Olivia
Online
LeConsult
@LOKassociation
Riyadh, Kingdom of Saudi Arabia
Joined December 2017
0 Following
14.8K Followers
3.6K Posts
فسلفة القياس.
===========
( هذه التغريدة هي فحوى نقاشي مع أحد المسؤ��لين الحكوميين الاسبوع الماضي ،، رأيت نشرها للفائدة).
============
في العمل:
يمكن قياس: سرعة الإنجاز،، ولكن يصعب قياس: صحة الاتجاه،، هل نسير في الاتجاه الصحيح ام لا.
بمعنى قد ننفذ بسرعة… ولكن لا نسير في أفضل اتجاه.
في العلاقات الاجتماعية:
يمكن قياس: عدد رسائل التهاني و التحايا،، لكن يصعب قياس : عمق الود و المحبة.
لان التواصل الكثيف لا يعني علاقة قوية.
في التعلم:
يمكن قياس: عدد الكتب،، لكن
لا يمكن قياس: عمق الفهم
لان الفهم لا يرتبط بعدد الكتب التي اطلعت عليها.
اذن الصحيح :-
•ما الذي يستحق أن يُقاس؟
•وما الذي يجب أن يُفهم حتى لو لم يُقَس؟
المفارقة المهمة:-
أحيانًا، أهم ما في الانجاز لا يظهر في تقارير الاداء.
مثلاً: ثقة المستفيدين ، معنويات فريق العمل، ثقافة المنظمة، … الخ.
هذه أشياء تُلاحظ وتشاهد لكن لا تُختزل في رقم.
هناك مقولة تُنسب إلى ألبرت أينشتاين:-
“Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.”
الترجمة:
ليس كل ما يمكن عَدّه مهمًا، وليس كل ما هو مهم قابلًا للعد
كيف تظهر المشكلة في العمل الحكومي؟
الجهات الحكومية بطبيعتها:
تُطالب بالأرقام
تُحاسَب بالمؤشرات
تُقاس بالأداء
وهذا شي صحي وضروري… لكن الخلل يبدأ عندما تتحول المؤشرات من وسيلة إلى غاية.
فتبدأ الجهة في تحسين الرقم بدل تحسين الواقع.
مثال : مؤشر زمن إنجاز المعاملة،، هذا المؤشر في الواقع يقيس: عدد الأيام فقط ولكن لايقيس هل المعاملة حُلّت من أول مرة؟ هل المستفيد احتاج مراجعات إضافية؟ هل الحل كان عادلًا أم فقط سريعًا؟
قد يتحسن الرقم…
لكن تجربة المواطن لا تتحسن.
مثال آخر : مؤشر عدد المبادرات.
لا يقيس هل المبادرات تعالج أصل المشكلة؟ او هل تتقاطع مع مبادرات جهات أخرى؟ او هل لها أثر مستدام؟
كثرة المبادرات قد تعني نشاطًا،، ولكن ليس بضرورة مساهمتها في التحول المطلوب.
الخطر الحقيقي الذي يجب الانتباه له:-
تجزئة المشكلة
اختزال القضايا المعقدة
مكافئة السلوكيات التي تحسّن المؤشر (وليس الأثر).
إهمال القضايا التي لا تُقاس بسهولة (الثقة، العدالة، التكامل، رضاء المستفيد)
الجهة الحكومة الناضجة لا تلغي القياس، بل تضعه في حجمه الصحيح.
يجب بإستمرار تحدي المؤشرات من خلال من خلال طرح الاسئلة التالية في ورش العمل الداخلي:-
«هل هذا الرقم يعكس الواقع؟»
«ما الذي لا يظهر في المؤشر؟»
«ما الأثر الذي لن يظهر في التقرير؟»
المؤشر يخبرنا بما "تم"، لكن الأثر يخبرنا بما "تغيّر" على الارض ( الواقع).
لماذا تفشل المؤسسات "بعد" تعيين قائد قوي؟
ظاهرة قد تبدو غريبة ومتناقضة !!
في الواقع هذه الظاهرة معروفة وتحدث كثيراً ،، تطرق لها عدد كبير من المتخصصين في القيادة،، وكتب كثيرة تحدثت عنها ،، من أشهر الكتب
The Practice of Adaptive Leadership
"ممارسة القيادة التكيفية"
لرونالد هيفتز ، ألكسندر جراشاو و مارتي لينسكي .
الكتاب يتحدث عن كيف يمارس القائد القيادة في القضايا المعقّدة التي لا تُحل بالقرارات السهلة أو الحلول الجاهزة، بل تتطلب : كشف الواقع كما هو، تحمّل التوتر والمقاومة ودفع المنظمة للتعلّم والتكيّف.
الخلاصة :-
تفشل كثير من المؤسسات بعد تعيين قائد قوي، (وليس قبل ذلك) ، لأن القائد القوي يكشف ما كان مخفيًا أو متسامحًا معه داخل المؤسسة.
قبل قدومه، تكون المؤسسة في حالة استقرار ضعيف: إجراءات روتينية، أداء متوسط، غياب مساءلة حقيقية، لكن الأمور “تمشي”. عند وصول قائد قوي، يبدأ بفرض الوضوح: أهداف محددة، معايير أداء، محاسبة، وربط القرارات بالنتائج. هذا الوضوح يولّد ضغطًا. الأنظمة التي لم تُصمَّم للأداء الحقيقي تُجبَر فجأة على ال��مل. هنا يبدأ الرفض.
الفشل لا يحدث بسبب ضعف القائد، بل بسبب عدم التوافق بين سرعة القائد وقدرة الثقافة المؤسسية على التغيير. القيادات الوسطى قد تقاوم حفاظًا على نفوذها، والموظفون قد يبدون التزامًا شكليًا مع مقاومة داخلية. تظهر هشاشة الأنظمة، وضعف البيانات، وتضارب الصلاحيات.
سبب آخر هو تحميل القائد أكثر مما يحتمل. يُفترض أن القائد وحده سيصلح مشاكل هيكلية عميقة: حوافز خاطئة، تدخلات، إجراءات متقادمة. وعندما لا تظهر النتائج سريعًا، يتآكل الدعم، رغم أن المشكلة في النظام لا في القيادة.
كيف تقنع الآخرين؟
الآلية رقم واحد هي: التعاطف مع الشخص الذي ترغب بالتأثير عليه.
إحصائيات حول كيف ساهم التعاطف في نجاح الأعمال التجارية:
1. وفقًا لموقع براند جينيتكس، 70% من قدرتك في إقناع شخص آخر يعتمد على مدى تعاطفك معه.
2. وفقًا لموقع براند جينيتكس، يعتبر التعاطف أساسيًا لنجاح الابتكار. المنتجات الجديدة، لأن فهم معاناة المستهلك يقود إلى إنتاج خدمة تلبي احتياجه.
3. وفقاً لنفس الموقع،، التعاطف يزيد من المرونة المعرفية والإبداع في حل المشكلا��.
4. وجدت دراسة من INSEAD أن التعاطف في المفاوضات يساعد على كشف فرص التوافق التي لا تبدو ظاهرة في البداية ، مما يؤدي إلى نتائج أكثر نجاحًا.
5. نفس الدراسة تشير إلى أن الموظفين يبحثون عن القادة الأكثر تعاطفًا حتى لو لم يقدموا لهم حلولاً ملموسة.
6. تشير دراسة بعنوان "وهم التعاطف" إلى أن المسوقين الأكثر تعاطفًا مع احتياجات العميل أكثر قدرة على تحقيق مبيعات من المسوقين الذين يركزون فقط على بيع منتجاتهم بنسبة 30%.
7. كشفت دراسة من M&C Saatchi أن نقص التعاطف في فهم تجارب المستهلكين يكلف العلامات التجارية أكثر من 300 مليون دولار سنويًا من الإيرادات المفقودة.
تؤكد كل الدراسات أن التعاطف يزيد من قدرتك على اقناع الطرف الاخر او على أقل تقدير منحه شعور بالرضا والقبول نحوك.
تعريف التعاطف :- هو القدرة على رؤية الأشياء من منظور الشخص الآخر متضمناً فهم معاناته ومشاعره.
هناك مقولة انجليزية :
"Empathy transforms a dialogue into true communication."
التعاطف يحوّل الحوار إلى تواصل حقيقي.
أخيراً.. المرفق خريطة التعاطف تم تطويرها بواسطة Xplane تساعد هذه الأداة على فهم خصائص الشخص ( او العميل ) الذي ترغب بإقناع�� من خلال فهم مشاكله وسلوكه واهتماماته وتطلعاته.
نموذج هيرسون للتفكير.
هو نهج منظم لحل المشكلات يستخدم كمنهج عمل في ورش تطوير البرامج الداخلية وكذلك يستخدم منهج لتطوير التطبيقات التجارية، يتكون من ست مراحل:
1. ما هي المشكلة ؟: تحديد المشاكل، لكل مشكلة : تعريفها ، تحليل تأثيرها، بماذا يساهم حلها.
2. ما هو المطلوب ؟: تعريف ما هو المطلوب ( الوضع المثالي المستهدف ) الذي نسعى للوصول له، النتائج المستهدفة ( الارقام)، الصعوبات ( ان وجدت)، القيم التي يجب الحفاظ عليها، معايير التقييم.
3. ما هو السؤال؟: صياغة عدد من الأسئلة الأساسية التي تحتاج إلى إجابة لمعالجة المشكلة. والطلب من الجميع التفكير في حلها.
4. الإجابات العامة : توليد حلول محتملة من خلال الإجابة على الأسئلة المطروحة.
5. صياغة الحل: تقييم وتصفية الحلول لتتوافق مع الأهداف التجارية او أهداف المنظمة.
6. تخصيص الموارد: تخطيط التنفيذ من خلال تحديد الموارد والفريق اللازم لحلها.
يشجع النموذج على التفكير الإبداعي ويمكن تطبيقه على مشروعات متنوعة سواء تجارية أو تنظيمية (داخل المنظمة) يعتبر من أشهر منهجيات التفكير الجماعي.
Who to follow
جمعية حياتنا 
@hayatonaorg
جمعية رسمية مرخَّصة بترخيص رقم (341) تُعنى بالمشاريع الصحية ومساعدة المحتاجين
هيئة مكافحة الإشاعات
@No_Rumors
هيئة مكافحة الإشاعات منصة تعنى بتتبع الإشاعات وتفنيدها ونشر مصادرها لحماية المجتمعات من أخطارها. [email protected]
مجموعة ليدر | Leader Group
@LeaderGroupLtd
استشارات ادارية | تحول رقمي | تقنية معلومات | تقنيات ذكية (شركة سعودية تصنيف درجة اولى)
عام 2010م اخذت كورس عن تأطير الرسائل ،، سأشرحه بشكل مختصر لكم لتعم الفائدة.
يمكنني أن أقدم لك معلومة بصيغتين: واحدة قد لا تلفت انتباهك، والأخرى ستقرأها بعناية أو على الأقل ستحظى باحترامك، وفي الغالب ستقبل بنتائجها وتوصياتها.
هذا بفضل أسلوب يُسمى "تأطير الرسالة" (Message Framing).
تصدر الشركات الاستشارية أو ال��نظمات الدولية نتائج دراسات مصحوبة بملخص مكتوب بعناية، بحيث يظهر الأمر كأن الدراسة تثبت صحة استراتيجية الشركة أو صحة تشريع دولي معين.
إليك أبرز أساليب تأطير الرسائل:
1. التأطير الإيجابي: التركيز على الفوائد أو المكاسب من توجه أو اختيار معين.
2. التأطير السلبي: التركيز على التكاليف أو الخسائر المرتبطة بخيار معين.
3. التأطير العاطفي: استخدام نداءات ذات أساس إنساني أو اجتماعي للتأثير على استجابة الجمهور.
4. التأطير البصري: انتقاء الصور أو العناصر البصرية لتشكيل كيفية إدراك الرسالة.
5. التأطير السردي: صياغة قصة حول الرسالة لجعلها أكثر ارتباطًا وجاذبية.
تُستخدم هذه الأساليب بطريقة مدروسة للتأثير عليك ودفعك نحو ا��جاه معين.
من المهم للقياديين فهم هذه المهارة وتطويرها إذا رغبوا في زيادة قدرتهم على التأثير.
أيضًا، فهمك لهذا الأسلوب يجعلك أكثر وعيًا عندما تقرأ مقالًا أو دراسة معينة بحيث لا تسرع في قبول التوصيات قبل فحص الأسس والإثباتات التي قامت عليها الدراسة.
أدركت في أحد مراحل حياتي، بعد تأسيس شركة ليدر بخمس سنوات، أن هناك شيئًا اسمه Tacit knowledge وهي المعرفة الغير قابلة للتعلم التقليدي.
المعرفة الصامتة أو المعرفة اللاشعورية هي المعرفة التي يصعب كتابتها أو تصورها أو نقلها من شخص إلى آخر، مثل الإبداع أو الحس الفني أو بعض مهارات المبيعات.
مشكلة المعرفة الصامتة أن فريق الموارد البشرية لا يستطيع تقييمها في المرشح، كما أن المرشح للوظيفة قد لا يدرك أن لديه نوعًا من أنواع المعرفة الصامتة.
الوسيلة الوحيدة هي أن تقوم أنت بنفسك بمقابلة الموظفين من وقت لآخر للبحث عن تلك الكنوز.
تطوير التحالفات الاستراتيجية هي فن أكثر منه علم. وغالبًا ما يُنظر إليه باعتباره وسيلة للوصول إلى قدرات جديدة ،
الشركات التي تفتقر إلى قدرات التحالف القوية أقل احتمالية لخلق قيم تنافسية جديدة( منتجات وخدمات) وبتالي زيادة احتمالية انهيارها.
تحدد أدبيات الإدارة الجديدة ضرورة وجود وظيفة تحالف متخصصة داخل المنظمة.
يركز إطار العمل 4C على العوامل التحليلية المطلوبة لخلق تحالفات فعالة بالإضافة إلى تحديد القضايا الأكثر أهمية في تقييم إمكانات تحالف معين بين شركتين او أكثر.
العناصر الأربعة هي:
التكامل، توافق الأهداف، توافق المنظمات ، والتغيير .
التكامل:-
صميم أي علاقة تعاونية هو فكرة أن كل طرف يجلب موارد وقدرات مهمة إلى الطاولة. وعلى هذا النحو، فإن الخطوة الأولى هي الانخراط في بحث واسع النطاق عن شركاء محتملين لديهم قيمة مكملة للقيمة التي لدينا.
أهداف متوافقة:-
يرتكب المديرون خطأ فادح من خلال افتراض أنه إذا كان لدى الشريك المحتمل موارد تكميلية قوية، فانه سيكون حليف محتمل.
الواقع ان وجود موارد تكميلية بحد ذاته لا يكفي. لا بد من تطابق أهداف الحلفاء . تطابق الأهداف هو قضية منفصلة تمامًا وهو بالمناسبة المجال الأكثر أهمية.
اذن نحتاج لنقاشات أعمق لضمان تطابق الأهداف ( ولتوضيح هذه النقطة بشكل مبسط دعون نأخذ هذا المثال، لو عندنا شركة صغيرة لتصنيع منتج مثل خلاط عصير وترغب بتوقيع اتفاقية مع اكسترا لبيع هذا المنتج من خلا�� معارض أكسترا، قد يكون لدينا عائق عدم توافق الاهداف ،، لان الشركة الصغير تتوقع بيع منتجها في اليوم التالي في كل المعارض ،،ولكن أكسترا ترى عدم طرح المنتج في بعض المنافذ لوجود منتج أخر. هذا مثال بسيط جداً عن مايسمى عدم توافق الأهداف ).
التوافق
بمج��د أن يتضح أن الشريك المحتمل لديه موارد تكميلية وأن الأهداف متطابقة، ستكون وصلت للمرحلة الثالثة .
حتى مع توافق الموارد التكميلية و الاهداف لا يعني ان الصفقة قد تمت.
في الواقع حتى الشريكين الراغبين في عقد التحالف قد يجدان صعوبة في العمل معا بسبب عدم التوافق التنظيمي . بمعنى عدم الاتفاق حول الهيكل التنظيمي للتحالف ،، هناك عدة نقاط تنظيمية من المهم التوافق عليها ( من سوف يدير التحالف ، كيف سيتم ادارة الاتصال التنسيقي، من يملك صلاحية منح القرار،، اي تنسيق تسويقي او تشغيلي أو مالي أخر).
التغيير
غالبًا ما يتم تجاهل هذا العامل. ولكنه عامل في غاية الأهمية.
تحدث ال��حالفات على مدى فترة محدودة وقد تتغير الظروف في كل من العناصر الثلاثة الأخرى (التكامل والأهداف المتوافقة والتوافق) من المهم معرفة انه غالبًا ما يُنظر إلى التحالفات على أنها سباق تعلم حيث يسعى كل طرف إلى تعلم المعرفة أو القدرات المهمة من الطرف الآخر ، وذلك لسببين : لتقليل حجم المخاطرة في حالة فشل التحالف وفي احيان اخرى تكون مقصودة و مخطط لها .
عموماً في بعض الحالات،، و��مجرد تحقيق التعلم، قد ينسحب الشريك من التحالف وينتهي التحالف .
لذا من المهم الإستعداد للتغير واعتباره أحد مخاطر التحالف من خلال خطة داخلية وايجاد بدائل.
شباب ..
أكبر قاتل للإبداع هو الاستناد إلى الفرضيات المسبقة.
احرص على عدم تبني افتراضات في وقت مبكر جدًا لأن هذا قد ينهي أي محاولة ابتكار.
أحد مبادئ الإبداع هو تحدي الفرضيات.
ما هو تحدي الافتراضات؟
او
challenging Assumptions
او
Challenging
“Thinking-as-Usual”
هي أحد طرق تحفيز التفكير الابداعي و يسمونها ايضاً نهج العودة إلى الأساسيات وهذا يتضمن تعديل الأفكار الأساسية التي 
تحمل��ا كفرد او كشركة.
تميل الافتراضات إلى أن تكون حقائق عمل أساسية لا يمكن هزها بسهولة. وهذا بدوره قد يقودك الى حسابات خاطئة،، المطلوب هو مراجعة فرضياتك و بعض تصوراتك لكي تتاكد من صحتها وانه تم تكوينها بشكل علمي وليس بشكل عاطفي او من خلال قناعات غرسها الاخرون لديك، ولكي اعطي 
لديك موظف تؤمن بانه غير متعاون وليس نشيط بما يكفي،، ولكن عندما تراجع الحقائق لا تجد سوا فرضيات وصلتك من مديره المباشر،، قد تكون تلك المعلومات قناعات مديره او "مخاوف" مديره،، ولكنها ليست الواقع،، وربما تكون على وشك التخلص من عضو فاعل في فريقك بأسلوب غير علمي وغير منطقي
تذكّر المقولة: "التأخر في صنع القرار أكثر كلفة من اتخاذ قرار خاطئ".
سينظر الرئيس التنفيذي إلى الموظفين القادرين على اتخاذ قرارات سريعة. الأهم من ذلك أن يكون قرارك عقلانيًا ومبنيًا على أساس منطقي ومدعومًا بالحجج والأدلة.
قد يكون من الجيد أن تستند إلى سلسلة من الأسئلة والأجوبة المنطقية مع دعم إجابتك بأدلة حقيقية مثبتة.
أرفقت لكم أسماء أشهر نماذج صنع القرار.
من كتاب "الإدارة الاستراتيجية وسياسة الأعمال "
للمؤلفين ويلين، هانجر ، هوفمان وبامفورد.
مصفوفة ADL من "آرثر دي. ليتل" والتي تشرح طريقة إدارة المحفظة الاستثمارية:-
١. م��فوفة ADL هي طريقة لإدارة المحفظة تستخدم تقييم الصناعة وتقييم قوة الأعمال كأبعاد لها. يتضمن تقييم الصناعة تحديد دورة حياة الصناعة، بينما يشمل تقييم قوة الأعمال تصنيف وحدات الأعمال الاستراتيجية للشركة ضمن واحدة من خمس (أو ست) مراكز تنافسية: مهيمنة، قوية، مواتية، قابلة للحياة، ضعيفة (وغير قابلة للحياة). وهذا ينتج مصفوفة من خمس مواقع تنافسية مقابل أربع مراحل من دورة الحياة. التموضع في المصفوفة يحدد استراتيجية عامة.
٢. تعريف خط الأعمال في مصفوفة ADL
في نهج مصفوفة ADL، يجب على المخطط تحديد الأعمال المنفصلة من خلال إيجاد القواسم المشتركة بين المنتجات وخطوط الأعمال ��استخدام المعايير التالية كدليل:
- المنافسون المشتركون
- الأسعار
- العملاء
- الجودة/الأسلوب
- القابلية للبديل
- التصفية أو التصريف
٣.تقييم مرحلة دورة حياة الصناعة في مصفوفة ADL
يتم تقييم مرحلة دورة حياة الصناعة لكل شركة على أساس:
- حصة السوق التجارية
- الاستثمار
- الربحية وتدفق النقد
٤.تقييم الموقع التنافسي في مصفوفة ADL
يعتمد الموقع التنافسي للشركة على تقييم المعايير التالية:
- مهيمن. نادر، غالبًا ما يكون نتيجة لاحتكار شبه كامل أو قيادة محمية.
- قوي. يمكن للشركة القوية اتباع استراتيجية دون الكثير من الاعتبار لتحركات الشركات المنافسة.
- مواتي. الصناعة مجزأة. لا يوجد قائد واضح بين المنافسين الأقوياء.
- قابل للحياة. لدى الشركة مكانة، إما جغرافية أو محددة بواسطة المنتج.
- ضعيف. الأعمال صغيرة جدًا بحيث لا تكون مربحة أو قادرة على البقاء على المدى الطويل. نقاط ضعف حرجة.
٥. القيود:-
بعض القيود المعروفة لمصفوفة ADL تشمل:
- عدم وجود طول قياسي لدورة الحياة.
- صعوبة تحديد مرحلة دورة حياة الصناعة الحالية.
- قد يؤثر المنافسون على طول دورة الحياة.
ما هي نظرية المسار-الهدف؟
تقول هذه الفكرة التي وضعها روبرت هاوس أن القائد يمكن أن يؤثر على أداء ورضا وتحفيز المجموعة من خلال:
- تقديم مكافآت لتحقيق أهداف الأداء،
- توضيح المسارات نحو هذه الأهداف،
- إزالة العقبات التي تعترض الأداء.
أنماط القيادة الأربعة (هاوس)
1. القيادة التوجيهية: يقدم القائد توجيهات محددة للأداء للمرؤوسين. قارن: نظرية الاحتياجات.
2. القيادة الداعمة: يكون القائد ودودًا ويظهر اهتمامًا بالمرؤوسين.
3. القيادة التشاركية: يستشير القائد المرؤوسين ويأخذ اقتراحاتهم في الاعتبار.
4. القيادة الموجهة نحو الإنجاز: يضع القائد أهدافًا عالية ويتوقع من المرؤوسين أداءً عالي المستوى.
للخريجين الجدد والأشخاص الذين هم في بداية حياتهم المهنية:
ابحثوا عن مسار مهني ولا تبحثوا عن وظيفة.
الفرق بين الوظيفة والمسار المهني.
الوظيفة
- التعريف: عمل محدد تقوم فيه بأداء مهام معينة مقابل أجر.
- التركيز: تحقيق أهداف قصيرة المدى وتلبية الاحتياجات الفورية.
- الالتزام: غالبًا ما تكون مؤقتة أو انتقالية.
- المهارات: قد تتطلب مهارات محددة ولكنها غالبًا محدودة بالدور.
- التقدم: فرص النمو محدودة ضمن نفس الوظيفة.
المسار المهني
- التعريف: رحلة مهنية طويلة الأمد تشمل عدة وظائف وأدوار في مجال معين.
- التركيز: تحقيق أهداف طويلة المدى والنمو المهني.
- الالتزام: التزام عميق بمجال أو صناعة معينة.
- المهارات: تعلم مستمر وتطوير للمهارات.
- التقدم: فرص للتقدم، مثل الترقيات وزيادة المسؤوليات.
الفروق��ت الأساسية
- المدة: الوظائف قد تكون قصيرة الأمد، بينما المسار المهني طويل الأمد.
- الهدف: الوظائف غالبًا تتعلق بتحقيق راتب ؛ المسار المهني يتعلق ببناء طريق مهني وخبرة استراتيجية.
- النمو: المسار المهني يتضمن النمو والتطوير، الوظائف قد لا تتضمن ذلك.
البحث عن مسار مهني بدلاً من مجرد وظيفة له أهمية كبيرة، خاصة في بداية الحياة المهنية. إليك بعض الأسباب:
1. النمو المستمر: المسار المهني يوفر فرصًا للتعلم والتطور المستمر، مما يعزز من مهاراتك وقدراتك.
2. الاستقرار الوظيفي: بناء مسار مهني يساعدك في تحقيق استقرار وظيفي على المدى الطويل بدلاً من التنقل بين وظائف مؤقتة.
3. تحقيق الأهداف: يتيح لك المسار المهني فرصة العمل على تحقيق أهدافك الشخصية والمهنية بشكل متكامل.
4. زيادة الرضا: عندما تعمل في مجال تحبه وتطوّر فيه، يزيد ذلك من رضاك الشخصي والمهني.
5. بناء شبكة علاقات: يساعدك المسار المهني في بناء علاقات قوية ومفيدة مع زملاء في نفس المجال.
6. تحقيق تأثير أكبر: التركيز على مسار مهني يمكّنك من أن تكون مؤثرًا في مجالك، مما يتيح لك فرصة ترك بصمة واضحة.
اختيار مسار مهني يعني الاستثمار في مستقبل مستدام ومجزي.
في بداية حياتك، لا مانع من البحث عن وظيفة، ولكن يجب أن تكون مؤقتة، إلا إذا كانت ضمن المسار المهني الذي تسعى إليه.
تذكر أن الصحيح هو أن أي وظيفة يجب أن تكون نموًا طبيعيًا لك في مسارك المهني.
من كتاب Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us … القيادة: الحقيقة المذهلة حول ما يحفزنا،، للكاتب دانييل إتش بينك
عشرين طريقة يفقد بها المديرون السيطرة:
1. الإدارة التفصيلية: التدخل في كل التفاصيل الصغيرة.
2. ضعف التواصل: عدم توضيح الأهداف والتوقعات.
3. غياب التغذية الراجعة: عدم تقديم ملاحظات بناءة.
4. سياسات غير متسقة: تطبيق القواعد بشكل غير متساوٍ.
5. تجاهل الصراعات: عدم معالجة المشكلات بسرعة.
6. مقاومة التغيير: عدم التكيف مع التغييرات ا��ضرورية.
7. تحميل الموظفين فوق طاقتهم: تكليفهم بالكثير من المهام.
8. غياب الرؤية: عدم توفير اتجاه واضح للفريق.
9. عدم التفويض: عدم توزيع المسؤوليات بشكل مناسب.
10. تجنب المساءلة: عدم تحمل المسؤولية عن الأخطاء.
11. الافتقار إلى التحفيز: عدم تشجيع الموظفين بشكل كافٍ.
12. إهمال تطوير الفريق: عدم الاستثمار في تدريب وتطوير الموظفين.
13. عدم التقدير: عدم الاعتراف بإنجازات الفريق.
14. بيئة عمل سلبية: السماح ببيئة عمل غير مشجعة.
15. عدم الاستماع: تجاهل آراء ومقترحات الموظفين.
16. ضعف إدارة الوقت: سوء التنظيم والجدولة.
17. عدم وضوح الأدوار: غموض في توزيع المهام.
18. الإفراط في الاجتماعات: عقد اجتماعات غير ضرورية.
19. قلّة الموارد: عدم توفير الأدوات والموارد اللازمة.
20. الثقة الزائدة بالنفس: تجاهل نصائح الآخرين والاعتماد فقط على الذات.
أهم ٤ أسباب كفيلة بترقيتك.
أنهيت مكالمة قبل قليل مع أحد مدراء المشاريع في الشركة وقد��ت له نصيحة رغبت بمشاركتها معكم (بعد إختصارها).
بشكل عام، إذا استثنينا الواسطة (على الرغم من أنني لا أؤمن بها)، للحصول على فرص للترقية يجب أن تعرف أن الترقية والتميز الوظيفي مرتبطان بالعوامل التالية:
1. زيادة المسؤوليات: كلما زادت مسؤولياتك، زادت أهميتك وزادت فرصة رغبة الادارة في إرضائك وترقيتك.
2. بناء علاقات مهنية إيجابية: كلما زاد عدد الأشخاص الذين يحبونك، زادت فرص نجاح الأعمال المطلوبة منك وبالتالي زادت فرصة رغبة الإدارة في إرضائك وترقيتك.
3. التعلم المستمر: كلما تعلمت أكثر وزادت خبراتك، أدى ذلك إلى تحسين سرعة إنجازك أو جودة أعمالك أو كلاهما وبالتالي زادت فرص رغبة الإدارة في إرضائك وترقيتك.
4. إظهار القيادة والمبادرة: كلما كنت قادرًا أكثر على قيادة فرق العمل والتواصل الفعّال مع المديرين، وقبول المهام الإضافية، والمشاركة النشطة في الاجتماعات والمشاريع الهامة، زادت أهميتك واحتمالية ترقيتك.
ستكون قراراتك أفضل بمجرد أن تتبنى عقلية التفكير "على المدى البعيد".،،
ليس فقط قرارتك ستكون أفضل بل أن الأشخاص الذين يحملون عقلية "التفكير البعيد المدى" دئماً معنوياتهم عالية لأنهم لا يتأثرون بالصعوبات المرحلية او حتى المعارك الخاسرة.
منظمة ليدر للمعرفة المفتوحة
منظمة غير ربحية متخصصة في مشاركة المعرفة والخبرة مع المجتمع. نؤمن بأن المعرفة قوة، نسعى لجعل المعرفة في متناول الجميع.
بغض النظر عن خلفيتهم أو ظروفهم. نحن نؤمن بأن المعرفة قوة، وأننا من خلال مشاركة معرفتنا، يمكننا تمكين الآخرين من إحداث تأثير إيجابي.
عام ٢٠١٧م تواصل معنا أحد العملاء وكانت طبيعة عمله تحتم عليه إتخاذ قرارات بشكل سريع حت�� في حالة عدم التأكد ١٠٠٪ من المشكلة.
في الواقع هذا يسمى "حل المشكلات في حالة عدم اليقين" او "الادارة في حال عدم اليقين" وهو تخصص اداري عميق وجميل ويجمع بين الادارة العامة و القيادة و التخطيط الاستراتيجي وادارة المخاطر ، مع وجود اخصائي احصاء و تحليل بيانات.
واكثر استخداماتها تكون في ( ادارة التمويل، ادارة الرعاية الصحية، ادارة الامن الداخلي او الامن القومي، ادارة السياسة الخارجية).
في بعض السيناريوهات،،الانتظار طويلاً قبل اتخاذ قرار معين يعرض المنظمة للفشل.
عموماً التكنيك المستخدم لادارة هذه النوعية من مشكلات العمل يتضمن ٣ مراحل:-
١. تحليل سيناريوهات"ماذا لو"
٢.تقدير الضرر في كل سيناريو من سيناريوهات "ماذا لو"
٣. استخدام المنطق الضبابي وهو منطق مبني فقط على احتمالين( نعم/ لا).
لمزيد من المعلومات انصحكم بقراءة كتاب "الادارة في حالة عدم اليقين" للمؤلفة جوديلا غروت.
هل تعرف بناءً على ماذا يصنف الموظفين مديرهم بأنه قائد؟
هل تعرف ماهي المعايير لتي يجب ان تستخدمها لتقيس مستوى القيادة لديك ؟
الجواب: بناءً على 11 معيار
وبالمناسبه هذه المعايير هي جوهر اختبار Paul3C الخاص بتقييم القادة.
المعايير مصنفة الى ٣ مجموعات ( التحدي، الثقة، الارشاد ).
يتحدى القادة الوضع الراهن من خلال:-
1. إخراج الآخرين من مناطق راحتهم؛
2 - خلق رؤية مقنعة؛
3 - وضع أهداف ممتدة؛
4 - طرح أسئلة صعبة.
القادة يبنون الثقة من خلال:-
1. الإيمان بالناس؛
2. الإشارة إلى نقاط قوتهم وتأكيد مواهبهم؛
3. مكافأة التحسن والاعتراف به؛
4. تمكين الناس بالسلطة.
القادة هم مدربون من خلال:
1. توضيح كيف يبدو الأداء الأعلى؛
2. إجراء جلسات تدريبية؛
3.تقديم ملاحظات مفيدة.
نصيحة أمل أن تستوعبها بعمق وتضعها مبدأ في حياتك.
أيّاً يكن "لا تستسلم" …
تذكر.. بمجرد الإستسلام لن تكون هناك فرصة للانتصار.
القادة لا يستسلمون،، الاقوياء لا ينهزمون،، الاذكياء يعلمون ان الفوز مقترن بالصبر والعمل و المثابرة.
لا يجب أن تقلق مطلقًا من الخونة، ثق تمامًا لكونهم خونة فإنهم يتربصون ببعضهم البعض وتظهر عداوتهم تجاه بعضهم عند اول تحدٍّ يواجهونه.
مشاري الذايدي @MAlthaydy كتب إحدى قصص الخونة، يقول:-
عندما قام صدام بغزو الكويت، ولكون الغزو يشكّل تهديدًا لإخوان الكويت فقد قاموا بالاستنجاد بإخوان الأردن ولكن جواب إخوان الأردن كان بمثابة (اذْهَبْ أَنْتَ وَرَبُّكَ فَقَاتِلا إِنَّا هَاهُنَا قَاعِدُونَ).. ليس هذا فحسب بل شجعوا صدام على الاستيلاء على الكويت وحاولوا بكل الوسائل ثني الكويت عن الاستعانة بقوات أجنبية لمساعدتهم في استعادة دولتهم.
Last Seen Users on Sotwe
Bottom Boy
Seen from Canada
sirscape
Seen from United States
aaaa
Seen from Korea
PIGKAPLOY
Seen from United States
shetakesall3
Seen from United States
Allie,, college girls 18+ 💞♥️
Seen from Turkey
pateh nur ilham
Seen from Mexico
Fresie
Seen from United States
Ketlin Groisman
Seen from Turkey
TÜRK PORNO 🇹🇷
Seen from Turkey
Most Popular Users
Elon Musk
@elonmusk
241.6M followers
Barack Obama
@barackobama
119M followers
Cristiano Ronaldo
@cristiano
114.1M followers
Donald J. Trump
@realdonaldtrump
111.8M followers
Narendra Modi
@narendramodi
107.2M followers
Rihanna
@rihanna
98.7M followers
NASA
@nasa
92.4M followers
Justin Bieber
@justinbieber
91.8M followers
KATY PERRY
@katyperry
89.9M followers
Taylor Swift
@taylorswift13
83.8M followers
Lady Gaga
@ladygaga
75.3M followers
Virat Kohli
@imvkohli
73.1M followers
Kim Kardashian
@kimkardashian
70.8M followers
YouTube
@youtube
68.8M followers
Neymar Jr
@neymarjr
66.1M followers
Bill Gates
@billgates
65M followers
Selena Gomez
@selenagomez
62.9M followers
The Ellen Show
@theellenshow
62.3M followers
CNN
@cnn
61.8M followers
X
@x
60.7M followers