田中 倫太郎｜登録数日本一の副業紹介事業本部長

株式会社シューマツワーカー｜副業人材のマッチングサービス「シューマツワーカー」の事業本部長｜副業人材の登録者数が日本一｜IT人材からバックオフィスまで多種多様の副業人材が在籍｜スタートアップや中小企業へ最適な副業人材をアサインしたい｜趣味はサッカー、キャンプ、海外旅行｜気軽に交流しましょう！

[田中 倫太郎｜登録数日本一の副業紹介事業本部長 @Rintarow68]

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・株式会社シューマツワーカー
・副業紹介プラットフォーム「シューマツワーカー」の事業本部長
・面談までは無料の成果報酬型モデルで副業人材をお繋ぎします。
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下半期の計画を立てる時、多くの人が何をやるかばかりに目を向ける。でもぶっちゃけ、本当に重要なのは何をやらないかを決めること。リソースは有限。あれもこれもと手を出すと、結局すべてが中途半端に終わる。費用対効果の低い施策、ビジョンからずれた取り組みを勇気を持って捨てる。

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新メンバーも馴染み、組織が安定してきた頃に出てくる、慣れというマンネリ。立ち上げ期の熱狂が落ち着くのは自然なことだけど、放置は結構危ないと思ってる。自分は、最近安定してきたなーってタイミングであえて、別部署の課題解決に短期アサインしたり、売上に直結しないプロジェクトを任せたりする。意図的に小さな『揺らぎ』を作ることで、次の成長の呼び水にするのがおすすめです

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ぶっちゃけ、マネジメントで一番難しいのは、「任せる判断」のタイミングだと思う。早すぎると放置になり、遅すぎると依存を生む。なんでこんなに難しいのかっていうと、正解の基準がメンバーによって全部違うから。だから「任せ方の型」を作ろうとするたびに失敗してきた。最近は型より、相手を観察する時間にこそ鍵があると思ってる。

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カルチャーフィットを量るには、「今までで最も理不尽だと感じた上司の指示はなに？その時どう対処した？」を聞くのが有効。これだけで、その人の「許容できないこと」「問題解決のスタイル」が浮かんでくる。面談は価値観のすり合わせだから、スキルや経歴の質問で満足するのはもったいない。

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プレイヤーとしては優秀だったのに、マネージャーになった途端に苦戦する。これは育成の仕組みに問題があることが多い。ぶっちゃけ多くの人が「管理手法」は教えるけど、「経営視点」のインストールができてない。自分はたまに1on1で事業や組織の将来について問いを投げ続けたりする。小さな場から視座を引き上げることが、ミドルマネジメント育成の第一歩だと思うわ。

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結局、日々の意思決定のレベルを上げるには日々のインプットを良いものにするしかない。読書も会話も動画を見るのも、すべてはチャンスを掴むための「準備」なんよね。小手先の技術は後から取り返せるけど、目の前の好機に対する意思決定は、あとから取り返せない。本質的な能力ってその精��がどれだけ高いかだと思う。

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「この仕事、本当に専任が要るのか」と問い直す習慣が、小さい組織を強くすると思っている。正社員採用はコストだけでなく、意思決定の重さも増やす。誰かを増やすたびに、���ネジメントの複雑さは線形ではなく指数的に上がる。人を増やす前に、その仕事の輪郭を先に描いておく。

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「社員10名の壁」の本質は、創業社長のキャパシティの壁。自分も昔は「俺が一番速いし、クオリティも高い」と仕事を抱え込み、結果的に事業の成長を鈍化させたことがある。社長が最強のプレイヤーから脱却して、権限移譲を進める覚悟が次のステージへ向かう第一歩。

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事業責任者は決断の連続で、特に悩むのが「スピードと精度」のバランス。走りながら修正することを是とするか、じっくり情報を集めて確度を高めるか。自分は事業の初期フェーズでは前者、組織が拡大するにつれて後者の比重が増えてきた感覚があります。とはいえ今でも日々迷うのが正直なところ。

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権限移譲の本質は「意思決定を任せる」こと。「仕事を振る」のとは次元が違う。そして、任せるからには「失敗する権利」もセットで渡さなければならない。口を出したくなる気持ちをぐっと堪え、結果が出るまで待つ。失敗した時の責任は自分が取る。この覚悟がなければ、メンバーは挑戦でき��、結局上の仕事は降りていかない。

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社員が30人を超えると、社長の想いが直接届かなくなり組織の血流が悪くなる、いわゆる「30名の壁」。この壁の正体は、経営と現場をつなぐミドルマネージャーの不在だ��トッププレイヤーをそのままマネージャーに登用して失敗する例はよく見るけど、マネジメントは全く別のスキル。ミドルが機能するために、経営者は権限と情報をしっかり渡す必要がある。

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「社員10名の壁���の本質は、創業社長のキャパシティの壁。自分も昔は「俺が一番速いし、クオリティも高い」と仕事を抱え込み、結果的に事業の成長を鈍化させたことがある。社長が最強のプレイヤーから脱却して、権限移譲を進める覚悟が次のステージへ向かう第一歩。

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経営者の意思決定の質は、インプットの質で決まる。しかし時間は有限。自分は、あえて自社と全く関係ない業界の一次情報に触れる時間を作っています。視点を強制的に変えることで、凝り固まった思考がほぐれる感覚がある。もう一つは、自分と反対意見を持つ人をチームに���くこと。耳の痛い話にこそ、事業を飛躍させるヒントが隠されている。

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弊社に入っていただいてる副業ワーカーさん、これができてるから本当に助かる。

[もとやま @ysk_motoyama]

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視座が相対的なものって理解するの大事

[勅使川原 晃司 @kojiteshigawara]

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会社で、意思決定に一番時間がかかっているのはどこだろう。「誰が決めるか」が曖昧な領域が1つあるだけで、スタートアップは競合に3ヶ月遅れる。自分が見てきた中で、動きが速い組織に共通しているのは優秀さより「決める構造」が整っていること。人の質より、設計の話だと思っている。

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10人以下の会社で「専任マーケター」が本当に必要になるフェーズは限られていると思っている。①プロダクトの方向性が固まっている、②再現性のある獲得チャネルが一つ以上ある、③その業務が週30時間以上発生している。この3つが揃う前に専任を置くと、たいてい「何でも屋」になって消耗する。

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小さい組織で長く成果を出しているチームに共通しているのは、「やらないことの合意」が早い点だと思う。何をやるかより、何をやらないかを決める方が難しい。でもそこを曖昧にしたまま人を増やすと、増やした人が「やらなくていいこと」を一生懸命やり始める。

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この前提の認識がそろってるチームは強い。

[��とやま @ysk_motoyama]

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