成を担当し始めました。その第一回目の研修資料を外部にも公開します。クラシルを経営してきた中で重視してきた心得を纏めました。1万字程度の重厚な内容になってしまいましたが、無料ですので是非読んでみてください。

見出しはこちらです

①ゲームの違いを認識する
②全責任を負う覚悟を持つ
③市場選定に全力を注ぐ
④最強のチームを作る
⑤正しいことを実行し続ける
⑥意思決定の速度と質を高める
⑦数字で語り、数字を見抜く
⑧伝える力を磨く
⑨撤退・損切りを恐れない
⑩時間軸を使い分ける
⑪自分自身をマネジメントする
⑫失敗と向き合う
⑬ステークホルダーを大切にする

[麻野耕司 |ナレッジワーク @asanokoji]

マネジメントをする上で役に立った書籍を13冊紹介します。

週末に個人で開催しているManagementBootCampで「この内容をもっと学ぶための参考書籍があれば教えて下さい」という質問があったのですが、こちらで回答とさせて頂きます。

ManagementBootCampで紹介しているマネジメントセオリーは、こういった書籍の内容を実際のビジネスで活用できるようにコンパクトにまとめたものになります。

まとめる中で削ぎ落としてしまったものが沢山ありますので、良ければ書籍もご覧下さい。

随分昔に読んだきりの本もありますので、記憶がやや曖昧なものもあり、内容に齟齬あれば申し訳ありません。

〈マネージャーの役割〉

「経営者の役割」（C・バーナード）

「組織の三要素」「能率と効率」「個人人格と組織人格」など、組織と経営者について根本的なメカニズムから学べる良書。「経営者の役割は事業の成功と社員の幸福の同時実現」という自分の経営思想の根底を作ってくれた本。日本語訳が難解。

〈フィロソフィーマネジメント（理念）〉

「ビジョナリー・カンパニー」（ジム・コリンズ）

「時を告げるのではなく、時計を作る」「基本理念を維持し、進歩を促す」「カルトのような文化」といった個人ではなく理念で組織を動かしていく方法を学べる経営者必読の書。

〈ストラテジーマネジメント（戦略）〉

「戦略策定概論」（波頭亮）

「戦略とは」「外部環境と内部資源」「全社戦略・事業戦略・機能戦略の違い」などについて俯瞰的に学べる書。波頭亮さんの書籍は「組織設計概論」「リーダーシップ構造論」も合わせてオススメ。

「戦略フレームワークの思考法」（手塚貞治）

世にある様々な戦略フレームワークの相対的な位置関係や影響関係を分かりやすく教えてくれる書籍。僕はこれで戦略というものに対する理解がかなり進んだ。戦略の入門編にオススメ。

「ブルー・オーシャン戦略」（チャン・キム、レネ・モボルニュ）

「価値」というものについて掘り下げて考えられる良書。バリューイノベーションのために「増やす」「付け加える」だけでなく「減らす」「取り除く」という方法があるのは発見。事例が面白い。

「ゼロ・トゥ・ワン」（ピーター・ティール）

「競争」というものについて深く学べた。「ラストムーバー」になるための「技術的特権」「規模の経済」「ネットワーク効果」「ブランド」という視点が自分に深く刻まれた。

〈パフォーマンスマネジメント（成果）〉

「見える化 強い企業をつくる見える仕組み」（遠藤功）

「素晴らしい戦略があったとしてもそれを動かしていくのは現場。では、強い現場はどうやって作るのか？」について教えてくれる本。現場を動かすための管理帳票の設計に活かされている。

「トヨタ生産方式」（大野耐一）

トヨタの「カンバン方式」や「カイゼン」について学べる本。「問題を隠さない」「なぜを繰り返す」などのアプローチの裏側にある「現場が主体」「人を責めない」などの思想が深く刻まれている。

「フェイスブック流最強の上司」（ジュリー・ズオ）

ミドルマネージャーの仕事全般について触れられているが、会議を「情報共有」「意思決定」「アイデア創出」「問題解決」の四つに分類する考え方は特に参考になった。

「ハイ・アウトプット・マネジメント」（アンディ・グローブ）

マネージャーの成果を「組織が生み出した成果の総和」と定め、いかにしてレバレッジをかけるかを教えてくれる。会議に対する具体的なアプローチを学んだ。

〈ピープルマネジメント（人材）〉

「無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論　18人の巨匠に学ぶ組織がイキイキする上下関係のつくり方」（海老原嗣生）

経営学・組織論・社会学などの学術的知見を分かりやすく紐解いてくれる。内発的動機づけの重要性をマネジメントの軸に定めながら、具体的なサイクルやアプローチを教えてくれる。

「心理学的経営　個をあるがままに活かす」（大沢武志）

リクルートのNo.2だった大沢武志さんの著。「人間は合理的に動かない」というマネジメントにおいて必ず向き合わないといけないテーマについて心理学の視点から学べる書。

「1分間リーダーシップ」（ケン・ブランチャード）

SL理論（Situational Leadership）を知っているか、知っていないかでピープルマネジメントには大きな差が出ると思う。部下の指導には絶対解はなく、「状況に合わせたアプローチが必要」という最適解の重要性と方法論を分かりやすく教えてくれる。