はやし

1957年創業の家具メーカー3代目の個人アカウント
経営やチーム運営のことなどはそここに、趣味であるメジャーマイナーにこだわらず大好きな音楽や映画の感想をつぶやくが、見た人の興味をそそることが出来るような投稿を目指す
アラフォー/子供3人との暮らしや自分の生活圏内のことなど

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

最近、ニュースなどで大企業のマネジメントの話題を目にするたびに、「あぁ、こういうやり方って、もう今の時代には合わなくなってきているんだろうな」と、なんとなく思うんです。

めちゃくちゃ高い目標を掲げて、それに対して現場を激しく詰め続けるようなスタイル。これって、昭和の時代をそれで乗り越え、会社を大きくしてきた人たちからすれば「正義」だったのかもしれません。でも、令和のいま、あちこちでそのやり方のほころびが見えてきている気がします。

組織論の専門家である仲山進也さんが、以前「昭和100年」という言葉を使われていて、なるほどなと感じたことがあります。
振り返ってみると、平成の30年間って、実は「昭和の余波」でなんとか生きながらえてきた時代だったのかもしれないな、と。
高度経済成長期の熱狂を知っている人たちが社内の多数派を占めていたから、多少の無理や厳しい要求があっても、「まあ、仕事ってこういうもんだよね」という空気感で、なんとなく進んでこれちゃったわけです。

でも、令和になって潮目が完全に変わりましたよね。
組織の主役は、昭和の右肩上がりを知らない世代に移っています。市場も飽和して、昔のような「成長神話」はとっくに崩壊しました。

そんな「令和」という全く違う環境なのに、中身のOSだけが「昭和」のまま。だからこそ、いま会社のあちこちで、違和感や軋轢が広がっているんじゃないでしょうか。

昔のような「作れば売れる時代」なら、トップが厳しい要求を突きつけてプレッシャーで現場をコントロールするやり方も、ある意味では効率的だったんだと思います。でも、今は「誰も正解が分からない時代」です。

そんな環境で上から激しく詰められたら、現場の人間は委縮して、挑戦するのをやめてしまうか、優秀な人から静かに会社を去っていくだけですよね。現代のビジネスは「心理的安全性」が大事なんてよく言われますが、本当にその通りだなと感じます。
もちろん、高い目標を掲げること自体が悪いわけではないと思います。

ただ、その目標に対して人を動かすアプローチが、これからは「プレッシャー」ではなく、「共感」とか「面白そう」という内発的なモチベーションに変わっていかないと、組織自体が持たなくなってしまう。
昭和100年という長い長い延長戦がようやく終わりつつある今、僕たちの働き方やマネジメントのあり方も、自然と次の形へシフトしていくタイミングなのかな、なんてことをぼんやりと考えています。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

「その定期購入は、本当に変化の激しい現代を生きるお客さまから望まれ、愛されているのだろうか」

スマホをワンクリックするだけで、翌日には欲しいものが手元に届く時代です。そんな便利な世の中で、世の中の定期購入システムの多くは、本当にお客さまにとって「なくてはならない存在」になっているでしょうか。

いつの間にか多くの企業が、ビジネスを安定させるために、手段と目的を履き違えてしまっているように思えます。 たとえば、定期購入を選んでもらうために、通常購入の価格をあえて不自然なほど高く設定し、「定期のほうがお得ですよ」と錯覚させるような設計。ダイレクトマーケティングという綺麗な言葉の裏で、実際は限られた市場の小さなパイを奪い合っているのが、今のECビジネスの現実です。

新規のお客さまに出会うためのコスト（CPA）は年々高くなっています。それを回収するためには、どうしても「一定期間に、一定額以上」を買ってもらわなければビジネスが成り立ちません。「気に入ったらまた買ってくれるだろう」という自然なリピートを待つのは不確実でリスクが高い。だからこそ、定期購入をメインのルートにして、とにかく一人でも多くそのレールに乗せ、一度乗ったらできる限り解約させない仕組みを作る。

こうした企業側の「思惑」からビジネスが設計されると、一体どうなるでしょうか。
当然、現場で重視されるのは「いかに定期に入会させるか」「いかに辞めさせないか」というテクニックばかりになります。お客さまの満足や安心、届いたときの喜びよりも先に、効率よく契約を結び、解約のハードルをいかに高くするか。そんな数字の改善ばかりに力が注がれるようになってしまいます。

解約ボタンを見つけにくい場所に隠したり、電話がつながらない窓口を作ったり。そんな風にお客さまを「後ろ向きに縛り付ける」ことで維持した継続率に、一体どれほどの価値があるのでしょうか。画面の向こうにいるのは、データや数字ではなく、僕たちと同じ一人の人間です。企業側の都合で見え透いた罠を仕掛けられたとき、消費者が感じるのは「裏切られた」という冷ややかな落胆だけです。

だからこそ、僕たちものづくりに携わる人間が本当に目指すべきは、システムや規約でがんじがらめにする定期購入ではないはずです。
僕たちが目指したいのは、お客さまのほうから「この定期購入をずっと使い続けたい！」と、ワクワクしながら選んでもらえる関係です。

「ただ自動で届くから便利」なだけでなく、届くたびに新しい発見があって楽しい。もちろん、ずっと使い続けることでちゃんとお得な喜びもある。そんな風に、その定期購入を利用すること自体が、お客さまにとってポジティブな体験であり、毎日のちょっとした楽しみに変わっていく。

「このブランドと一緒に暮らすのが心地いいから、進んで定期にしたい」
そんな風にお客さまの心に寄り添い、愛され続ける関係性を、僕らはもう一度デザインし直さなければなりません。売上予測のグラフを眺めて一喜一憂する前に、まずは商品やサービスを手にしたお客さまの笑顔を想像すること。
世の中のトレンドやテクニックに盲従するのをやめ、もう一度「誠実さ」と「楽しさ」という商売の原点に立ち返る。それこそが、僕たちが大切にしたい姿勢ですし、そうした前向きなつながりの先にこそ、本当の意味でお客さまにとって「なくてはならない大切な存在」が生まれるのだと、僕たちは信じています。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

「マウントを取られた」と感じている人のほうが、実はマウントを取ってくる相手よりも、その内容や数字をずっと切実に意識していたりする。意識しているからこそ、それを「マウント」だと受け取ってしまうのではないか。

「売上規模でマウントを取られた」「そんなことでマウントを取ろうとしやがって」と感じる人は、本人がかなり「売上」を気にしている。「組織の雰囲気が良いとマウントを取られた」と思う人は、当人が組織の雰囲気をすごく気にしているのだ。

こちらが「マウントを取ってきている」と思っている相手は、実のところ何も考えていなくて、そんなつもりはさらさらなかった、ということも多い。受け止める側が、勝手にそう解釈しているだけだったりする。

[ぱやぱやくん @paya_paya_kun]

メンタルを強い人を見ていると「ネガティブ・ケイパビリティ」があります。答えがすぐに出なかったり、将来がわからないモヤモヤした状態でも「なんとかなるだろう」と耐える力が強いから、心をすり減らすことなく、乗り越えられるわけです。

世の中のほとんどのことは「すぐにはわからない」「答えが変わっていく」ということばかりです。それなのに「すぐに答えが欲しい」と焦ってしまうと、ただただ消耗していきます。

不確実な世界で、あいまいさに耐えること。それがネガティブ・ケイパビリティです。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

僕もそうだけど、の人はそんなにモノに詳しいわけではない。
例えば、少し前の僕は折り畳み傘を探していた。でも、折り畳み傘の知識を全く持ち合わせていない。
その前、Amazonで高評価のを買ったのだけど、乱暴に扱ったわけでもないし、強風に見舞われたわけでもないのに、露先と言うのだろうか、先っぽのところが折れてしまった。外れたとかではなく折れたのだ。流石に強度なさすぎだろうと思った。もっとちゃんと選んで買えば良かったと後悔した。

でも、いざ買おうとなった時、傘関係で知っている人はいない。専門店のサイトもいくつか覗いてみたけど、正直よく分からない。どこも良さそうだ。こう言う時には、目利きとしての小売店、店主のセンスに頼るしかない。

わざわざさん @waza2stock とか、三保原屋さん @mihoharaya とか、THEさん @the_tweet_jp とか、北欧暮らしの道具店さん @hokuoh_kurashi とか、良いものをきちんと理解してこだわり持って商品を選定してくれている小売店のチョイスに頼るのが安心だ。

結果として、僕はその後「三保原屋」さんに足を運んだ時、本当に良い折り畳み傘を手に入れることができた。それ以来、今でもその傘を愛用している。あの時、三保原屋さんの目利きを信じて本当に良かったと思っている。

メーカーが直販だけでなく、色んなお店に取り扱って貰うメリットは、単に販路が増えるだけではない。
それは、そのお店がチョイスしているという信頼獲得にも繋がるからだ。殆どの人はモノの素人なので、判断基準はない。個人オーナーのセレクトショップに取り扱ってもらいたいのは、その個人の方のセンスや審美眼が、そのまま商品の「お墨付き」になるからだ。

作り手がどれだけ「うちの製品は素晴らしい」と謳っても、素人にはその真偽が分からない。だからこそ、信頼できるサードパーティ（第三者）が「これは本当に良いものですよ」と太鼓判を押してくれることに価値がある。
今時なら、その分野のインフルエンサーに紹介してもらったほうがいい、みたいな話もあるが、僕はインフルエンサーだけで信頼を得ていくことは結構難しいんじゃないかなぁと思っていて、やっぱり長年商売で信頼を獲得してきたお店の目利きはかなり大事だと思っている。

メーカーにとっては、自社の製品が「あの店が選んだモノ」というブランド価値を纏うチャンスになる。単なる販売チャネルの拡大ではなく、お店が持つ信頼の貯金を、メーカーも一緒にお裾分けしてもらっているのだ。

モノが溢れる現代だからこそ、僕たち素人は、メーカーのスペック表ではなく、信頼する店主の「これ、いいよ」という一言にお金を払っているのではないかと思う。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

売込みはしたくないし、させたくもない。売ることだけに焦点があって、売れた瞬間に喜びがマックスに達するようなそういう売方はしたくないんですね。売れることは一種快楽だと思いますが、その快楽に溺れて、とにかく売ることが目的化していくのは嫌なんです。
実際に使ってもらったり、契約が始まって商品が流れ始めたり、そういう関係の中でも喜びが続いていくようなね、そんな売方、買われ方でありたいわけです。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

物事を続けていくことでしか見えない景色が、きっとあると思うんです。それは新しい発見であったり、ふとした瞬間の気づきであったり、人によって形はさまざまでしょう。

その「得られたもの」の中には、他人に説明できるような一般的な成果もあれば、自分の中にだけ深く根ざした、他人には無意味に見えるような個人的な感覚もあります。
傍から見れば「なぜそんなことで」と思うような小さな変化に、本人だけが一人で嬉々としている。そんな瞬間があってもいいはずです。

正直に言えば、「続ければ必ず何かが得られる」と断言するのは、少し乱暴すぎると思います。その結果が社会的に意味のあるものかどうかも、実際のところはよく分かりません。

けれど、たとえ客観的な意味はなくても、「続けてきた」という事実が静かな自信になり、その人の心を支えるお守りのようになることはあります。
大きな利益ではなくても、自分の中に「ある」となんだか嬉しい。そんな得体の知れない充足感こそが、続けることの本当の価値なのではないかな、と思います。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

商品を開発していると痛感する。
「1人の声」をスルーすると大事な芽を摘んでしまう。
でも「1人の声」に全振りすると、他の99人を置き去りにしてしまう。

「1人を特別扱いする」のではなく「1人の声の背景にある本質を探る」。
このバランス感覚が大事なんじゃないかな。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

AIは「ソース」にはなれないんじゃないかな、と思っています。
いくらAIが賢くなって、自律的に動けるようになったとしても、何かしらの取り組みの「第一歩」を踏み出すのは、やっぱり人間だと思うんです。
AIに勝手に考えて処理をさせるにしても、その環境を用意したり、「よし、やっていいよ」と許容したりするのは、人。その人は「ソース」なんですよね。
仮にAIがソースっぽく振る舞えたとしても、AIには「クリエイティブ・フィールド」は作れないような気がします。想いや情熱、意思や、その場の雰囲気から醸成される、あの独特の磁場のようなもの。
あの「なんとなく面白そうだな」とか「この人が言うなら信じてみようかな」という空気感は、AIがどれだけ最適解を出しても、生まれてこないものじゃないかな。

[規格外 @shinkaron]

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[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

競合を意識しすぎると、思考の枠組みが相手に依存してしまうのか、本質的な独自性を失うという逆説が生じる。
誰かと違う自分でいようと抗うほど、気づけばその誰かの影をなぞっているとか。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

https://t.co/TP3t544gup

[小林 恵 @meg_hair_make]

"流行を追うのではなく、「自分の欲しい」を信じる"

ほんとそう。共感しかないです。

[木下勝寿🔥東証プライム社長兼現役マーケター @kinoppirx78]

【優しい上司の罠】

人は基本的に、
「説得しやすい方を説得する」という傾向がある。

よって「話を聞いてくれる上司」は、一見すると理想の上司に見えるが、そこに落とし穴がある。

セールスが売れない時の場合

お客様を説得して受注を取りにいくのか。

それとも、
「売れないのは商品が悪い」
「価格が高い」
「市況が悪い」
と上司を説得するのか。

もし上司が優しくて、話をよく聞いてくれる人なら、
人はつい上司を説得する方に流れやすい。

なぜなら、その方が楽だからだ。

お客様に価値を伝えて、
断られて、
切り返して、
信頼を積み上げて、
それでもなお選んでもらう。

このプロセスは苦しい。

だから人は、
苦しい現実に向き合う前に、
社内で理解者を増やす方に力を使ってしまう。

もちろん、
上司が現場の声を拾うこと自体は大事だ。

実際に商品や仕組みに問題があることもある。

ただ、
何でもすぐ受け止めてしまう上司のもとでは、
部下が「市場で勝つ力」ではなく、
「社内で通す力」を磨き始めることがある。

これは会社にとっても、
本人にとっても危険だ。

なぜなら、
会社を成長させるのは社内調整の上手さではなく、
最終的にはお客様から選ばれる力だからだ。

本人の成長も同じだ。

厳しいお客様に向き合い、
断られた理由を考え、
伝え方を変え、
提案を磨き、
少しずつ受注率を上げていく。

この積み重ねの中でしか、
本当の営業力も、
本当の仕事力も身につかない。

だから、
部下の声になんでも耳を傾けるのが正しい上司像ではない。

本当に良い上司は、
話は聞く。

でも、
安易に逃げ道は与えない。

「それは本当に商品が悪いのか？」

「お客様に価値は十分伝わっていたのか？」

「では他の売れている人は何故売れているのか？」

「まず自分たちで変えられることはないのか？」

そうやって、
部下を“社内の説得”ではなく、
“市場との対話”に戻す。

優しさとは、
受け入れることだけではない。

向き合うべき現実から逃がさないことも、
上司の大事な役割だ。

耳が痛いことを言う上司の方が、
長い目で見ると、
会社を伸ばし、
人を育てることがある。

優しい上司かどうかではない。

成長につながる方向へ、
部下を導ける上司かどうか。

そこが、
本当の上司力だと思う。

※現役の東証プライム上場企業創業社長が
毎日18時頃に仕事術、経営、WEBマーケについて発信しているアカウントです。
フォローしていただけるとうれしいです。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

デスクに座りっぱなしで、話しかけられても画面から目を離さない。現場の声を拾わず、数字や報告書だけで判断する。こういうマネージャーは、人を動かせない。

なぜなら、マネジメントは「正しい指示」を出すことではなく、「納得して動いてもらうこと」だから。どれだけロジックが正しくても、相手が「理解されていない」と感じた瞬間に、人は動かなくなる。

受け手側の心はシンプルに変化していく。「お前がやってみろよ」から始まり、「言っても無駄」になり、最終的には「ここにいても無駄」に行き着く。このプロセスは静かに進むが、ある日突然「いきなり辞める」という形で表面化する。

厄介なのは、マネージャー本人は気づかないこと。むしろ「指示は出している」「ちゃんと管理している」と思っている。そして原因を外に求める。人が悪い、現場が弱い、と。

でも実態は逆で、問題は常に関わり方にある。現場に向き合わず、相手を見ず、一次情報を取りにいかない限り、どれだけ考えてもズレは修正されない。

人は、正しい人ではなく「理解してくれる人」に動かされる。ここを外したマネジメントは、どれだけ優秀でも機能しない。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

AIが凄い、AIがヤバい。こんなこともあんなことも出来る。

新しい破壊的テクノロジーが登場する時のムーブは大体同じじゃないかと思ってて、まず、最初に一部の人たちが、凄い凄いと捲し立てる。メディアも少しずつ取り上げ出して、企業の偉いさんも「うちもそいつを取り入れろ」と号令をかけ出す。
そして多くの「現場」で、新しいテクノロジーの導入や活用が始まるが、大抵の場合、最初はあまりうまくいかない。新しいテクノロジーの学習コストや、プロセスの変更負荷などの方が大きかったりして、「現場」では「なんだ、あんなに凄い凄いって言われてたけど、大したことない。過大評価じゃないか」とやや失望されたりもする。（逆に、ボトムアップ的に導入されて使われ始めたところでは、凄い成果や効果がでるんだろうかな）

メディアも含めて、今度は批判的な声が出始める。「AIで仕事は遅くなる」「AIは仕事を減らさない」みたいな論調だ。僕自身が実際に経験したところだと、インターネットが広がっていく時も、ECの黎明期も、そんな感じだったと記憶している。
しかし、本当の破壊的テクノロジーであれば、その後長期的には大抵職場や仕事の仕方、生活も含めて、多くのことが劇的に変わっていく。劇的に変わるのに、渦中にいるとそんな気もしないのも不思議だけど、気づいた時にはそのテクノロジーを使うのが当たり前、使っていないと仕事にならない、みたいな状況になってたりする。
残念なのは、皆んなが普通に使い出すと、そのテクノロジー活用だけでは差別化にも競争優位にもならないことかな。あ、でも勿論、うまく活用出来るところと、できないところはあるし、うまく活用することで飛躍する企業もあるけど。

AIも、多分この一年ぐらいは、批判的な声もかなり増えるだろうなと思う。実際の現場でどんどん使われ出して、色んなことに気づくから。
IT業界はいいけど、うちの業界では未だ早いなとか。結局、人がやった方が全然正確だし器用だし早いやん、とか。AIに頼めるところは意外と少ないぞ、とかね。
導入して生産性が⚫️%上がった！とか、⚫️時間業務時間削減とか、そういう成功事例と同じぐらい「うまくいかない」事例も目につくようになるんだろうなと思う。

まぁでも、個人的には、長期的にはAIが特に今人がPCに向かってやっている色んな作業の大部分を担うことにはなるんだろうなと予測している。
10年後、20年後には、AIがない時代にどうやって仕事していたのか信じられない、みたいなことになるんじゃないかな。僕は仕事始めた時からインターネットを使っていた。だから、インターネットがなかった時代、1人1台PCがない時代に、どんな風に仕事していたのかが、いまいちよくわからない。イメージできない。それと同じ。

なので、最初は「現場」の負担は大きくて批判的な声も上がるかもしれない。でも、それで導入を見送ったり躊躇したりはせず、どうやったらもっとうまく有効に活用出来るのか、人とAIはどう仕事、役割を分担するか、その時の組織構造やルールはどうあるべきか、そんなことを模索しながら、積極的にAIには向き合っていかんとなぁと思っている。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

成果を出す人はもちろん重要。でも、会社の本当の強さを支えているのは「長く残って支えてくれる人」。

人が辞め、組織が揺れ、空気が不安定になる局面は必ず来る。そのときに踏みとどまり、自分もしんどいはずなのに、周りを気にかけ、現場を回し、空気を保ち続ける人がいる。この存在があるかどうかで、組織は持ち直すか崩れるかが決まる。

こういう人は派手な成果を出すわけではないし、数字にも表れにくい。でも実態としては、最も代替が効かない。なぜなら「持たせる力」はスキルではなく、スタンスと積み重ねからしか生まれないから。

成果は一時的に作れる。でも組織を持続させるには、信頼と粘りが必要になる。そしてそれを担っているのが、こういう人たち。

会社を大きくするのはスターかもしれない。でも会社を壊さずに前に進め続けるのは、目立たずに支え続ける人。ここを正しく評価できるかどうかが、組織の寿命を決める。

[ぴーたろ @Ptaro_chan]

早速、来週の仕事で取り入れていきたいわ、これは知らなかった。深い議論、意思決定は4人以下でやろう。

[木村祥一郎@Kimura Soap - B Corp™️ @yudemen]

今までB2Bの請負が事業の中心だった会社が、一念発起、長年培ってきた技術を活かした生活者向けのプロダクトを開発、B2C事業をスタートする。

プロダクトリリース当初は展示会やSNSなどでも話題になり、クラファンで大成功したり、上々の滑り出し。社内でも関わったメンバー達も浮足立つ。

しかし、最初の盛り上がりは長くは続かない。
とりあえずと立ち上げたECサイトも、1日1件売れればいいところ。本業のB2B事業と比較しても売上も雀の涙。SNSを頑張ったり、広告などにもチャレンジするが、なかなか売上はついてこない。

そのうち社内からも不満の声が漏れ聞こえてくるようになる。「あんなのやって何の意味があるのか。利益食いつぶしてるだけじゃないか」。既存B2B事業に関わるメンバーからそんな声が囁かれるようになる。新規事業に関わるメンバーもだんだん責任とプレッシャーを感じて、精神的にも不安定になっていく。

こういう光景はちょくちょく見るし、話を聞くことも多い。

うちも自社ブランド事業を始めた当初は近い状況はあったと思う。僕らの場合は、むしろリリース初っ端で話題にもならなかったし、最初から全然売れもしなかった。なにせ初月売上2万円。2ヵ月目で6万円。3ヵ月目で9万円。その殆どはうちの両親や身内が買ってくれたものだった。

どうすればうまくいくのか。
うまくいくための成功法則なんてものがあるのかどうかは知らないけど、コンシューマー向けの商品が、そんなに簡単に売れて、それが売れ続けることなんてない、って前提は持っておいたほうがいいんだろうと思う。一時的には売れても、売れ続ける状況を作り出すことはとてもとても難しいことだから。
だから、仮に売れないにしても、そのプロダクトを生み出したり、そのコンシューマー向けの事業を続けたりしていくことの意味や意義をきちんと作っておく、皆で共有しておくことも大事なのではないかと思う。実際、意味も意義もあることが多いしね。

例えば、自社プロダクトという形で、自社技術を「見える」ようにすることが、採用にも効果的だし、既存のB2B事業の営業にも役に立つとか。

直接の売上や利益以外の事業インパクトや効果を社内のできるだけ多くの人と認識を合わせておくとか。

とはいっても、なんだかんだ会社の中って、「売上」とか「販売数量」の重要性は凄く高かったりするので、売上がついてこないと、その事業の肩身は狭いままだ。いくら売上以外の意味や意義があるとは言っても、いつまでも売上が上がらない取り組みを事業として継続していくことは難しい。

ただ、そもそも事業構造も違うはずだし、時間はかかるものだ、という覚悟や認識を持って、兎に角、続けていく。
ある程度、続けないと結果も判断できないんだと腹を括り、続けていけるための資金や人材面などのリソース配分をどうするか考えておくことが大事なんではないかと思う。

僕らの自社ブランド事業が会社に数値的なインパクトももたらし始めたのは開始から5年経ってからだ。それまでは確かに会社の知名度を上げてくれたり、それによって既存事業が広がったり、みたいな効果はあったけど、会社の中で収益を生み出す重要な事業に位置づけられるまでは5年掛かっている。
（前職でソリューション事業からプロダクト事業への転換を行おうとした時は、10年掛かった...。僕はその転換を見届けてはいないけど）

そんな簡単にヒット商品が生まれて、業態変更できるなんてことはなかなかない。
世の中でよく知られるような成功事例は、無数の誰にも知られていない屍となった取り組みの中の極々一部、一握りに過ぎないと思っておいた方がいい。

それでも僕は続けられるなら長く続けた方が、成功確率は上げられるし、色んな効果や意義も見出すことが出来てくると思う。

「中途半端にどっちつかずで長く続けても意味ない」みたいなこと言う人もいるけど、確かにスタートアップとかならそうなのかも知れない。
でも、何十年、何百年と続いているようなような会社なら、中途半端だろうがどっちつかずだろうが、のらりくらり新しいものに取り組んでは、それを続けていく。もがいて足掻いて、どこかに突破口や希望を見出す。そんなやり方の方がいいんじゃないかなと僕は思う。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

優秀な人と一緒にいると、自分まで賢くなったような錯覚に陥る。会話のレベルが上がり、思考が冴え、視座が引き上げられ、「自分も成長している」と感じてしまう。しかしそれは、ほとんどの場合、他人の思考力や熱量を一時的に浴びているだけの状態。自分の筋力がついたわけではない。

この錯覚が厄介なのは、「わかった気になる」こと。理解したつもり、できるつもり、いざやれば同じように動けるつもり。だが、場を離れた瞬間、何も残っていないことに気づく。自分の言葉で説明できない、自分一人では意思決定できない、行動に落とすと途端に手が止まる。それは成長ではなく、ただの同席体験。

本当の成長は孤独な時間に起きる。誰もいないところで考えきったか、自分の頭で意思決定したか、自分の責任で動いたか。その積み重ねだけが、血肉になる。優秀な人のそばにいること自体に価値はあるが、それはあくまで刺激であって成果ではない。刺激を受けたあとに、どれだけ自分を切り離して考え、行動し、失敗し、修正したかでしか力はつかない。