たちや＠管理職 | 社労士×経営心理士

管理職の内省記録 / 思考のOSである「観」を磨くアカウント /リーダー論・マネジャー論・管理職論・仕事術・マインドセット・名言 / 英文科卒→15年以上人事（メインは労務）に従事 / 現在は法務部門の管理職 / 社会保険労務士 / 経営心理士 /

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【理想のTwitterアカウント】

「ここを見れば、自分の頭の中が全て書いてある」と言えるアカウントにしたい。

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仕事が楽しみなら、人生は極楽だ。仕事が義務なら、人生は地獄だ。（マクシム・ゴーリキー）

人生の多くの時間を費やす仕事。それを楽しみと感じるか義務と感じるかで人生の色合いも大きく変わる。受け身でいると義務感で苦しくなる。小さくてもいいから楽しみを見出して主体性を持って取り組みたい。

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一隅を照らす、これすなわち国の宝なり。（最澄）

一隅を照らすとは、片隅を照らすこと。地味で目立たない仕事も、責任を持って担う人がいることで助けられ、支えられている。どんな仕事も、誰かの幸せにつながる尊いもの。与えられた場所で、与えられた役割を懸命に果たせば、貢献を生み出せる。

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一隅を照らす、これすなわち国の宝なり。（最澄）

一隅を照らすとは、片隅を照らすこと。地味で目立たない仕事も、責任を持って担う人がいることで助けられ、支えられている。どんな仕事も、誰かの幸せにつながる尊いもの。与えられた場所で、与えられた役割を懸命に果たせば、貢献を生み出せる。

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@asayaaan115333 変化への不満ではなく「漂流感への不安」なんですよね。そういう意味では、上司への信頼も突き詰めればビジョンへの信頼であったりするのかもしれません。

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朝令暮改の上司でも「もうついていけない」と思われる人と、「頑張ってついていくか」と思われる人の違い。それは、その人の目的やビジョンはブレていないか、ということ。どこを目指すか、何を達成したいかということはブレてなくて、そこに向かうための方法論だけが変わる。そういう朝令暮改ならアリ

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メンバーが間違ったことをした時に叱ることをしない。こういうリーダーは一見、「優しい」リーダーのように思える。でも、そういうリーダーは、メンバーが頑張った時に評価しないことも多い。「優しい」と言われるリーダーの「優しさ」が、実は単なる無関心からくる放任主義の「冷たさ」だったりする。

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「ちゃんとやって当たり前」という空気が、じ��じわとモチベーションを削る。小さな成果を見て見ぬふりするのが一番もったいない。承認のコストはゼロ、使わない手はない。人は「見てもらえている」だけで動き方が変わる。認められた経験が次の行動を生む。承認は義務じゃなく、相手への敬意だと思う。

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一旦１つの戦略を決めたら戦略達成に向けて前に進むことは大事。でも革新的な戦略であるほどリスクを伴うから、失敗した場合には取り返しのつかない大きな傷を負うことになる。そうなると残る道は玉砕しかない。そうならないよう前進戦略だけでなく成果を上げない場合の撤退戦略も考えておくことが必要

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組織には不断の改善と時折の改革が必要。改善とは現状をベースとして、小さな変化をたゆみなく繰り返すこと。一方で改革は現在のステージからの飛躍を伴う。改善は継続的で、改革は断続的。これらを踏まえると、改善はボトムアップ、改革はトップダウンが適している。両者を混同しないようにすること。

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@gutsnashigoto 好きなものだけに偏らないというのは大切な心がけですね。そうした興味関心の範囲外にこそ、思いがけないインスピレーションの種が転がっていることが多いと感じます。

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インスピレーションが沸いてこなければ、自ら迎えにいくまでだ。（ジークムント・フロイト）

ひらめきやアイデアは突然わいてくる。でもそれをただ待っているだけで��効率が悪い。日頃から色々な分野の本を読んだり、情報を集めておく。引き出しを準備しておけばインスピレーションを迎えやすくなる。

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今は現実となっているものも、かつては空想のものでしかなかったのだ。（ウィリアム・ブレイク）

今では当たり前になっているものや技術も、最初は一人の夢や空想から始まり、幾多の努力を経て現実になっていった。どんなに無謀そうに思える夢でも、実現の可能性はある。それを信じて努力を続けよう。

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@goto_shigeta_PF 「ついていきたい」と思わせるリーダーは、引っ張るより先に自分が一番本気でいる人ですよね。言葉よりも雄弁に語ってくれるその背中が、メンバーの志を��てていくのだと思います✨

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組織が同じ目標に向かって努力するということは普通の人が集まって普通でない結果を出すということ。それにはメンバーの成長が欠かせない。メンバーが普通のままでは、普通でない結果は期待できないから。そこでリーダーには高い志が不可欠。それによってメンバーの志と成長が決まり、組織の力も決まる

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@takagi_ayano 彩乃さん、こんにちは。
リーダーの志は、言葉より姿勢で伝わるものだと思います。押しつけの志ではなく、メンバーが自然と引き寄せられる志こそが組織を動かしますよね✨

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「の」から「と」への切り替えが冷静な判断を可能にする。人は「私の時間」「私の部署」といったように物事を所有格で捉える傾向がある。「私の部署」と考えると、所有意識に縛られ自己中心的な考え方に。一方「私と部署」と考えれば、部署との関係がフラットになり、冷静に課題を捉えられるようになる

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多くのリーダーが陥る「報告のジレンマ」。かたや放任、かたや過干渉。部下にとっては、どちらもストレスフル。ほどよいところはどこだと迷うぐらいなら報告���仕方は、上司が仕事を最初に渡す時に、上司と部下の２人で互いの希望を出��、話し合って決める。一緒に決めれば、あてずっぽうにはならない。

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リーダーには自分が統括するチームや部下、その業績などに少なからぬ所有意識がある。でも「自分の部下」だという思いが強いと、ちょっとしたミスでも必要以上の叱責に繋がりやすいし、「自分のチーム」だと思えば変革よりも安定を優先したくなる。リーダーの所有への執着は部下と組織の委縮に繋がる。

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自分探しをいくら頑張っても満足いく結果が得られないのは、「自分」は探すものではなく、つくるものだから。自分探しという言葉は、あたかも既に完成している自分を発見する行為���たいに捉えられがち。でも本質的には「どのような自分になりたいかを考え、そのために何をすべきか追及すること」にある

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人を動かして説得しようとする者は、まず己が感動し、己を説得しなければならない。（トーマス・カーライル）

自分自身が感動していないものについて情熱をもって説くことは、なかなか難しい。だからまずは自分自身が深く感動し、納得していることが大切。人の情熱に火をつけるのは、自らの情熱。