黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO

株式会社ITSUDATSU創業者 代表取締役 Co-CEO｜常軌を逸脱した、非連続な進化を｜人的資本×企業価値の専門家｜HRアワード2022プロフェッショナル部門入賞／人的資本経営品質賞3年連続（'23,24,25）受賞／キャリア・オーナーシップアワード中小企業部門優秀賞2年連続（'25,26）

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

「AI時代だから、新卒採用は縮小しようかな」
最近、経営者からよく聞く言葉です。
個人的には、見過ごせない兆候だと感じています。

なぜなら、今こそ新卒採用に投資すべきタイミングだと思うから。
理由は3つ。

①Z世代とα世代が、すでに労働人口の半分を超えている
→彼らの感覚を社内に取り込めない会社は、数年後ユーザーに「届くプロダクト」をつくれなくなる

②新卒は早期登用で長く中核を担うが、第二新卒は一度辞めた経験から再離脱しやすい
→長期で組織を支える人材を確保したいなら、新卒採用＋早期登用が結果的に最短ルート

③多くの企業が採用を絞っている
→だからこそ、普段なら出会えない層の人材と接点を持てるチャンスでもある

もちろん会社のフェーズによるので絶対ではありません。

ただ「AIがあるから新卒は要らない」で思考を止めてしまうのは、あまりにもったいないと感じています。

「うちの場合はどう考えるべき？」
そう思った方、無料相談会で一緒に整理しませんか。
DMで「新卒採用について相談したい」とお送りください。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@O__CEO その通りですね。
成長を止めるのは失敗ではなく、昨日の正解だったりします。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

組織の新しい仕組みを作るより、古い成功体験を捨てる方が100倍難しい。

採用ペルソナも評価基準も、かつて「これで勝てた」という記憶が強烈すぎるから。

成功体験は積み上げるものではなく、フェーズごとに「履き替える」もの。採用基準も組織文化も、立ち上げ期と拡大期では正解が全く違う。だから組織改革の最大の障壁は、仕組みの欠如ではなく、皮肉にも「過去の一番の成功」だったりする。

素晴らしい組織は昔の成功体験をどんどん自ら壊しにいっている印象を受けます。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@manabu09 仕事はできるのに信頼されない人って、能力の問題じゃないんですよね。
信頼って大きな成果で積み上がるというより、こういう小さな約束の総量で決まる気がします。
だから優秀なのに任せきれない人と、突出していなくても安心して任せられる人の差は意外とここだったりします。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@wakairo_CW 若色さん わかります。成長する組織ほど、過去の正解を疑うのが上手い気がします。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

組織の新しい仕組みを作るより、古い成功体験を捨てる方が100倍難しい。

採用ペルソナも評価基準も、かつて「これで勝てた」という記憶が強烈すぎるから。

成功体験は積み上げるものではなく、フェーズごとに「履き替える」もの。採用基準も組織文化も、立ち上げ期と拡大期では正解が全く違う。だから組織改革の最大の障壁は、仕組みの欠如ではなく、皮肉にも「過去の一番の成功」だったりする。

素晴らしい組織は昔の成功体験をどんどん自ら壊しにいっている印象を受けます。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

効率よく組織を作ることはできても、効率よく「強い組織」を作ることはできない気がします。

条件で結びついた関係は脆く、環境が変わればすぐに離れていく。

一方で、「この人となら」という理屈を超えた信頼は、決して仕組みでは作れない。

「この人となら、どんな環境でもやれる」。そう思えるだけの時間を共有し、理屈を超えた繋がりを作れるか。

定着のカギは、結局そこに行き着く。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@IslandBrain_ にしやまさん、おはようございます。止まるのは後退じゃなくて、負荷調整だと思います。
壊れるまで走る方が、よほど遠回りになりますよね。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@wakairo_CW 若色さん　おはようございます。おっしゃる通り重要なのは雇用の是非ではなく、どこにリスクを置くかですね。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@O__CEO 逃げる人に残るのは評価じゃなく、誰も組まないという事実ですね。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@oinu_koinu_13 本当にその通りですね。残業を減らす鍵は、例外を作るのではなく「前提の逆転」にあります。ノー残業をデフォルトに設定し、残業をあえて例外とすることで、社員の時間の使い方が劇的に変わる。小手先のルール変更ではなく、前提をひっくり返す仕組みの設計こそが文化を変える本質ですね。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@horino_ec 事業も体も走ってきた証拠ですね！

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@norionow おはようございます。
人を苦しめるのは、現実より執着かもしれません。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@Kinnchan_ まさにですね。条件は人を集めますが、「誰とやるか」は人を残します。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

効率よく組織を作ることはできても、効率よく「強い組織」を作ることはできない気がします。

条件で結びついた関係は脆く、環境が変わればすぐに離れていく。

一方で、「この人となら」という理屈を超えた信頼は、決して仕組みでは作れない。

「この人となら、どんな環境でもやれる」。そう思えるだけの時間を共有し、理屈を超えた繋がりを作れるか。

定着のカギは、結局そこに行き着く。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@1kuwata8 型を教えるのは簡単ですが、型を越える人を育てるのがマネジメントの醍醐味ですね。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

「マニュアル」という言葉が昔からそんなに好きではない。

マニュアルの完成度と部下の成長速度は反比例することがあるし、「マニュアル外の事象に対応できない人」を量産してしまうからだ。

型にはめる管理は、部下の思考を停止させ、勝手に伸びる芽を摘む。経営者として気をつけるべきこと。

それは「ルール外の挑戦」が死んでいないかである。部下が起こす良い逸脱を、面白がれるくらいの余白を残しておきたい。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@ShiinaYosuke まさにですね。ルールは再現性を生みますが、成長はその外側の挑戦から生まれることが多いと感じます。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@affizou1 考えなくても回る仕組みは強いですが、考えなくなる組織は弱いですよね。マニュアルは補助輪であって、思考の代わりではないと思っています。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@iwaifujio9 岩井さん、本当にそうですね。
マニュアルは再現性を作れますが、成長を作るのは考える余白だと思います。

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

@pcyQWkh6kV71537 おっしゃる通りです。組織は人数で大きくなるのではなく、リーダーの数だけ強くなると思っています。

[葛西侑人｜20代の挑戦を後押し @pcyQWkh6kV71537]

膨張ではなく拡張。
組織を伸ばすリーダーを増やすことが鍵なんですね。