アサイさん｜事業成長に組織がついてこない"スケールギャップ"を解消する

マネディク株式会社（Axxisグループ）執行役員｜略歴:上智大卒→ディスコ（採用支援）→トーマツイノベーション（研修,人材育成支援）→JAM（ベンチャー特化組織コンサル）→M&A（被買収）｜事業を伸ばし続けるためのマネジメント育成「マネディク」｜YouTube「すべらない組織マネジメント」｜「組織No.2の会」発起人

[アサイさん｜事業成長に組織がついてこない"スケールギャップ"を解消する @MGRsAssemble]

スピードが速く変化が大きいベンチャー/スタートアップでマネジメントを機能させるには「再現性のあるやり方で、内部で管理職を育てる」ことが結局近道。
その実現を『マネディク』で伴走支援しています📣

"任せられる幹部が育たない"
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－そんなお悩みも解決します！

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「マネジメントの負荷が上がるから・・・」といってマネージャー育成をしない企業】

組織開発や育成系のサービスを提供している手前、「マネジメントの強化はしたいが、一方で負荷もかけたくない・・・」という企業には一定数出会う。
聞けば、特に他に何かしら研修を受けていたり育成系の施策をやっているわけではなく、単純に「業績を伸ばしたり日々のマネジメントで忙しいから」という理由だったりする。
要するに、重要だとは認識していつつも、緊急度が相対的に低くなっているということ。

ただ、断言する。マネジメントは、個人差はあれど「マネジメントの勉強」をしないと決して必要な水準を超えない。
もちろん、最初から一定の人望を持っていたり、生まれつきカリスマ性を持っていて、ある程度人がついてくるような人は存在する。

だが、
・業績が悪化した際にどうふるまえば組織の士気を下げずに立て直せるのか
・事業成長に振り切った際に組織コンディションが悪化するような場面で、どのようにバランスを取るのか
・「何もやりたいことがない」という若手に対して、どのようにキャリア支援をしつつエンゲージメントを高めるのか、逆にやりたいことが明確にあるが能力が伴っていない人をどのように現状に納得させつつ成長させていくのか
・個として優秀だが組織批判を繰り返す人員を、どのように扱えば事業成長と組織カルチャーの保全を両立できるのか

枚挙を上げればキリがないが、上記のようなありとあらゆる問題に直面するマネジメントを、先天的な素養だけで乗り越えられるほど甘い世界ではない。
常に「業績 vs. 組織」「経営層と部下・顧客・他部署のマネージャーなど多くの関係者の間に板挟みになる」など、無限のジレンマにさいなまれるのがマネジメント。

トップの経営者であれば、類まれな創造力やビジネス開発力などで背中で語りながら何とか企業を無理やり���長させることはできよう。
ただ幹部、ミドルマネジメントはトップほどそのような素養を持っていることはないだろうし、かつ組織が拡大していく中で「組織を安定化させる」のが企業におけるマネジメントに求められる役割。そこが脆弱であれば、組織全体にその脆弱性が波及する
・業績が悪化したら人が辞める
・事業が伸びても人が辞める、採用してもすぐ辞める
・若手が3年目で辞める

自分もマネジメント強化をしなかったことで、じわじわと各所で起こっていた課題を察知できず、一気に業績悪化と同時に大量離職が発生した苦い経験がある。

最初からマネジメントできる人なんてほぼいない中で、一定数のマネジメントを抱える企業において、マネジメント強化は本当に緊急度の低い課題なのか。
むしろ最優先で実施することで最��レバレッジの効く施策の1つだと思っている。

マネジメントの負荷が上がるからマネジメント育成ができないというより、「マネジメント育成に投資しないから、マネジメント負荷が高いままになり、それが組織全体に波及する」
300社のベンチャー企業と相対してきて、強く感じる。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

「見て見ぬふりの組織」が、たった3ヶ月で「自走する組織」に変わった理由

同社が直面していたのは、ザ・モデル型組織の弊害とも言える「縦割り・部分最適」の壁。「自分の役割はここまで」という業務への固執が蔓延し、組織が分断されていた。

そこで弊社の「マネディク」を導入いただき、「曖昧耐性」をはじめとしたベンチャーマネジメントの考え方をインストール。

ベンチャー特有の理不尽さや変化を「共通言語」として定義し直したことで、不満を言うだけの他責思考の組織から、自ら提案し成果のために動く組織へと変化を遂げた。

組織課題という「守り」を第三者のプロに任せることで、経営者が本来の「攻め」に集中できるようになった好例だと感じる。

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【導入前の組織課題・組織状態】
事業急成長の裏で起きる「求める成果と人材レベルのギャップ」と「高い離職率」。

ザ・モデル型の分業体制が裏目に出て、「それは私の仕事ではない」というセクショナリズムが横行。

その結果、
「何か問題が起きても『プロダクトが悪い』『環境が悪い』と他責にする」という負の文化が生まれ、経営と現場の間に深い溝ができていた。

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【マネディク導入後の成果】
わずか3ヶ月の超短期集中プログラムで、マインドセットが劇的に変化

具体的におこなったこと
● 「ベンチャーは曖昧なもの」という前提（曖昧耐性）を共通言語化
● 経営者の言葉を第三者視点で「理論」として翻訳し、腹落ち感を醸成
● MGRだけでなくメンバー層も巻き込み、組織全体の基準を引き上げた

事業の成長
● 顧客の言いなり��はなく主体的な「提案」ができるようになり、受注単価が上昇

組織の変化
● 「曖昧耐性」の浸透により、無駄な不満やコミュニ���ーションコストが激減
● 「どうしたらいいですか？（丸投げ）」から「こうしたい（仮説）」へ相談の質が変化
● 組織に合わない人材の代謝が進み、残ったメンバーの純度と連携が強化された

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[末永 雄大｜アクシス(株)代表取締役＠20代のキャリアをサポート（マジキャリ） @yuutasue0501]

Slack創業者のインタビュー内容からの示唆を読み、思わず手が止まりました。

特に「過去の成功に再現性があると思い込むことが最も危険だ」という部分が、今の自分に痛いほど刺さったからです。

アクシスも、初期の成功は“自分の才能”ではなく、
市場のタ���ミング・競合状況・偶然の組み合わせ、
それらが奇跡的に揃った結果に過ぎなかったと、最近になってようやく実感しています。

それでも当時の成功体験は強烈で、
気づけば「この考え方はもう一度勝てる」と思い込んでしまっていた。

これは創業者としての慢心であり、いま振り返ると本当に危険な状態でした。

Slackも “副産物として生まれたプロダクト” から世界的サービスになったように、
成功の大半は狙って作るものではなく、
環境・偶然・チームによって“見つかるもの”だと痛感します。

そして同時に、

創業者の仕事はプロダクトづくりではなく
「チーム」と「文化」の設計である
というメッセージも、今の自分に強く響きました。

過去ではなく、これから。
再現性ではなく、構造づくり。
天才性ではなく、チームと文化。

改めて、ここから仕切り直します。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【リモートワークの生産性が落ちる"本当の"理由】

昨今「リモ���トワークは生産性が落ちる」といってフル出社に回帰する動きが多い中で、根強く残る反発。

実際に生産性が落ちることの根拠としては、様々なことが言われる：
①雰囲気系：一体感とか熱量とか、そういう目には見えない概念的なもの。概念的ゆえに反発が残る。

②直接聞いた方が速い：チャット上でのコミュニケーションに比べて手っ取り早いというもの。これは、「テキストで十分」とか「逆に話しかけられまくることで生産性が落ちる」など様々な反発がある。

①は証明がしづらいので、反発の余地を残してしまうことは致し方ないと考えた方が良い。
合理性を突き詰められるとどうしても弱いのがこういう「雰囲気系」の主張の欠点。

②については、色んな主張があるが、それに関連して僕が思う「リモートワークは生産性が落ちる」ことの最大の理由は、「多くの人はテキストコミュニケーションが下手だから」。
これに尽きる。

テキストのコミュニケーションは、口頭でのコミュニケーションと比べて配慮しないといけないことがたくさんあり、もはや異なる言語を使うくらい明確に差別化をした方が良い
・構造的に記載する：だらだらとポエムみたいに長文を書かずに、テーマ別に記号を駆使しながら（◆とか●とか、【かっこでくくる】とか）、箇条書きでまとめてあげるとか

・背景を記載する：何かしら依頼や要求をしたら、必ずその下に背景を記載してあげて意図のズレが起こらないようにしてあげるとか

・ちゃんとリアクションをしてあげる：誰かが不特定多数に発信したメッセージに対して、無視せずにスタンプなどでリアクションをしてあげないと、2度とそういう発信がなされなくなってしまう（馬鹿らしくなるか、恥ずかしくなる）

・基本は即レス：リモートで��キストでのコミュニケーションになった途端にほぼ会話ができなくなる輩がいるが、これが最大のネック。これなら「出社しろ。じゃないとお前と簡単なやり取りをするのに何時間もかかってしまう」と言われてしまっても仕方がない。スピードが命のベンチャーで、即レスせずにリモートワークを主張するのは害悪でしかない。

他にも挙げていけばキリがないが、これらは決して簡単なことではなく、僕も今まで見てきた中で「この人のテキストコミュニケーションレベルは高い」と思えた人なんて一握りだ。
つまり、リモートワークをしている日は、大抵の人は対面で働いているときよりも「生産性が落ちている」と言わざるを得ない。

言っていることが伝わりづらかったり、リアクションがないことで発信を控えるようになってしまったり、そ��そもレスが遅いのであれば、至極当然の話。
コミュニケーションが主体となる仕事であれば如実で、個人で完結する仕事しかしていない場合であれば影響は低いので、これは程度差はもちろんあるが、少なからず定常的にコミュニケーションが発生する限りは確実。
しかもリモートワークをする側のテキストコミュニケーションが仮にレベルが高かったとしても、出社している人の方がレベルが低い場合、���じ問題は起こる。双方のレベルが高くないと同じ問題は起こるわけだ。

「出社回帰論」は、ふわっとした精神論の問題にするよりかは、上記のような具体的な弊害を示したうえで、社内の理解を得られると良い

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【ベンチャーで社内にロールモデルをつくるのは危険】

よくキャリア支援の一環として「社内にロールモデルをつくろう」と上司からメンバーに伝えるシーンが見られる（目指すべき姿を近くに置いておくことでキャリアゴールをつくる）
他にも「あの人に憧れています」と言って入社してくる新卒社員もいる。
一見これらは、会社のエンゲージメントを高めるうえでは良いことだとも思われる

◆ただ、これらはベンチャーにおいてはリスクを伴う：
・変動リスク：まず、そのロールモデルや憧れの対象となる社員が、すぐに辞めてしまうかもしれない。辞めないにしても、急に社内での評価が��がってこれまでの輝きが失われてしまうかもしれない（慢心やプライベートの変化でパフォーマンスが落ちたなど）
→ベンチャーではどんな役職であろうが何かしらの理由で退職や役割変更はザラにある（代表ですら共同創業者との衝突で退任したり会長に退いたりなどもあり得る）。特定の人物にキャリアのモチベーションを依存していると、その分リスクになる

・選定難易度：そもそも選定が難しい。分かりやすく成果を出している人が若手のロールモデルにはなりがちだが、ゴリゴリのプレイヤー・スペシャリストで、少々人格面で極端な人だったり、マネジメントには不向きな人だったりするかもしれない。もっとタチが悪いのは、個として成果を出せるが組織や会社を批判するような人かもしれない。そういう人が憧れの対象になれば、組織文化は壊れていく。
→ベンチャーでは成果も出して組織マネジメントにも明るくて良質な文化を形成できる人は希少。間違ったロールモデルをつくってしまった際に会社に沿ってネガティブな影響を受けてしまえば本来の目的であるキャリア支援や会社のエンゲージメント向上とは逆行���てしまう

◆ではどうすればいいのか？
端的に言えば、「人」ベースのエンゲージメントは極力回避すること（一時的に必要だとしてもそれを永遠と放置しないこと）
・課題起点：特定の人を登場させるとしても、「ロールモデル」ではなく「ベンチマーク」にする。自身の課題と向き合わせ、その課題を解決するうえでその分野や領域で秀でている社内の人を参考にして、自身の課題解決につなげる
→これはあくまでも主語や起点が「自身の課題を解決するため」であり、なおかつ対象の人「全体」というよりは課題に基づく「部分」を参考にするので、過剰にエンゲージメントが左右されない

・カルチャー起点：客観的な「会社にとって望ましい人物像」を定義し、そこを目指してもらう。これはそのままざっくりと目指すべき姿を共有しても「会社からあるべき姿を押し付けられた感」が出てしまうので、プロセス自体は難しい。①ざっくりではなく具体的な行動指針ベースに落とし込み②繰り返しその個人の成功体験や成果事例と紐づけ続けることで、「こういう行動をし続けることで成果が出るんだ」という方程式を刷り込んでいく
→いわゆる会社における「カルチャー浸透」のプロセス。難易度は高いがここをどの会社も目指して取り組んでいくべきで、上手くいけば業績も伸びるしエンゲージメント施策にもなり全ての解決策となる

安易な「ロールモデル」や憧れではなく、ちゃんと個人の課題や会社として望ましいカルチャーを起点にキャリア支援やエンゲージメント施策が設計できるのが理想

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【チームを劇的に変える「フィードバック」の極意 3ヶ条】

「不満はないけど、モチベが上がらない」というメンバーに、「大丈夫？何がしたい？」と優しく寄り添うのはむしろ逆効果。

彼らは高すぎる理想と現実のギャップに苦しんでいるか、単に目の前のやるべきことから逃げているだけで��ることが多い。

時には心を鬼にして、目の前の現実に直面させなければ、ビジネスパーソンとして��当の意味で成長しない。

【極意1】モチベが低い部下に「優しさ」は逆効果
モチベーションが低いメンバーは、得てして「必要なアウトプットすら出せていない」状態にあることが多い。

ここで優しく寄り添うことは、本人の注意をさらに散漫にさせ、"やるべきこと"から目を背ける手助けをしてしまうだけ。そのような場合、"その場しのぎの優しさ"は捨てて、厳しくフィードバックをすべき。

【極意2】まずは強制的に「目の前の壁」を越えさせる
感情や言い訳は一旦脇に置き、「今、このアウトプットが出ていない事実」だけに集中させる厳しいフィードバックが必要。「モチベーションが低い」状態は、大抵意味のない他人との比較であったり、目を向けるべきでない他の事象に意識が分散してしまっている場合がほとんど。

まずは目���前の最低限やるべき業務すら遂行できていない事実を指摘し、強制的にでも行動をさせ、小さな成功体験を作らせるサイクルに乗せることが先決。

【極意3】乗り越えたら「全力で承認」し、言語化する
壁を越えたら間髪入れずに徹底的に褒めちぎる。先ほどの「目の前の現実に向き合わせる厳しいフィードバック」と「徹底的な褒め」は必ずセットでおこなう。

"アメとムチ"といった表現もされるが、ここでの「徹底的な褒め」が「厳しいフィードバック」をより際立たせるし、逆に「厳しいフィードバック」が「徹底的な褒め」に信憑性も与えてくれる。

またこの際に重要なのは、なぜ成功したのかを「あの時、最後まで諦めずにやり抜いた〇〇な行動が良かった」といった具体的な行動と紐づけて言語化してあげること。これにより、成功がまぐれではなく、再現性のあるスキルへと変わる。

[川﨑 俊介｜『組織��ルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【優秀なメンバーが離職する兆候4選】

「最近、彼（彼女）は落ち着いてきたな」と安心した時が、一番危ないかもしれない。

優秀な人材は、基本不平・不満を口にせずに頑張ってくれる���、ある日突然「最後通告」のように退職を告げてくる「びっくり退職」のパターンが多い。この「優秀人材の離脱」は単に人員が1人減る以上の損失がある。

普段「部下のキャリア支援」だの「スキル育成」だの高尚な目的を持って実施している1on1は、こうした微細なサインを見逃さないための「定点観測」の場と割り切って実施することが何よりも重要。

【兆候1】「特に不満はないです」と笑顔で言う
会社に対する明確なマイナス（絶対的不満）がなくても、他社に「より良い環境」があれば人は動く。優秀な人材ほど、現状維持は「停滞」と捉えるため、不満がない状態こそが、次の刺激を求めて外に目が向き始めている「相対的不満」のサインかもしれない。言葉通りの意味ではなく、表情や声のトーンのわずかな差分に全神経を集中させる必要がある。優秀な人材は得てして成長意欲が高いことが多��ので、優秀人材こそ常に少しストレッチな目標やミッションを持たせ、「少し苦しいが努力すれば超えられるかも」と感じさせ続けることが肝要。

【兆候2】「自分はだいぶやり切った」と満足げにしている
目標を連続達成している時などに生まれやすい慢心。本来、ベンチャーの目標は達成のためでなく「非連続な成長」のためにあるはずが、目標が低すぎた結果、彼らから成長に必要な「ヒリヒリ感」を奪ってしまっている可能性がある。市場にはまだ倒すべき競合がいるにもかかわらず自己完結してしまうのは、危険な兆候。チームや事業の達成率が高い、達成が続いているときほど、優秀な人材の動向には目を配り、時には「自分はまだまだなんだ」と感じさせるネガティブフィードバックも必要。

【兆候3】他社の動向や友人の活躍を気にし始める
「大学の同期が他社ですごく成長していて焦る」といった発言は要注意。これは自社の環境に物足りなさを感じ、転職活動などを通じてマーケットの中で��自分の立ち位置や、相対的な自社の魅力を客観視し始めている証拠でもある。彼らが求めているのは、より高い視座や、新たな刺激が得られる環境かもしれない。こういった言動が見られた場合は即座に本人のキャリア意���や本音を引き出す場を用意して、その意向に沿ったアサインメントや少なくとも本人の理想のキャリアに繋がるような働きかけをしてあげる必要がある。

【兆候4】会社の課題に対して「当事者」ではなく「傍観者」になる
以前は「落ちているボール」を自ら拾いに行き、部署の壁を越えて課題解決に奔走していた彼らが、その姿勢を失うのは極めて危険な兆候の1つ。リスクを負ってまで組織の課題を解決する意欲（＝当事者意識）を失っており、心がすでに離れ始めている可能性が高い。このような場合は、得てして本人の中で「キャリアの停滞感」や「組織に対する不満」を抱えている、ある種の"諦め"を感じていることが多いので、即座に原因究明をして、策を講じなければならない。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【即レスがもたらす7つの超メリット】

なぜ仕事ができる経営者ほど返信が速いのか？

それは、スピードが経営における最重要事項の一つであり、信頼を生むと同時に、自身の意思決定を高速化させる制約になることを知っているから。

今日からできる最も簡単な成功の習慣、それが「即レス」。

①絶大な信頼を得られる
返信が速いだけで「この人は仕事が早い」「真摯に対応してくれる」という印象を与え、信頼残高が貯まる。対顧客であれば心象が良くなり、対社内であれば「コミットメントが高い証」として認識される。

②仕事のボールが自分の元に滞留しない
即レスは「自身がボトルネックにならない」という強い意志の表れ。タスクが自分の手元に溜まるのを防ぎ、常に身軽な状態でいられるだけ���なく、プロジェクト全体のスピードが自分起因で損なわれることを防げる。

③相手の時間を奪わない
即レスは相手の待ち時間をなくし、プロジェクト全体の進行をスムーズにする。ベンチャー経営において、経営者やマネージャーのスピード感は文字通り「命運を分ける」ため、他者の時間を奪う停滞は許されない。

④意思決定のペースが上がる
「���レスする」と決めることは、物事を後回しにせず、その場で判断する癖をつけるための制約となる。不確実性が高い環境では、素早く判断し、素早く失敗して軌道修正する方が、正解にたどり着くスピードも速くなる。コミットが低い人は「来週やります」と言うが、コミットが高い人は意思決定や問題のリカバリが異常に速い。

⑤熱量の高い状態で議論できる
議論が盛り上がっている時にテンポよく返答することで、相手の熱量を下げずに、より質の高いアイデアや結論に到達できる。スピードは競争優位性を築くうえで必須の要素であり、多忙を理由にレスポンスを遅らせるべきではない。

⑥「検討します」という思考停止ワードがなくなる
かの孫正義氏が「検討中という言葉は禁止」にしているように、即レス文化は曖昧な先延ばしをなくす��「遅い」人はコミットメントが低いと見なされても仕方なく、白黒はっきりさせる強い組織文化を作ることにつながる。

⑦重要な情報が集まりやすくなる
���あの人に聞けばすぐに返事が来る」と認識されることで、部署内外から重要な情報や相談事が自然と集まるハブ人材になれる。スピードは信頼の証であり、信頼できる人の元には情報が集まる。

#ベンチャー #仕事術

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【あなたの評価を爆上げする15の行動】

成果は環境や運にも左右されるが、「成果に繋がる行動」は誰でも実践ができる。

“評価されている”人は、どんな状況でも「成果に繋がる行動」が無意識にできている。

①落ちているボールを拾う
自分の担当業務でなくても、チームや事業全体のために必要だと判断したら、迷わず手を挙げる。自分の役割にとらわれず成果のためになんでもやる姿勢が、ベンチャ���では評価される。

②「まず自分でやってみます」が口癖
指示を待つ「オペレーター」ではなく、まず自分で考え、仮説を立てて行動する主体性を見せる。マニュアルがすぐに陳腐化し、不確実性・流動性が高いベンチャー環境では、自分で考え動くことが基本。

③アウトプットを必ず誰かにレビューしてもらう
自分の成果物を客観的な視点で見てもらい、フィードバックを素直に反映させる。上司からの厳しいフィードバックのサイクルが、組織全体の能力とアウトプットのレベルを引き上げる。

④上司の仕事を先回りして奪う
上司がやるべきタスクを予測し、「これ、私がやっておきましょうか？」と提案し、上司がより重要な仕事に集中できる時間を作る。上司の指示に依存せず、自ら最適な動きを提案する「部下力」が組織を強くする。

⑤できない理由ではなく「できる方法」を話す
困難な課題に対して「～なので無理です」で終わらせず、「～という課題がありますが、こうすれば可能かもしれません」と代替案���提示する。「できない理由」ばかり出てくるのは、コミットメントが低い兆候。

⑥自分の言葉で学びを再定義し、共有する
本や研修で学んだことを、「自社の場合、こう活かせる」と自分の言葉で整理し、チームに共有する。インプットした内容を「抽象化」し、目の前の仕事に「具体化」する��ロセスが、思考力を強化する。

⑦質問されたら「結論」から答える
PREP法（Point,Reason,Example,Point）を意識し、まず結論から伝え、その後に理由や具体例を話す。相手が知らない情報や解釈の背景を前提にせず、「情報の格差」を埋めるコミュニケーションが求められる。

⑧コミットメントを「スピード」で示す
依頼された仕事への着手が速い、返信が速いなど、とにかくあらゆる場面でスピードを意識する。コミットメントとは「スピード」であり、ベンチャー経営において必須の要素。

⑨担当領域の数字を細部まで把握している
自分の仕事に関する数値を問われた際、「確認します」ではなく即答できる。コミットが高い人は、担当領域の数値や指標の微細な変化など、成果に関連する細かいことまで熟知している。

⑩バッドニュース（悪い��報）を最速で報告する
トラブルや数値の悪化などの悪い情報ほど隠さず最速で共有する。手遅れになる前に報告してくれる人ほど高く評価される。

#ベンチャー ＃仕事術

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【成長が止まる人の「危険な口癖」8選】

ビジネスマンとしての成長が止まってしまう人には、ある共通点が存在する。

それは、一見もっともらしいが、実は「逃げ」や「他責」 の言い訳になっている口癖があること。

①「自分の強みを活かしたい」
聞こえは良いが、ビジネスマンとして最低限必要なスキル （構造思考、タスク管理、数値読解など）から逃げる言い訳になっていないか？ベンチャーでは「弱み」を放置すれば、強みを活かす土俵にすら立てない 。一定のジェネラリスト��が前提。

②「これは自分の仕事ではないので」
ベンチャーでは部署間に落ちているボールこそ事業成長の鍵。役割や職務範囲に固執し、全体最適で動けない人間は不要。当事者意識の欠如。

③「昔はこれで上手くいった」
過去の成功体験への執着であり、思考停止ワード。変化への対応を致命的に遅らせる。

④「数字は苦手で…」
ビジネスの共通言語から逃げるな。事業のPDCAはすべて数字（一次情報）から始まる。業績報告も、GAPや要因をKPIに分解できなければコミットしているとは言えない。苦手意識で避けていては、本質的な課題解決は不可能。

⑤「あの人とは価値観が合わない」
他責の典型。仕事は仲良しクラブではない。価値観の格差を認識し 、それを乗り越えて成果を出すためにコミュニケーションを工夫するのがプロ。「自責」で考えろ 。

⑥「インプットする時間がない」
本当に優秀な人は、インプットを欠かさず、それを「次の日から」アウトプットに活かす。忙しいからインプットできないんじゃなくて、インプットしていないから忙しいのだ。

⑦「うちの会社は特殊だから」
他社の成功事例や一般論を学ばない言い訳。独自論からスタートするのはただの"うぬぼれ"に過ぎない。人事施策なら95%は模倣でまかなえる。まずは「同質化」を徹底的に考えろ。差別化はその先にある。

⑧「指示をください」
ベンチャーでは「言われたことだけやるオペレーター」は不要。マニュアルがないと動けない姿勢は致命的���自分で考え、仮説を立て、まず動く。

ベンチャーで求められるのは、環境のせいにせず、自ら考え、事業成長のために「自責」 でコミットし続ける人材。 まずは無意識の「逃げ」を自覚することから始まる。

#ベンチャー #マインドセット

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【ベンチャー新卒に教えたいこと20選】

正直これらはハードすぎて、新卒には厳しいかもしれない⋯。

ただ、もし実践できればビジネスマンとして突き抜けられるし、何よりその会社は間違いなく強くなる。

そんな、ベンチャーの新卒に持ってもらいたいマインドセットがこちら。

①「質より量をこなせ」
軽々しく「効率」とか「生産性」とか言わない。量をこなしたものが、ようやく何が重要で何が重要でないかの取捨選択ができるようになり、その結果上がっていくのが「効率」や「生産性」。まだ何も経験していない中で最初からそれを求めてもただの「仕事しない人」。

②「人と比べるな」
他者をモノサシにして自分を評価する人は、自分の成長や前進に関わらずメンタルが上下する。極論、自分より未熟な人たちで構成される組織に属せば元気になり、自分より優秀な人たちに囲まれると病む。キリがないし、それは自立しているとは言えない。他者や環境に振り回されず、自分自身の課題や成長と向き合うこと。

③「マニュアルを求めるな」
ベンチャーのカオスな環境では、硬直的なマニュアルは即陳腐化する。変化が日常の環境で、「マニュアルがないと動けない」は致命的 。昨日と今日で業務が変わる前提で、自分で考え動くのが基本。

④「落ちているボールを拾え」
自分の役割や職務に固執するな。部署間に落ちているボール 、誰も拾わない曖昧な業務こそ、事業成長の鍵。評価制度にないからやらない、ではなく、全体最適で動け。

⑤「スト��ッチ目標を受け入れろ」
達成率100%の目標は「目標が低すぎた」だけ。ベンチャーの目標は達成のためではなく「成長」のためにある。高い期待とストレッチ目標こそが、自分を一段上に引き上げる。

⑥「モチベーションを探すな」
「モチベが湧かない」は「目の前のことから逃げている」だけかもしれない。モチベーションは行動の「結果」として生まれるもの。感情で仕事をするな。まず目の前の壁に集中し、乗り越えろ。

⑦「��割に固執するな」
ベンチャーは戦略も体制も業務もコロコロ変わる。固定的な「ジョブ（仕事）」は機能しない。自分の経歴や「やるべきこと」リストに固執せず、会社の変化に対応し 、未知の業務に取り組むのが前提。

⑧「学生時代の成功体験を捨てろ」
学生時代に成功した手法がビジネスの世界でもうまくいくわけではない。常に「今何が必要か」を考え、アップデートし続けろ。

⑨「スピードこそ命」
コミットメントとは「スピード」。取引先への返信、社内の意思決定、問題のリカバリ、全てが異常に速いのがコミットの証。即レスは信頼の証。

⑩「執着しろ」
周囲が「もう無理」と諦める状況でも、一人だけ考え続ける。できない理由ばかり探すな。最後まで投げ出すな。

⑪「インプットしたら即アウトプットしろ」
本当に��秀な人は、インプットしたことを「次の日から」アウトプットに活かしている。「最近本で読んだんですけど」と、学んだ材料を引用しながら主張する。インプットはアウトプットして初めて価値になる。

⑫「素直であれ」
突き抜けるビジネスマンの共通点は「行動量」と「素直さ」。くだらないプライドで指摘を拒絶するな。フィードバックを素直に吸収し 、自分の非を認め、学びを得られる者だけが成長する。

⑬「正解を探すな」
ベンチャーに最初から「正解」はない。大事なのは「みんなで向かい、みんなで軌道修正する」という一体感。その「腹落ち」こそが検証スピードを上げ、結果的に正解への最短距離となる。

⑭「"弱み"から逃げるな」
ビジネスマンとして最低限克服すべき「弱み」はある。タスク管理、構造的思考、コミュニケーション力。「これが苦手」と言って放置すれば、強みを活かす土俵にすら立てない。

⑮「上司を使い倒せ」
上司やマネージャーも万能ではない。部下の課題を一人で解決できると思うな。自分では答えきれない戦略やキャリアの悩みは、上司に「堂々と頼れ」。上司を巻き込み、課題を解決することこそが君の役割。

⑯「バッドニュースを最速で上げろ」
信��できる人間の条件は「悪い報告をすぐに上げられるか」。問題やトラブルを隠すな。手遅れになってから報告されるのが最悪。悪い情報こそ最速で共有し、一緒に解決する姿勢を見せろ。

⑰「一次情報を取りに行け」
事業のPDCAに必要な情報は「現場」にある。会議室の報告やダッシュボードの数字だけでは見えない「一次情報」がある。顧客の声、メンバーの表情���自分で汗をかき、現場の解像度を上げろ。その言葉にこそ説得力が宿る。

⑱「"朝令暮改"を受け入れろ」
ベンチャーでは方針がコロコロ変わるのが当たり前。「一度決めたことだから」と上手くいかないことに固執するな。「負けを認める力」を持ち、素早く軌道修正するカルチャーこそが強さ。

⑲「"部下力"を磨け」
マネージャーに依存するな。上司の方針や指示に依存せず、自ら最適な動きを提案する。主体的にリスクを取り、素直に学ぶ。能動的な報連相をする。そういう「部下力」がマネジメント負荷を下げ、組織を強くする。

⑳「"自責"で考えろ」
最強のマインドは「自責」。上司や環境のせいにするな。変えられるのは自分だけ。「自分が何をできえたか？」を問いの出発点にすれば、学びと成長が始まる。当事者意識、素直��、コミットメントは全て自責から生まれる。

#ベンチャー #新卒

[アサイさん｜事業成長に組織がついてこない"スケールギャップ"を解消する @MGRsAssemble]

【ついに】
ベンチャーメソッドを注ぎ込んだ新卒研修のリリース、個人的にも念願でした。

マネジャー育成に特化してきた我々がいま考える「管理職の罰ゲーム化」を解決する鍵は、メンバーの「部下力」も徹底的に鍛え上げること。

新入社員の早期活躍は、組織の未来を創る成長エンジンそのものです。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【ベンチャーマインドを叩き込む新卒合同研修やります���

以下要諦で、新卒合同研修をやろうとしています：

▼こんな課題をお持ちの方
・年々新卒のマインドが弱くなってきている気がする
・1年目の初動でしっかりと覚悟を決めてもらって飛びぬけた成長をしてほしい
・本当はベンチャーとしてのマインドや基礎スキルを叩き込みたいが、社内でそのリソースが取れない
・強いマインドを教え込みたいが、社内でやると強めのコミュニケーションになってしまうことが懸念

▼どんなことをやるのか（ざっくり）
・主体性や当事者意識、コミットメント、素直さ、曖昧な環境の中での立ち振る舞いなど、ベンチャー環境下で爆速成長するために必要なベースとなるマインドの浸透
・クリティカルシンキング、コミュニケーションなど、基礎的なポータブルスキル���叩き込み
・最終的には抽象的な概念の共有にとどまらず「明日から使える具体的な行動指針」にまで皆さんで落とし込み、そちらをお渡しします
・研修後も一定期間その行動指針に基づき行動ができているかを各社チェックいただき、定着度を測ります
・複数のベンチャー新卒の方々同合で実施するので、各社を代表するような気持ちを持って覚悟を決めていただきます

即戦力を採りたいなら中途採用を進めるべきところを、新卒採用をするということは、「カルチャーマッチしていてなおかつ成果を出せる人員」に最終的に育て上げ、将来の幹部候補を見出すことが少なからず目的としてあるはずです。
だからこそ「育成に惜しみなく投資すること」は不可欠なのが新卒採用だと思います。

我々が第三者として、一切妥協せず、ストイックな環���を与えつつ、とはいえ未来に希望を抱き、強いマインドと基礎スキルを兼ね備えた強い人材になるための最初のきっかけをつくります。

既に��々お付き合いのあった企業様と実施予定ですが、ぜひ、ご興味ある方はご連絡いただければと思います。
全力でコミットさせていただきます。

[末永 雄大｜アクシス(株)代表取締役＠20代のキャリアをサポート（マジキャリ） @yuutasue0501]

【採用した新卒を活躍させたいベンチャー企業経営者の皆さんへ】

ポテンシャルを信じて採用した期待の新卒。

でも、いつまで経ってもお客様気分が抜けず、むしろ現場の足かせになっていないか？

・「指示待ち」で、自分から仕事を見つけにいけない
・完璧な「正解」を求めすぎて、一歩も前に進めない
・少しでも事業の方針が変わると、すぐに「不安」を口にする
・���げくには「この会社は仕組みが整っていない」と言って辞めていく

こんな事があると、自責で捉えつつも、正直何のために採ったんだっけと思うこともあるかもしれません。

ただ、このミスマッチの原因は、単に個人の問題じゃなく、大手とベンチャーで求められる「戦い方」がまったく違うという前提を共有できていないことにあります。

整った仕組みと明確な指示がある中で成果を出すのが、大手の働き方。

一方で、仕組みも正解もなく、朝令暮改が当たり前の中で、
自ら仮説を立てて動き、圧倒的な量をこなし、泥臭く成果に執着するのが、ベンチャーでの働き方。

最近はワークライフバランスの風潮もあり、
そういう「戦い方」を経営者がストレートに伝えるのは正直リスクがある。

だからこそ、その役割を第三者が担って、
��ンチャーで生き抜く戦い方をインストールするプログラムをつくりました。

これは、単なるスキル研修ではありません。

新卒の「お客様意識」を壊し、ベンチャーという環境で生き抜くための戦闘術を叩き込む研修です。

その核となるのが、以下の3つ。

・カオスを「自分ごと」と捉える強烈な当事者意識
・全てを���長機会と捉える自責思考
・朝令暮改が当たり前の中、自ら目的を捉え仮説実行する力

これらは知識として教えるものではなく、
他社の新卒と競い合う他流試合の実践の中で、
体に刻み込んでもらう設計です。

このプログラムは、新卒で当時60名のジーニーに入社し、最年少で1000名弱の取締役を経験した、
弊社取締役COOが自らの原体験をもとに、叩き上げの知見を全部注ぎ込んで作っています。

もうどう育てるかで悩む必要はありません。

理想論はもういい。新卒を事業の主戦力に育てあげたい。

本気でそう思う経営者や人事の方がいれば、ぜひDMください！

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【危機とは、来るべき未来の到来を早めるに過ぎない】

↑これはどこかで見た格言（？）だが、その通りだと納得するとともに、このマインドやスタンスが経営における様々な逆境を乗り越える勇気にもなる。

例えば、今ではリモートで会議や商談をするのは当たり前になっているが、それは明確に「コロナ禍」という「危機」が来るべき未来の到来を早めた事例。
これはかなり極端というか世界的規模の事例だが、経営をしていて直面する「危機」に対しても、同様のことが言える

・���合が参入してきたから、よりサービスやプロダクトの差別化を図らないといけなくなるが、それはある意味「最終的な理想のサービスをつくりあげる」という未来を早める作用
・組織が崩壊しそうだから、人事や組織開発機能を強化するための投資をしたり、強いマネジメントレイヤーを採用したりなど、それも「強い組織をつくる」という未来を早める作用
・顧客から解約される件数が増えたから、CSの組織体制強化やアラート察知のフローを整備するなど、それも「盤石なCS体制をつくる」という未来を早める作用

「危機」は得てしてメンタルを削られるし、社員も疲弊するし、ネガティブなファクターであるのは間違いない。
ただ、それを乗り越えようとする限りにおいては、経営における「危機」とは、「いずれにせよ会社を成長させるために遅かれ早かれやらなければならなかったこと」を、覚悟を決めて実行する最大の契機になる。
過去～現在においてはネガティブだとしても、未来に対しては、我々の捉え方次第でポジティブファクターになる。

事業が伸びない、組織コンディションが安定しない、そうした状況を幹部やキーマンで嘆くのではなく、「どんな未来を描くか」に転換できる組織が生き残る

「危機とは、来るべき未来の到来を早めるに過ぎない」

#ベンチャー #経営

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【成果に繋がる"コミットメント"の3つの定義】

ベンチャーで多用される「コミットメント」という言葉。ニュアンスとしては「目標に向かってよく働いている」という意味合いで使われることが多いが、何となく定義や具体的な行動パターンが曖昧。

事業成長に本当にレバレッジが効く「コミットメント」には、明確な行動定義がある。

それは「スピード」「各論の理解」「執着」の3つ。

経営者やマネジメントがこれらの行動を体現し、組織の「共通言語」にすることで、チ��ムの熱量は伝播し、強固なカルチャーが形成される。

曖昧な精神論で終わらせず、具体的な行動に落とし込むことが重要。

▼事業を伸ばす「コミットメント」3つの定義

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【事業が劇的に伸びる"業績報告"の仕方】

業績報告には、その事業部なりマネジメントが「どれだけ業績にコミットしているか」が垣間見える

・まず、目標と実績のGAPは明確か？そこがそもそもの出発点になっているか？
↓
↓
・（週次で業績報告があるとして）先週比の変化は明確か？
↓
↓
・そのGAPや先週比の要因は解像度高く記載されているか？
　→KPIへの分解、セグメント別の分解がなされているか
　→最小粒度まで分解されているか
　���受注数ではまだ粗い。提案数と受注率、提案数もリード数と商談化率などに分解しないと、結局どこの工程に課題があるのか分からない
　→特定のチームや人の行動ベースまで要因が特定されているか
↓
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・GAPに対する打ち手が量と質の両側面から記載されているか
　→量：仮にGAPが1000万だとしたら、1000万分の打ち手が必要。蓋然性が低い打ち手があっても、1000万円分用意できなければギブアップと同義
　→質：とはいえ各打ち手に優先度をつけているか（金額インパクト、実現可能性、コストやリソースなどの観点の掛け算）
↓
↓
・各アクションプランは担当者と期日が明確か？実行がコミットされているか？

このように解像度が高い報告が義務化されていると、自然と事業運営の解像度も上がる（細かく把握して何とか打ち手を積み上���ないと、上記のような報告ができず、逆に言えば上記のような報告をするために業績へのコミットメントが必然的に上がる）

業績報告を起点に、業績へのコミットメントを高めるのは、企業が拡大してきて経営者や幹部が全事業に細かく関与できない際に有効な考え方

#ベンチャー #マネジメント

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【インプットのためにインプットするな】

たくさんの本を読んだり、人の話を聞いたり、ネット上の情報を漁ったりと、常にインプットに事欠かない人は一定数いる。
習慣化されていて素晴らしいと思う反面、それが有効活用されているかどうかは「目的」次第になる。

基本的には「課題」起点でインプットをすることが肝要。

・今自分に求められている成果を出すうえで、何が不足しているのか？
・その不足要素を補完するうえではどんな知識や知見が必要なのか？
・それを満たすために最適な著書はどれか？

その自己内省→課題発見→最適なソリューションとして、インプットがある。
極論を言えば、知的好奇心を満たしたり��習欲のためにインプットしていてもほぼアクションにはつながらないことが多い。

逆に、自分が本当に課題だと思っており、かつそれに対して一定の悔しさや憤りなどを抱いていると、それを解消してくれうるインプット材料は、驚くほどすらすらと脳内に入っていき、即時アクションにつながる（アクションを起こしたい！という気持ちが強くなる）

僕も中々読書を習慣化するのは難しく、人からおすすめされた本でも一切手に付けられない。
ただ、自身が「戦略の精度が低いことで成果が出ない」と思って戦略関連の本を読むと一気に読み終えることができ、次の日から実践に移せる。
何なら、読んでいる最中から「ああそうそう！まさにこの課題が起こっている！こうやって考えればいいのか！」と、著者から自身の課題に「共感してもらえている」ような感覚も持ち、なんとなく孤独感から解放される感覚すらある

そういう僕のインプットは、いろんな本をスタンプラリーのように読んでいく「広める」ような読み方というよりは、特定の課題について関連��る本を何冊も読んで「深める」ような読み方になる。
各著者で共通のテーマでも見解が異なったり、自身の状況との合致度も違ったりするので、セカンド・サードオピニオンとして冊数を増やしていく。
ただ、あくまでも起点になるのは特定の「課題」。

課題のためにインプットをする

#ベンチャー #目的意識

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【リソース不足のベンチャーで、成果を最大化する思考法】

「短期の売上も、中長期の仕込みも、どっちも大事だけど⋯」

ベンチャーではあらゆる施策が重要に見え、気づけばリソースが分散し、結局どれも中途半端に…という事態は日常茶飯事。

こうしたカオスな状況で必要なのは、感覚や声の大きさではなく、「どの施策が最も事業成長にレバレッジが効くか」を客観的に判断する仕組み。 それが「ICEフレーム」。

これは、施策の優先順位を
・Impact：影響度
・Confidence：自信度
・Ease：容易さ
という3つの軸で評価するシンプルな思考法。
ICEフレームを使えば、「なぜ今これをやるのか？」という問いに明確な答えが出せ、チームは迷いなく実行に集中できる。

「朝令暮改」を恐れず、常に最短距離で成果に向かう思考がベンチャーでは必須。

▼「ICEフレーム」徹底解説

[アサイさん｜事業成長に組織がついてこない"スケールギャップ"を解消する @MGRsAssemble]

@shimpeit0820 髙橋さん、良著ばかりで素晴らしいなぁと思いました！

個人的にですが、他に挙げるとしたら
・Who You Are
・ベンチャーの作法
・ファイナンス思考
あたりはお勧めです😊

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「心理的安全性」という言葉に盲信すると、組織は崩壊する】

昨今、「心理的安全性」という言葉が独り歩きしてしまっているが、本来は「目標達成」に向けて建設的な議論をするための"ツール”。

やるべき業務をやり切れていない、ケアレスミスを頻発していることに対して、正しいフィードバックや指摘をしない「ぬるま湯組織」を作ることが心理的安全性の担保ではない。

「心理的安全性」というビッグワードを盲信すると、むしろ事業や組織を静かに壊してしまう。

▼事業成長��ための具体的な「心理的安全性」の高め方 チェックリスト