عبير بنت محمد اليحيى

إدارة أعمال/ مستشارة تمكين شخصي وقيادي/ مدربة في مجال القيادة والتنمية الإنسانية،حاصلة على الزمالة في القيادة النسائيةفي القطاع الثالث #القيادة #التميزالمؤسسي

[عبدالله الفيّاض @AFalfayadh]

تشرفت بتقديم دورة «تأهيل المقيمين»مع @Altamayuz_Fdn ، في تجربةٍ تؤكد أن التميز لا تصنعه المعايير وحدها، بل يصنعه مقيمٌ واعٍ، يقرأ الأدلة بعدالة، ويحوّل التقييم من إصدار الأحكام إلى فرصةٍ للتعلّم والتحسين وصناعة الأثر.

فالمقيم شريكٌ في رحلة التميز، وقائدٌ للتحسين المؤسسي.

#جائزة_التميز_في_العمل_الأهلي

[مركز القيادات النسائية WLC @WLCorg]

تشير مقالة نشرت في Harvard Business Review إلى أن دافعية الموظفين ترتفع عندما ترتبط أعمالهم بالمتعة في الإنجاز، ووضوح الغاية، وفرص النمو، بينما تتراجع عندما يغلب عليها الضغط أو أداء المهام دون معنى واضح.

لذلك، تُبنى الثقافة المؤسسية القوية عندما تمنح بيئة العمل الأفراد مساحة للتعلّم، وفهمًا أعمق لأثر أدوارهم، وفرصًا حقيقية لتطوير إمكاناتهم.

#مركز_القيادات_النسائية

[حمد بن فهد🧠 @iHamadFahad7]

اقرأ هذا 3 مرات على الأقل!!

أنت لست عالق في حياة واحدة، بل عالق في نمط واحد. وهذه هي الفكرة الفارقة.

حياتك لا تتغير لمجرد أن الأيام تتبدّل في التقويم، بل عندما تتغير طريقة استجابتك لها؛ عندما تتوقف عن التفاعل بالطريقة نفسها، وعن الاختيار بدافع الخوف، وعن تكرار المألوف لمجرد أنه مألوف.

كثيرون يتعاملون مع مصيرهم وكأنه ثابت، لكن جزء كبير مما نسميه «مصير» يتشكل من قراراتنا، وعاداتنا، ومعاييرنا، والطريقة التي نتعامل بها مع ما يحدث لنا.

عندما ترتفع معاييرك، تبدأ بعض الأنماط القديمة بفقد قدرتها على إبقائك في مكانك.

وعندما يصبح جهازك العصبي أكثر هدوء، قد تبدأ الفوضى التي اعتدت عليها يومًا بالشعور بالغربة.

وهنا تنتهي بعض الدوائر؛ ليس لأنك أجبرتها على الانتهاء، بل لأنك كبرت بما يكفي لتتجاوزها.

أنت لا تنتقل إلى حياة مختلفة بمجرد أن تتمنى ذلك بقوة أكبر.

بل عندما تصبح مختلف في الطريقة التي تتصرف بها:

حين ترفض تكرار السيناريو العاطفي نفسه.

حين تختار الهدوء في المكان الذي كنت تختار فيه الذعر.

حين تبتعد عن الشيء الذي كنت تطارده باستمرار.

حين تختار الوضوح بدل الدراما، والشجاعة بدل الراحة، والانسجام مع قيمك بدل البحث الدائم عن قبول الآخرين.

ومع تغيّر اختياراتك وسلوكك، تبدأ نتائج حياتك بالتغير أيضًا.

المستقبل ليس مكان تنتظره فقط؛ بل شيء تشارك في تشكيله من خلال ما تفعله اليوم.

الخلاصة:
أحيانًا لا تحتاج إلى «حياة جديدة» بقدر ما تحتاج إلى التوقف عن تكرار النمط القديم نفسه.

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@FreelancersKSA لم يتم التجاوب بشكل جيد في الرسائل الخاصة

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@SallaCare تم التواصل ولم اجد اي اهتمام او تجاوب

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@SallaCare عندي مشكله في الدخول على متجري ولم تحل عن طريق رفع الخلل عالايميل
ارجوا سرعة الرد والتواصل للأهمية

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@FreelancersKSA مازلت انتظر حل المشكلة

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@FreelancersKSA صباح الخير
تم تجديد رخصة العمل الحر واستقطاع المبلغ ولم تتحدث في المنصة ماالسبب ؟!

[عبدالله الزبيدي @AAlzobidy]

تشرفت باختياري ضمن مستشاري برنامج «سند»، أحد برامج @AlanoodOrg لتقديم الاستشارات في مجال الحوكمة.
أعتز بهذه الثقة، وبفرصة المساهمة بخبرتي في دعم منظمات #القطاع_غير_الربحي، وتعزيز ممارسات #الحوكمة

[د. علي عبده الألمعي Dr.Ali .A. Alalmaey @aalmaey]

▪️🔸▪️🔸▪️🔸▪️
لماذا تفشل بعض الخطط الاستراتيجية عن التنفيذ رغم جودة إعدادها؟
▪️🔹▪️🔹▪️🔹▪️
نجاح الاستراتيجية لا يقاس بجودة إعدادها فقط، بل بقدرة المنظمة على تحويلها إلى قرارات ومبادرات ومسؤوليات وموارد ونتائج قابلة للقياس، ومن أبرز أسباب تعثر أو فشل التنفيذ مايلي:
▪️ضعف التزام القيادة بالتنفيذ، فالقيادات تشرف على إعداد واعتماد الخطة، لكنها لا تستمر في رعايتها ومتابعتها واتخاذ القرارات اللازمة لإزالة معوقات التنفيذ.
▪️الفجوة بين الاستراتيجية والتشغيل فنجد الأهداف تبقى في مستوى استراتيجي مرتفع دون ترجمتها إلى خطط تشغيلية ومشروعات وأنشطة ومسؤوليات واضحة.
▪️غياب الحوكمة الواضحة للاستراتيجية، فعدم تحديد من يملك الهدف، ومن يقود المبادرة، ومن يتابع الأداء، وكيف تتم معالجة التعثر والتصعيد واتخاذ القرار.
▪️عدم ربط الاستراتيجية بالميزانية والموارد
▪️وجود مبادرات طموحة دون تخصيص الموارد المالية والبشرية والتقنية اللازمة لتنفيذها.
▪️ضعف تحديد الأولويات ومحاولة تنفيذ عدد كبير من الأهداف والمبادرات في الوقت نفسه، مما يؤدي إلى تشتيت الموارد والجهود.
▪️ضعف مؤشرات الأداء من خلال استخدام مؤشرات لا تقيس النتائج والأثر الحقيقي، أو التركيز على قياس الأنشطة والمخرجات فقط.
▪️غياب المساءلة عن النتائج عندما لا يكون هناك مالك واضح لكل هدف ومؤشر ومبادرة، تصبح الاستراتيجية مسؤولية الجميع نظريًا ولا تصبح مسؤولية أحد فعليًا.
▪️ضعف إدارة المبادرات والمشروعات الاستراتيجية، وضعف إدارة المخاطر، وتداخل المشاريع، وعدم وجود حوكمة للمشاريع أومكتب PMO لإداراتها ومتابعة تنفيذها.
▪️ضعف التواصل الداخلي فقد يعرف فريق التخطيط الاستراتيجية جيدًا بينما لا يفهم الموظفون والإدارات دورهم في تحقيقها.
مقاومة التغيير
▪️قد تتطلب الاستراتيجية تغيير إجراءات أو صلاحيات أو هياكل أو تقنيات أو ثقافة عمل، وإذا لم تتم إدارة هذا التغيير فسيتعثر التنفيذ.
▪️عدم مواءمة الهيكل التنظيمي والصلاحيات مع الاستراتيجية، فأحيانًا تتطلب الاستراتيجية قدرات أو وحدات أو صلاحيات غير موجودة في الهيكل الحالي.
عدم بناء القدرات اللازمة للتنفيذ
▪️قد تكون الطموحات الاستراتيجية أكبر من المهارات والخبرات والقدرات المتاحة داخل المنظمة.
▪️ضعف التكامل بين الإدارات فالأهداف الاستراتيجية غالبًا عابرة للقطاعات سواءً أفقياً أورأسياً بينما تعمل الإدارات بصورة منفصلة، فتتعثر الأهداف المشتركة.
▪️غياب المراجعة الدورية والمواءمة، فتنفيذ الخطة كما بنيت بالبداية دون مراجعتها في ضوء تغير الأنظمة أو الأولويات أو احتياجات المستفيدين أو التقنية أو البيئة الخارجية قد يحول دون تنفيذها.
▪️الانشغال بالتشغيل اليومي على حساب الاستراتيجية، فنجد الأعمال العاجلة والمشكلات اليومية تطغى على المبادرات طويلة المدى، فتتحول الاستراتيجية تدريجيًا إلى ملف مؤجل.
▪️عدم ربط الأداء الفردي والمؤسسي بالاستراتيجية، فإذا لم تنعكس الأهداف الاستراتيجية على أهداف القطاعات والموظفين ومؤشراتهم، فلن تصبح جزءًا من العمل اليومي.
▪️ضعف جودة البيانات والتقارير، وعدم وجود لوحة إلكترونية لمتابعة مؤشرات التنفيذ، مما يجعل القيادة لا تستطيع إدارة ما لا تراه؛ وتأخر البيانات أو عدم دقتها يجعل اكتشاف الانحرافات ومعالجتها متأخرًا. ✨✨

[عبدالله القاسم @Alqasem111]

الاكتفاء الذاتي :
لايعني بأيّ حال الانعزال أو كره الناس أو ازدراءهم ..
بل يعني أن تخالط الناس وتتفاعل معهم باعتبارك مَصْدَر .. وليس احتياج.

[أنوار الدوسري @noor2010ize]

@OfuqOrg @TasaameSa @motawiroon @nmuorg برنامج نوعي وخطوة موفقة ونتمنى بالنسخة القادمة إطلاقه عن بعد واستهداف مجالس الإدارة بالمناطق لأننا نبحث عن مثل هذا البرنامج منذ زمن ولانكاد نجد برامج تطويرية لمجالس الادارة وما بالساحة الآن يستهدف بالدرجة الأولى الإدارات التنفيذية فقط لكن مجالس الإدارة بحاجة للتطوير المستمر.

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@mj4402 أتفق معك أستاذي الفاضل 👌🏼✨

[عبدالمجيد الدهمشي @mj4402]

قرأت دراسة «A Sector in Crisis» الصادرة في 2025 عن Center for Effective Philanthropy، واستوقفتني فيها حقيقة أراها جديرة بالتأمل: ارتفاع الاحتياج لدى المجتمعات قد يتزامن مع ضغوط متزايدة على قدرة المنظمات غير الربحية على الاستجابة.

وهذا يطرح سؤالًا مهمًا أمامنا: هل نركز على معالجة احتياج المنظمات اليوم، أم نبني قدرتها على مواجهة احتياجات الغد؟

أرى أن المرحلة المقبلة تتطلب الأمرين، مع أولوية واضحة لبناء القدرة؛ من خلال تطوير الحوكمة، وتنمية الموارد، والاستثمار في الكفاءات، وتوسيع الشراكات.

فاستدامة القطاع تبدأ من استدامة منظماته وقدرتها على النمو وصناعة الأثر، حتى مع تغير الظروف.

https://t.co/EqAtNQVkyH

[نوال بنت علي آل مشيبة @nnnooonah8]

أعتز بمشاركتي معكم في المركز، ضمن مجلس المرأة في المنشآت العائلية..

كان لقاءً ثرياً أتاح لنا تبادل الخبرات والرؤى، ومناقشة دور المرأة في تنمية الأوقاف العائلية، وتعزيز حوكمتها، والإسهام في صناعة القرار.

ويمثل هذا المجلس النسوي.. مبادرة وطنية جادة؛ لتعزيز دور المرأة السعودية، وتمكينها، بما ينسجم مع مستهدفات رؤية السعودية 2030.

وبكل اعتزاز، عرضتُ خلال اللقاء (تجربة وقف الوالدة منيرة بنت حمد السمّاحي -رحمها الله-)؛ بوصفها نموذجاً وطنياً رائداً في الانتقال بالعمل الخيري من المبادرات الفردية إلى منظومة مؤسسية مستدامة، تقوم على الحوكمة، والاستثمار، وقياس الأثر؛ بما يضمن استدامة العطاء، ويُعظّم أثره المجتمعي..

كل الشكر والتقدير لمسؤولي المركز ومنسوبيه الكرام، على جهودهم الوطنية المتنوعة، ومبادراتهم النوعية في خدمة المنشآت والأوقاف العائلية، وتعزيز دورها التنموي..

[Saleh Almansour | BA @saleh_8z]

كيف تدير منظومة بطريقة ناجحة؟

[المركز الوطني للمنشآت العائلية @ncfbKSA]

جدول فعاليات المركز الوطني للمنشآت العائلية لعام 2026
للتواصل والاستفسارات
الموقع: https://t.co/Tcz2JYHiVC
ايميل: [email protected]
الهاتف والواتساب: 0112182207

وللاطلاع على تفاصيل الفعاليات والبرامج عبر الرابط:
https://t.co/ak4q4kPyn8

[عبير بنت محمد اليحيى @Aboorh4]

@albakheet1983 فخورين فيك د.فاطمة 💐

[م.محمد الدعجاني @Aldajani_m_m]

سلسلة تبسيط إدارة المخاطر
متى واين يجب ان نتحكم بالمخاطر؟

في بعض مجالات إدارة المخاطر ( السلامة والبيئة ًوالكوارث الطبيعية) يُستخدم منطق بسيط لفهم كيفية تحول الخطر إلى عواقب ويُعرف بـ SPR ومع اضافة العاقبة للسلسلة يُعرف بـ SPRC:

المصدر ← المسار ← المُستقبِل ← العاقبة
Source → Pathway → Receptor → Consequence

لكن ماذا لو وسعنا تطبيق هذا النموذج خارج سياقاته المعتادة واستخدمناه كطريقة مبسطة للتفكير في المخاطر المختلفة؟

من السلامة إلى الأعمال والاستثمار وحتى وصولاً للمخاطر الاستراتيجية،

الفكرة ليست أن جميع المخاطر تتبع سلسلة خطية بهذه البساطة بل استخدام هذا المنطق لطرح سؤال عملي:

أين أفضل نقطة للتدخل في المخاطر؟

1. المصدر: هل تستطيع إزالة الخطر أو استبداله؟

في السلامة: إزالة المادة الخطرة أو استبدالها بأخرى أقل خطورة

في الأعمال: تجنب مورد غير موثوق أو تقليل الاعتماد على سوق عالي المخاطر

في الاستثمار: تجنب تعرض يتجاوز قدرتك أو شهيتك لتحمل المخاطر

وعلى المستوى الاستراتيجي: تقليل الاعتماد على مصدر استراتيجي واحد

لكن التحكم عند المصدر قد لا يكون ممكناً وقد لا يكون الخيار الأنسب دائماً فالمخاطرة أحياناً هي الثمن الذي تدفعه مقابل فرصة أو ميزة استراتيجية

2. المسار: هل تستطيع الحد من وصول الخطر؟

قد لا تستطيع إزالة الخطر لكنك قد تستطيع جعل انتقاله أصعب أو أبطأ أو أقل قدرة على إحداث الضرر

في السلامة: العزل والحواجز والضوابط الهندسية

في الأعمال: تنويع الموردين وطرق الشحن وتقليل نقاط الفشل المشتركة

في الاستثمار: التنويع وتقليل التركّز والحد من التعرضات شديدة الارتباط

وعلى المستوى الاستراتيجي: تنويع سلاسل الإمداد وبناء الاحتياطيات ورفع مرونة البنية التحتية

3. المُستقبِل: هل تستطيع زيادة قدرته على تحمل الصدمة؟

وصول الخطر لا يحدد وحده حجم الضرر فالأثر يعتمد أيضاً على مدى هشاشة المُستقبِل وقدرته على امتصاص الصدمة

في السلامة: معدات الوقاية والتدريب

في الأعمال: السيولة والجاهزية للأزمات

في الاستثمار: حجم تعرض يمكن تحمله وهوامش أمان وسيولة كافية

وعلى المستوى الاستراتيجي: قدرة مؤسسية واقتصادية أكبر على التعامل مع الصدمات

4. العاقبة: إذا وقع الضرر هل نستطيع احتواءه والتعافي منه؟

إذا لم تستطع منع كل حدث فقد تستطيع منع حدث محدود من التحول إلى كارثة

في السلامة: الاستجابة للطوارئ والحد من آثار الحادث

في الأعمال: استمرارية الأعمال واستعادة العمليات

في الاستثمار: تجنب التصفية والحفاظ على القدرة على الاستمرار بعد الخسائر

وعلى المستوى الاستراتيجي: إدارة الطوارئ واستعادة الخدمات والوظائف الهامة والحيوية

ملاحظة:
كلما اقترب الخطر من التحقق قد تتقلص خيارات التدخل لذلك فإن قيمة إدارة المخاطر لا تكمن فقط في خفض مستوى المخاطر بل أيضاً في الحفاظ على المرونة والخيارات المتاحة قبل أن تضيق مساحة التدخل.

[وظائف الجامعات. @Academic_jops]

#جامعة_الإمام محمد تعلن عن توفر #وظائف_أكاديمية بنظام التعاون:
https://t.co/GFOzhF3WnQ