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Transforming the city façades into the biggest communication space through #AugmentedReality #Marketing #Metaverse #AR #MR #tech #martech #innovation

[José Luis Casal @jlcasal]

Europa lleva años hablando de "soberanía estratégica".
Pero cuando llega la hora de construirla de verdad, sigue fallando donde más importa.

La caída del FCAS, confirmada esta semana tras años de disputas entre Francia, Alemania y sus campeones industriales, no debería leerse solo como un tropiezo en defensa. Debería leerse como una radiografía bastante precisa del problema europeo: mucho lenguaje de autonomía, pero demasiada dificultad para convertir esa ambición en decisión compartida, gobernanza industrial y ejecución real.

Porque el problema de Europa no es de diagnóstico. Tampoco es de talento, ni de base industrial, ni de conocimiento tecnológico. Es, sobre todo, de coordinación, jerarquía y voluntad de cierre.

La propia estrategia europea de defensa industrial parte de una realidad basada en más compras fragmentadas, demasiada dependencia exterior y una base industrial todavía insuficientemente integrada. De hecho, somos la mayor región importadora de armas del mundo, con Estados Unidos como proveedor claramente dominante.

La soberanía que no cambia el patrón real de compra, inversión y cooperación sigue siendo más discurso que capacidad.

Por eso FCAS importa tanto. No solo por el avión. Sino porque condensa casi todas las tensiones que atraviesan hoy la industria tecnológica europea: propiedad intelectual, liderazgo industrial, gobernanza multinacional, alineamiento estratégico y dificultad para ceder control en favor de una lógica verdaderamente europea.

Entonces, si Europa no logra sostener una apuesta de esta envergadura en defensa, ¿por qué deberíamos asumir que lo hará mejor en chips, IA, cloud, ciberseguridad o infraestructuras tecnológicas críticas?

Como decía al principio, Europa habla mucho de "soberanía", pero sigue decidiendo demasiado como suma de intereses nacionales y demasiado poco como bloque industrial real.

Y mientras eso no cambie, seguirá ocurriendo lo mismo, cada gran fracaso no desmiente el diagnóstico europeo. Lo confirma.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en 'Better Business for a Better World' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

https://t.co/jq7VDLdG3K...

... y no os perdáis las recomendaciones finales.

[BookNote @BookNoteApp]

"Employ your time in improving yourself by other men's
writings, so that you shall gain easily what others have labored hard for." — Socrates

10 books Socrates would tell you to read:

1) Lives of the Eminent Philosophers by Diogenes Laertius

[José Luis Casal @jlcasal]

Hay una forma silenciosa en la que una sociedad puede empobrecerse intelectualmente sin necesidad de censura, persecución ni estrépito…

No hace falta destruir libros.
Basta con 𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝𝐞𝐫 𝐝𝐞𝐣𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐫𝐞𝐜𝐞𝐫 𝐧𝐞𝐜𝐞𝐬𝐚𝐫𝐢𝐨.

Cada vez tenemos más acceso, más información, más resúmenes, más asistentes y más capacidad de síntesis. Pero todo eso no garantiza una sociedad más ilustrada. Al contrario. Existe el riesgo de que, poco a poco, el acceso empiece a sustituir al esfuerzo de comprender.

Y ahí empieza algo más serio que una simple crisis de lectura.

Porque la lectura profunda no es solo una práctica cultural respetable. Es una infraestructura del pensamiento. Entrena atención, matiz, paciencia con la complejidad, capacidad de inferir, de contrastar y de convivir con una idea el tiempo suficiente como para convertir información en juicio.

Cuando eso se debilita, no solo leemos peor. 𝐏𝐞𝐧𝐬𝐚𝐦𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐨𝐭𝐫𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐞𝐫𝐚.

El problema, por tanto, no es papel contra pantalla, ni nostalgia contra tecnología. El problema es qué tipo de atención empieza a considerarse normal en una civilización que ya puede resumírselo todo a sí misma.

Si el resumen sustituye al argumento, si el acceso sustituye al estudio y si la síntesis sustituye al recorrido, la cuestión deja de ser educativa. Empieza a ser cultural, política y, en el fondo, civilizatoria.

Quizá por eso conviene tomarse en serio que una sociedad puede seguir pareciendo muy informada, muy conectada y muy activa… mientras empieza a 𝐜𝐚𝐧𝐬𝐚𝐫𝐬𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝𝐞𝐫.

Y cuando eso ocurre, el problema ya no es que lea menos.
Es que empieza a pensar peor.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en 'Better Business for a Better World' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

📌 https://t.co/FpqGZkY4j0

... y no os perdáis la recomendaciones finales.

[José Luis Casal @jlcasal]

Esta semana, en @AdvanFactories, he podido comprobar una vez más hasta qué punto la industria ha abrazado con entusiasmo la promesa de la 𝐈𝐧𝐝𝐮𝐬𝐭𝐫𝐢𝐚 𝟒.𝟎. Más sensores, más conectividad, más automatización, más analítica, más visibilidad, más capacidad de anticipación...

Una promesa que es cierta, pero el problema aparece cuando damos por hecho que una mayor inteligencia tecnológica trae consigo, de forma automática, una inteligencia organizativa equivalente. Y ahí conviene ser claros... y cautos, porque 𝐮𝐧𝐚 𝐟𝐚́𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚 𝐩𝐮𝐞���𝐞 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐫 𝐦𝐮𝐲 𝐝𝐢𝐠𝐢𝐭𝐚𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐚 𝐲, 𝐚𝐮𝐧 𝐚𝐬𝐢́, 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐫 𝐭𝐨𝐦𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐦𝐚𝐥𝐚𝐬 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬. Algo de lo que además tuve el gustazo de hablar en un panel junto a Daniel Panadero, Ramon Torres, Albert Almajano y Edu Blanco.

Porque registrar más datos no es lo mismo que interpretar mejor. Automatizar más respuestas no equivale a comprender mejor el sistema. Y disponer de visibilidad en tiempo real no garantiza, por sí solo, una mejor jerarquización de prioridades cuando aparece una desviación, una excepción o una tensión entre eficiencia, resiliencia y servicio.

De hecho, una parte importante del desafío industrial actual no está solo en desplegar tecnología, sino en desarrollar la capacidad organizativa para 𝐠𝐨𝐛𝐞𝐫𝐧𝐚𝐫𝐥𝐚 𝐜𝐨𝐧 𝐜𝐫𝐢𝐭𝐞𝐫𝐢𝐨. Y eso implica revisar procesos, redefinir responsabilidades, reforzar el papel de quienes traducen estrategia y operación, formar de verdad a los mandos intermedios y evitar la tentación cada vez más frecuente de confundir la recomendación del sistema con el cierre del juicio.

Porque la industria no vive solo de la repetición. Vive también, y quizá sobre todo, de la 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨́𝐧 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐥𝐢𝐠𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐚𝐬 𝐞𝐱𝐜𝐞𝐩𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬. Y éstas no se gobiernan solo con automatización. Se gobiernan con experiencia, contexto, criterio humano y una organización capaz de pensar sistémicamente.

Por eso creo que la conversación seria sobre Industria 4.0, tal y como hemos comentado en varios paneles de Advanced este año, debe ir un poco más allá de los casos de uso, las arquitecturas y las tecnologías habilitadoras. Debe entrar de lleno en una cuestión bastante más decisiva, y es 𝐪𝐮𝐞́ 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐩𝐞𝐧𝐬𝐚𝐫 𝐠𝐚𝐧𝐚 𝐨 𝐩𝐢𝐞𝐫𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐜𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐢𝐧𝐭𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐞 𝐦𝐚́𝐬 𝐭𝐞𝐜𝐧𝐨𝐥𝐨𝐠𝐢́𝐚 𝐞𝐧 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐭𝐚.

Porque una fábrica inteligente sin una organización pensante puede resultar muy convincente en una presentación. Pero en el mundo real es, más bien, una fragilidad sofisticada.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo articulo en '𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝐵𝑢𝑠𝑖𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑓𝑜𝑟 𝑎 𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝑊𝑜𝑟𝑙𝑑' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

https://t.co/J3PQp8W6JA

... y no os perdáis las recomendaciones finales.

[José Luis Casal @jlcasal]

Existe una idea muy seductora en el liderazgo actual, y es pensar que un buen líder es, sobre todo, quien reduce tensiones, armoniza diferencias y mantiene siempre un buen clima.

La empatía importa. La cercanía también.
Pero liderar no consiste en evitar el malestar.
Consiste en 𝐬𝐨𝐬𝐭𝐞𝐧𝐞𝐫𝐥𝐨 𝐜𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐞𝐬 𝐧𝐞𝐜𝐞𝐬𝐚𝐫𝐢𝐨.

Porque decidir implica renunciar.
Priorizar implica excluir.
Transformar implica alterar equilibrios, cuestionar inercias y asumir costes.

Y eso, inevitablemente, genera incomodidad.

El problema es que muchas organizaciones han desarrollado una verdadera cultura de "evitación". Decisiones que se aplazan para no molestar, conflictos que se suavizan hasta volverse irrelevantes, prioridades formuladas con tal ambigüedad que nadie se siente afectado.

El resultado suele ser una organización tranquila…
pero estratégicamente inmóvil.

𝐋𝐚 𝐚𝐫𝐦𝐨𝐧𝐢́𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐦𝐚𝐧𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐧𝐨 𝐬𝐢𝐞𝐦𝐩𝐫𝐞 𝐞𝐬 𝐮𝐧𝐚 𝐯𝐢𝐫𝐭𝐮𝐝. 𝐀 𝐯𝐞𝐜𝐞𝐬 𝐞𝐬 𝐥𝐚 𝐬𝐞𝐧̃𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐧𝐚𝐝𝐚 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭𝐞 𝐞𝐬𝐭𝐚́ 𝐜𝐚𝐦𝐛𝐢𝐚𝐧𝐝𝐨.

Esto se ve especialmente bien en transformación, tecnología e industria. Introducir nuevas herramientas, automatizar procesos o rediseñar modelos operativos no solo cambia sistemas. Cambia roles, poder, expectativas y certezas.

Y ahí el liderazgo no puede limitarse a proteger a todos de cualquier incomodidad.
Tiene que ofrecer dirección, criterio y una forma legítima de atravesar esa fricción.

Porque no todo malestar es tóxico.
Hay un malestar improductivo, nacido de la arbitrariedad o la incoherencia.
Pero también hay un malestar necesario, el que acompaña a decisiones difíciles pero bien fundamentadas.

Y quizá ahí está una de las pruebas más exigentes del liderazgo. No evitar toda tensión, sino distinguir cuál merece ser sostenida en nombre del futuro que se quiere construir. Porque las decisiones que no incomodan a nadie, muchas veces, tampoco cambian nada.

Sobre ello comparto un nuevo artículo en '𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝐵𝑢𝑠𝑖𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑓𝑜𝑟 𝑎 𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝑊𝑜𝑟𝑙𝑑' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

📌 https://t.co/xO1P23iGR8

... y no os perdáis las recomendaciones finales 😉 .

[José Luis Casal @jlcasal]

Europa no carece de plan industrial. Carece, sobre todo, de 𝐮𝐫𝐠𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚:

El diagnóstico está hecho desde hace tiempo. El informe de Mario Draghi sobre la competitividad europea, publicado en septiembre de 2024, fue muy claro: Europa necesita 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝟕𝟓𝟎.𝟎𝟎𝟎 𝐲 𝟖𝟎𝟎.𝟎𝟎𝟎 𝐦𝐢𝐥����𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐞𝐮𝐫𝐨𝐬 𝐚𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐚𝐥 𝐚𝐧̃𝐨 para sostener sus objetivos en innovación, digitalización, descarbonización y competitividad. Antes, el informe Letta ya había señalado otro problema estructural: la fragmentación del mercado único.

Por eso, el verdadero problema europeo ya no es de análisis.
Es de 𝐞𝐣𝐞𝐜𝐮𝐜𝐢𝐨́𝐧.

Europa sabe regular, diagnosticar y diseñar marcos. Lo que le cuesta mucho más es actuar con la velocidad que exige un entorno en el que Estados Unidos moviliza inversión industrial a gran escala y China planifica capacidad productiva con horizonte largo y sin complejos. Incluso un año después del informe Draghi, el avance en la aplicación de sus recomendaciones seguía siendo muy limitado.

Y ahí está la cuestión de fondo.

Porque en un contexto geopolítico, tecnológico e industrial como el actual, la velocidad ya no es una variable operativa.
Es una 𝐜𝐨𝐧𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐬𝐮𝐩𝐞𝐫𝐯𝐢𝐯𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐞𝐭𝐢𝐭𝐢𝐯𝐚.

Desde la empresa esto se entiende muy bien. Hay momentos en los que seguir deliberando no equivale a ser prudente. Equivale a llegar tarde. Y llegar tarde, en sectores críticos, significa perder inversión, perder talento, perder escala y, con el tiempo, perder capacidad real de decisión.

𝑅𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 𝑠𝑖𝑛 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟 𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑎 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑔𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑒𝑟 𝑟𝑒𝑙𝑒𝑣𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎.

Europa sigue teniendo activos extraordinarios: base industrial, talento, mercado, instituciones, capacidad científica... Pero esos activos no se activan solos. Necesitan algo que Bruselas todavía administra con demasiada parsimonia: 𝐩𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐝𝐚𝐝, 𝐜𝐨𝐧𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨𝐬 𝐲 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧.

No se trata de copiar ni a Estados Unidos ni a China.
Se trata de entender que el mundo no va a esperar a que Europa resuelva sus ritmos internos.

Porque el riesgo europeo no es un colapso repentino.
Es algo más silencioso y quizá más peligroso, la 𝐢𝐫𝐫𝐞𝐥𝐞𝐯𝐚𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐠𝐫𝐚𝐝𝐮𝐚𝐥.

Y esa no se combate con otro informe.
Se combate con ejecución.

Sobre ello comparto con vosotros un nuevo articulo en '𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝐵𝑢𝑠𝑖𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑓𝑜𝑟 𝑎 𝐵𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟 𝑊𝑜𝑟𝑙𝑑' y que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

📌 https://t.co/EKpbOHU1uF

... y no os perdáis las recomendaciones finales 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

Las organizaciones han aprendido a desplegar tecnología a gran velocidad.
Pero, ¿está creciendo al mismo ritmo el criterio para gobernarla?

Durante años hemos asociado modernidad con adopción. Más cloud, más analítica, más automatización, más IA... Todo escala. Todo se integra. Todo se acelera.

La tecnología escala bien.
Pero el criterio, no.

Y ahí aparece una de las tensiones más delicadas de este momento, y es que muchas organizaciones están aumentando su sofisticación técnica más rápido que su madurez estratégica y humana.

No porque la tecnología falle.
Sino porque, a menudo, funciona más rápido de lo que la organización es capaz de comprender.

Y lo vemos en muchos entornos, ¿verdad? Dashboards que sustituyen conversaciones, sistemas que recomiendan antes de que nadie formule bien la pregunta, automatizaciones que corrigen desviaciones sin que el equipo llegue a entender del todo qué estaba pasando...

La eficiencia aumenta. Pero no siempre también la comprensión.

Pero el problema no es delegar en la tecnología. El problema es hacerlo sin gobierno, sin contexto y sin conciencia.

Porque cuando el lenguaje técnico desplaza al juicio, y la recomendación del sistema pesa más que la deliberación, la organización puede parecer más avanzada… pero también volverse más frágil.

Especialmente en industria, operaciones y entornos complejos, optimizar sin comprender puede ser una forma sofisticada de perder resiliencia.

No olvidemos que la madurez digital no consiste en tener más sistemas. Sino saber cuándo usarlos, cuándo cuestionarlos y cuándo detenerlos.

La tecnología puede desplegarse en semanas.
El criterio se construye en años.

Y quizá esa asimetría no sea una debilidad. Quizá sea una protección.
Porque si la tecnología sigue escalando, y lo hará, la cuestión no es solo qué más podemos automatizar.

La cuestión es si estamos desarrollando la capacidad de pensamiento, liderazgo y responsabilidad necesaria para gobernar lo que ya hemos puesto en marcha.

Y ahí es donde, de verdad, empieza la transformación.

Sobre ello, comparto un nuevo artículo en 'Better Business for a Better World' que, como siempre espero que os resulte interesante y os haga pensar:

📌 https://t.co/ejxlXt4oZl

Y no os perdáis las recomendaciones finales 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗗𝗮𝘁𝗼𝘀 𝘀𝗶𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗼. 𝗟𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗲𝗴𝘂𝗲𝗿𝗮.

El problema de muchas organizaciones ya no es la falta de datos.
Es, más bien, la falta de 𝘤𝘰𝘯𝘵𝘦𝘹𝘵𝘰.

Durante años asumimos que 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 nos llevaría de forma casi natural a 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀. Más métricas, más cuadros de mando, más trazabilidad, más objetividad.

Y, sin embargo, no siempre está ocurriendo así.

Hoy medimos más que nunca. Pero 𝘮𝘦𝘥𝘪𝘳 𝘮𝘢́𝘴 no siempre significa 𝘦𝘯𝘵𝘦𝘯𝘥𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳. A veces significa que estar expuestos a más señales, más fragmentos y más indicadores… sin un marco suficientemente sólido para interpretar qué está pasando realmente.

Ahí empieza una nueva forma de ceguera.

Porque el dato, por sí solo, 𝗻𝗼 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗮, 𝗻𝗼 𝗱𝗲𝗹𝗶𝗯𝗲𝗿𝗮 y 𝘯𝘰 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘥𝘦.
El dato ayuda. Señala. Ordena. Compara.
Pero el sentido sigue dependiendo de algo mucho más escaso... el 𝗰𝗿𝗶𝘁𝗲𝗿𝗶𝗼.

Y ese es, probablemente, uno de los grandes desafíos de este momento.

En demasiadas organizaciones, estamos sustituyendo conversaciones por 𝘥𝘢𝘴𝘩𝘣𝘰𝘢𝘳𝘥𝘴, preguntas estratégicas por visualizaciones, y deliberación por seguimiento. El riesgo no está en medir. El riesgo está en terminar 𝗼𝗽𝘁𝗶𝗺𝗶𝘇𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗱𝗶𝗿𝘀𝗲 aunque no coincida del todo con 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮.

𝘕𝘰 𝘵𝘰𝘥𝘰 𝘭𝘰 𝘮𝘦𝘥𝘪𝘣𝘭𝘦 𝘦𝘴 𝘷𝘢𝘭𝘪𝘰𝘴𝘰... Y no todo lo valioso aparece con facilidad en un tablero.

Con la analítica avanzada y la IA, esta tensión no desaparece. Se intensifica. Cuanto más sofisticados son los sistemas, más importante se vuelve preguntarse 𝗾𝘂𝗲́ 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝘃𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼, 𝗾𝘂𝗲́ 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗷𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗳𝘂𝗲𝗿𝗮 𝘆 𝗾𝘂𝗶𝗲́𝗻 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗽𝗿𝗲𝘁𝗮𝗿 𝘆 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿.

Porque, en el fondo, este ya no es solo un debate tecnológico.
Es un debate de 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼, de 𝗴𝗼𝗯𝗶𝗲𝗿𝗻𝗼 y de 𝗺𝗮𝗱𝘂𝗿𝗲𝘇 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝘃𝗮.

Una organización inteligente no es la que más mide.
Es la que mejor comprende 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗺𝗶𝗱𝗲, 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗺𝗶𝗱𝗲 𝘆 𝗽𝗼𝗿 𝗾𝘂𝗲́.

Sobre ello comparto con vosotros un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 ��𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar:

📌 https://t.co/m4lNJNZvJe

... y no os perdáis las recomendaciones finales 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗧𝗼𝗸𝗲𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼

La 𝘣𝘭𝘰𝘤𝘬𝘤𝘩𝘢𝘪𝘯 ha pasado por demasiadas fases en demasiado poco tiempo. Rareza tecnológica, promesa de desintermediación total, territorio de especulación y, ahora, lenguaje corporativo sobre trazabilidad, contratos inteligentes y tokenización de activos.

Todo ese ciclo ha dejado una reacción comprensible... escepticismo.

Pero quizá la cuestión no es si 𝘣𝘭𝘰𝘤𝘬𝘤𝘩𝘢𝘪𝘯 fue sobrevendida. Lo fue. La cuestión es si 𝘂𝗻𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗽𝗮𝘀𝗮𝗱𝗼 𝗲𝗹 𝗿𝘂𝗶𝗱𝗼, 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮 𝗮𝗹𝗴𝗼 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘃𝗮𝗹𝗶𝗼𝘀𝗼.

Sobre ello escribo un nuevo artículo en 'Better Business for a Better World'. Espero que os resulte interesante:

📌 https://t.co/KrCLLO1sjc

... y no os perdáis las recomendaciones finales 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮 𝗜𝗔 𝗲𝗺𝗽𝗶𝗲𝘇𝗮 𝗮 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝗲𝗷𝗼𝘀

Durante años, los Consejos de Administración han tratado la inteligencia artificial como una herramienta de apoyo: útil para procesar información, mejorar previsiones o detectar patrones. Esa visión empieza a quedarse corta. La IA ya no se limita a ejecutar; cada vez con más frecuencia recomienda, prioriza, filtra y anticipa, y al hacerlo comienza a influir en la decisión antes de que esta llegue formalmente a la mesa del Consejo.

Ahí, a mi juicio, está el verdadero cambio. No en la idea de un algoritmo sustituyendo de forma explícita al órgano de gobierno, sino en algo mucho más silencioso: que la deliberación humana se produzca dentro de un marco previamente modelado por sistemas que determinan qué información importa, qué escenarios parecen plausibles y qué riesgos quedan en segundo plano.

La decisión final puede seguir siendo humana. Pero el perímetro dentro del que esa decisión se toma ya no siempre lo es del todo.

Y sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' que, como siempre espero que os resulte interesante y de utilidad:

📌 https://t.co/7lzKTHuk60

... y no os perdáis las recomendaciones finales😉.

[Ｌａｕｒａ Ｃｕｅｓｔａ Ｃａｎｏ @LauraCuestaCano]

¿Cuándo dar el primer móvil 📱a tu hijo o hija?

👉🏼 Ya sea a los 12, a los 14 o a los 16…

👉🏼 Empieces por uno sin internet, solo llamadas; o elijas darle un smartphone reutilizado, o quizá penséis en comprarle un móvil nuevo…

👉🏼 Entregar un smartphone no viene obligatoriamente asociado con darles acceso a redes sociales si no tienen edad para ello. Ni a juegos online ni a nada que tú no creas que es apto para su edad.

✅ En #Conectados encontrarás consejos, información y herramientas que pueden ayudarte a tomar la mejor decisión.

✅ Porque sí, nadie mejor que tú conoce las circunstancias y necesidades de tu casa; el tiempo o dedicación disponible y la madurez y responsabilidad de tus hijos.

✅ Cada familia es completamente diferente, por lo que, no existen fórmulas mágicas que funcionen para todas por igual.

✅ No es bueno decidir entregar un primer smartphone ni por la presión de grupo, ni por el “chantaje emocional” de los menores, pero tampoco lo es retrasarlo por miedo y que ello suponga aislarles de su grupo de iguales.

✅ Los profesionales recomiendan, informan y orientan. Pero la implicación y responsabilidad es de cada padre y cada madre.

No siempre es fácil… pero, ¡debemos educarles y acompañarles en este proceso con diálogo y escucha activa!

@penguinlibros @EdMolino

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗔𝘂𝘁𝗼𝗺𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿

Durante años hemos hablado de automatización como si su expansión fuera, por definición, una buena noticia. Y en muchos casos lo ha sido: menos errores, menos fricción, más eficiencia.

El problema aparece cuando esa lógica se desliza desde la ejecución hacia el criterio.

No es lo mismo automatizar una tarea que automatizar una decisión.

Una tarea automatizada mejora un proceso. Una decisión automatizada altera cómo se distribuyen la responsabilidad, el juicio y el poder dentro de una organización.

Esto se ve cada vez más en entornos industriales y altamente digitalizados: sistemas que no solo ejecutan, sino que priorizan, asignan, recomiendan o activan acciones sin intervención humana. Todo parece lógico, hasta que deja de serlo.

La automatización funciona muy bien cuando el problema está bien definido y el contexto es estable. Pero muchas decisiones relevantes no cumplen esas condiciones. Están atravesadas por incertidumbre, conflicto de prioridades y consecuencias humanas difíciles de anticipar.

Ahí está el punto: cuanto más humana es una decisión, menos debería automatizarse sin debate.

Además, la automatización tiene un efecto peligroso: tranquiliza. Permite decir “lo decidió el sistema”, como si eso desplazara la responsabilidad. Pero el sistema no responde ante nadie. No asume consecuencias. No rinde cuentas.

La responsabilidad sigue siendo humana, aunque la ejecución sea automática.

Por eso las organizaciones maduras no son las que automatizan más, sino las que saben 𝗱𝗼́𝗻𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮𝗿. Las que distinguen entre tareas repetitivas y decisiones que exigen contexto, criterio y deliberación.

Automatizar debería liberar criterio, no eliminarlo.

Porque cuando una organización gana velocidad, pero pierde comprensión, la eficiencia acaba convirtiéndose en fragilidad sofisticada.

La pregunta importante no es cuánta automatización queremos.
La pregunta es qué decisiones estamos dispuestos a seguir sosteniendo como organización.

Porque si no lo decidimos nosotros, la automatización decidirá por defecto.

Y entonces el problema ya no será técnico.
Será estratégico.
... Y profundamente humano.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' que, como siempre, espero que os resulte interesante y os haga pensar.

📌 EL ENLACE ESTÁ EN EL SIGUIENTE TUIT

... y no os perdáis las recomendaciones finales. 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗣𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘆 𝗧𝗲𝗰𝗻𝗼𝗹𝗼𝗴í𝗮. 𝗘𝗹 𝗼𝗿𝗱𝗲𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗳𝗮𝗰𝘁𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗦𝗜́ 𝗮𝗹𝘁𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗼

¿La tecnología resuelve problemas? Pensamos que sí, pero los resuelven las personas.

En 1961, IBM lanzó su primera máquina de escribir eléctrica, y se presentó como una revolución de la productividad humana. Lo mismo ocurrió con los PC en los ochenta. Hoy escuchamos el mismo entusiasmo alrededor de la inteligencia artificial.

El patrón se repite. Atribuimos a la tecnología una capacidad casi mística para “resolver” aquello que nos incomoda.

Pero un martillo no construye una casa.
Un bolígrafo no escribe una novela.
Un algoritmo no toma decisiones.

Las tecnologías amplían nuestras capacidades. Nos permiten hacer más, más rápido o con menos fricción. Pero no sustituyen el criterio, el juicio ni la responsabilidad.

Lo que sí hacen, y esto es clave, es reorganizar nuestras relaciones humanas.

Os cuento más en un nuevo artículo en 'Better Business for a Better World':

📌 https://t.co/RVbj2yyDn0

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗜𝗻𝗱𝘂𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮 𝟰.𝟬 𝗻𝗼 𝗲𝘀 (𝘀𝗼𝗹𝗼) 𝗱𝗶𝗴𝗶𝘁𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗳𝗮́𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮𝘀

Durante demasiado tiempo, la Industria 4.0 se ha contado como una historia tecnológica alrededor de sensores, conectividad, datos en tiempo real, IA, robots, gemelos digitales.... Y todo eso importa. Pero no es lo esencial.

Lo esencial es 𝗾𝘂𝗲́ 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗻 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝘀𝗮 𝘁����𝗰𝗻𝗼𝗹𝗼𝗴í𝗮 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗳𝗮́𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮.
Y, sobre todo, 𝗾𝘂𝗶𝗲́𝗻 𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝗹𝗹𝗮𝘀.

Digitalizar una planta no la transforma automáticamente. La hace más visible, más rápida, más transparente. Y precisamente por eso expone con mayor crudeza lo que ya estaba ahí, como las prioridades mal definidas, responsabilidades difusas y decisiones aplazadas.

La tecnología no corrige esos problemas.
Los amplifica.

Cuando todo se mide pero nada cambia, el problema no es técnico. Es de gobierno. Más datos sin un modelo claro de decisión generan ruido, no criterio. Reacción, no dirección.

La Industria 4.0 exige rediseñar cómo se decide en operaciones:
qué se resuelve en planta, qué se escala, qué se automatiza y qué sigue siendo humano. Sin ese rediseño, la digitalización añade presión, pero no capacidad.

Optimizar sin comprender es una forma sofisticada de fragilidad. La excelencia industrial nunca fue solo eficiencia, sino 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗼 𝗶𝗻𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝗱𝗼. Y lo inesperado, en industria, no es la excepción.

La Industria 4.0 empieza cuando la tecnología obliga a tomar decisiones que antes se evitaban. Si no ha cambiado ninguna decisión relevante, no estamos transformando la industria, 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝗴𝗶𝘁𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗹 𝗽𝗮𝘀𝗮𝗱𝗼.

Sobre ello, os dejo en la respuesta a este tuit un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' que, como siempre, espero que os resulte interesante y de utilidad:

... y no os perdáis las recomendaciones finales 😉.

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗲𝗻 𝗿𝘂𝗶𝗱𝗼

Continuemos con lo que comentaba en mi último post.... Porque durante años, innovar se ha convertido en una virtud incuestionable. Innovar es avanzar. No innovar es quedarse atrás. Pero bajo esa lógica, muchas organizaciones han dejado de preguntarse 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘲𝘶𝘦́ innovan y han pasado a innovar por inercia.

El resultado es una paradoja cada vez más visible:
nunca se ha innovado tanto y, sin embargo, pocas organizaciones sienten que estén yendo realmente a algún sitio.

Cuando la innovación deja de ser una decisión estratégica y se convierte en un imperativo cultural, empieza a generar ruido. Ruido organizativo, cognitivo y humano.

Pilotos que no se cierran. Iniciativas que se solapan. Proyectos que se suman, pero no sustituyen nada. Capas de novedad sobre estructuras que no se revisan. La organización parece dinámica, pero por dentro está saturada.

El problema no es innovar.
El problema es 𝗶𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗿 𝘀𝗶𝗻 𝗿𝗲𝗻𝘂𝗻𝗰𝗶𝗮𝗿.

Innovar sin cerrar es cómodo. Innovar sustituyendo exige decidir qué se abandona, qué deja de tener sentido y qué ya no se va a proteger. Y eso tiene coste. Por eso muchas organizaciones innovan por acumulación: suman, pero no restan.

Así, la innovación se convierte en una coartada elegante para evitar decisiones difíciles.

Desde dentro, las personas aprenden rápido. Escuchan el nuevo relato, asisten a la presentación y siguen trabajando como siempre. No es resistencia al cambio, es aprendizaje organizativo. Saben que muchas iniciativas no sobrevivirán a la siguiente ola.

El coste humano es silencioso pero real. Fatiga cognitiva, sensación de provisionalidad constante y pérdida de sentido. Cuando todo está siempre “en transformación”, nada se consolida.

Innovar bien no es lanzar más.
Es 𝗲𝗹𝗲𝗴𝗶𝗿 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿.

Gobernar la innovación no significa frenarla, sino dotarla de criterio. Decidir para qué se innova, a qué ritmo, con qué límites y, sobre todo, a costa de qué.

Porque innovar no es moverse.
Innovar es decidir.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' (el enlace en el siguiente tuit 😎) que, como siempre, espero que os resulte interesante y de utilidad:

... y nos os perdáis las recomendaciones finales 😉

[José Luis Casal @jlcasal]

There are only two tragedies in life: one is not getting what one wants, and the other is getting it.

- Oscar Wilde

[José Luis Casal @jlcasal]

𝗚𝗿𝗮𝘁𝗶𝘁𝘂𝗱: 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼 (𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝗲𝗻 𝟮𝟬𝟮��)

Los que me conocéis sabéis que suelo decir que me paso el día 𝘥𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘭𝘢𝘴 𝘨𝘳𝘢𝘤𝘪𝘢𝘴 𝘺 𝑝𝘪𝘥𝘪𝘦𝘯𝘥𝘰 𝑝𝘦𝘳𝘥𝘰́𝘯. Y ahora que se acerca la Navidad y Fin de Año, me ha dado por reflexionar sobre la 𝘨𝘳𝘢𝘵𝘪𝘵𝘶𝘥. No como gesto bonito, sino como 𝗮𝗰𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼.

Porque la gratitud es humildad. Y la humildad sigue siendo una de las cualidades más escasas, y necesarias, en el liderazgo actual.

𝘕𝘰 𝘦𝘴 '𝘣𝘶𝘦𝘯𝘪𝘴𝘮𝘰'. 𝘌𝘴 𝘤𝘪𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢. La investigación lo respalda. Según Harvard Health Publishing, cultivar la gratitud mejora la salud mental y física, fortalece las relaciones y aumenta la resiliencia en contextos de adversidad.

Robert Emmons (University of California, Berkeley), uno de los mayores expertos en este campo, demostró que las personas que practican la gratitud de forma consciente duermen mejor, se sienten más optimistas y gestionan mejor el estrés.

La clave es simple, pero no siempre fácil. La gratitud es una actitud. Una elección. Y donde ponemos la atención, cambian los resultados.

𝘎𝘳𝘢𝘵𝘪𝘵𝘶𝘥 𝘵𝘢𝘮𝘣𝘪𝘦́𝘯 𝘦𝘯 𝘭𝘢𝘴 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘦𝘴. Aquí entra la Indagación Apreciativa (sí, tenía que hablar de IA 😉). No es negar problemas, sino corregir el rumbo desde lo que ya funciona. Pasar del '¿qué va mal?' a '¿qué hemos hecho bien y cómo repetirlo?'

Este enfoque genera energía, compromiso y una cultura más propicia para la innovación. Y eso marca la diferencia.

𝘜𝘯𝘢 𝘭𝘦𝘤𝘤𝘪𝘰́𝘯 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘭í𝘥𝘦𝘳𝘦𝘴: Demasiada presión no genera excelencia, la bloquea. Lo vemos en deporte, organizaciones y la vida. El miedo paraliza incluso a los mejores. La gratitud regula, reduce ruido, devuelve perspectiva y permite decidir mejor.

𝘌𝘯 𝘭𝘰 𝑝𝘦𝘳𝘴𝘰𝘯𝘢𝘭 𝘺 𝘦𝘯 𝘭𝘰 𝑝𝘳𝘰𝘧𝘦𝘴𝘪𝘰𝘯𝘢𝘭 𝑝𝘳𝘢𝘤𝘵𝘪𝘤𝘢𝘳 𝘭𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘵𝘪𝘵𝘶𝘥 𝘯𝘰 𝘴𝘪𝘨𝘯𝘪𝘧𝘪𝘤𝘢 𝘪𝘨𝘯𝘰𝘳𝘢𝘳 𝘭𝘰 𝘥𝘪𝘧í𝘤𝘪𝘭. Significa reconocer lo que nos sostiene, incluso en momentos duros, una lección aprendida, un apoyo inesperado, una oportunidad para replantearse el rumbo. A veces basta con algo muy sencillo como parar un momento y escribir tres cosas que han ido bien hoy.

La gratitud no cambia lo que ocurre, pero sí cambia desde dónde lo vivimos y lo lideramos. Y eso abre nuevas posibilidades, personales y colectivas.

Así que, si me lo permitís, 𝗚𝗥𝗔𝗖𝗜𝗔𝗦 𝗽𝗼𝗿 𝟮𝟬𝟮𝟱 y 𝗺𝗶𝘀 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝘀𝘁𝗮𝘀 𝗳𝗲𝗰𝗵𝗮𝘀, y 𝗽𝗼𝗿 𝘂𝗻 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼 𝗮ñ𝗼 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝘆 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝘆𝘂𝗱𝗲𝗻 𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿, 𝘂𝗻𝗶𝗿… 𝘆 𝗮𝗴𝗿𝗮𝗱𝗲𝗰𝗲𝗿. Nos leemos en 2026.

Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en '𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥' que, como siempre espero que os resulte interesante y os haga pensar:

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[Veronica Pascual Boe @veronicapascboe]

El aprendizaje continuo es clave para el éxito en un mundo cambiante.

Cultivar la curiosidad y explorar nuevos temas impulsa nuestra adaptación y crecimiento profesional.

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