柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役

MBA（経営学修士）｜組織開発・人材開発コンサルタント
エンゲージメントサーベイ／360度フィードバック／システムコーチ
組織と個人の意志（Will）を描き、ゴールへの地図（Map）を設計する戦略パートナー

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

社員の価値観が多様化している現代、かつての一律のマネジメントが通用しなくなってきています。これからの管理職に求められるのは、相手に合わせた「個別対応のマネジメント」。
そのためにはまず、360度フィードバックで「自分のマネジメントの現在地を客観的に知る」ことが不可欠。周囲の見え方という“気づき”が、行動変容のエンジンになります。
本セミナーでは、レポート返却で終わりにせず、管理職の行動変容を確実にする「3大ステップ（質問設計・ガイダンス・結果共有）」を徹底解説します！

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[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

「やっている姿を感謝で見守って、信頼せねば人は実らず。」 山本五十六の言葉。

コロナ禍が終わり、在宅勤務から出社へと切り替える企業が増えている。背景には、「社員を働きを監視したい」という会社の意図が含まれているケースもあるだろう。

しかし、顔を突き合わせて仕事をする本来の目的は、そこではない。 若手や中堅社員の成長には、上司や先輩の仕事ぶりを見たり、何気ない会話から学んだりする機会が大きな意味を持つ。

出社を求めるのであれば、マネージャーは、とりわけ成長途上にある若手に対して、「感謝を持って見守り、信頼し、育てる」という姿勢が求められる。

出社しても、「ちゃんとやっているか」を監視してばかりでは、若手は萎縮するばかり。

成長支援のための出社。

その視点があって初めて、出社の価値が生まれる。

出社頻度、6割以上が「ほぼ毎日」　民間調べ：日本経済新聞 https://t.co/muU1HEVnuN

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

マネージャーは、「2:6:2の法則」でいう6割のミドルパフォーマーに注力し、その層を引き上げることが重要だと言われることが多い。私も基本的には有効な考え方だと思う。

ただ、それだけが正解とは限らない。

例えば、ハイパフォーマーとチーム全体の課題やマネジメントにおける価値観を共有し、右腕としてチームを牽引してもらう方法もある。場合によっては、マネージャーよりもハイパフォーマーが高い視点を持った上で指導した方が、メンバーに響くこともある。

さらに、あえてローパフォーマーとの対話や育成に力を入れるケースもある。ローパフォーマーが変わり始めることでチームの空気が変わり、その変化がミドル層へ波及する。さらにミドル層が変わることでハイパフォーマーも刺激を受け、チーム全体が活性化することもある。

「どの層に働きかけるか」に万能な正解はない。

マネージャー自身の強みや価値観、チームの状況、メンバー構成によって有効なアプローチは変わる。大切なのは理論をそのまま当てはめることではなく、自分のチームに合った打ち手を考え続けること。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

管理職もコンサルタントも、マネジメントや組織開発の理論を学ぶことはとても大切です。ただ、現場に入ると理論通りにいかないことも少なくない。

必要なのは、理論を鵜呑みにすることではなく、その理論をベースにしながらも、「この組織の本当の課題は何か？」 「どのような進め方が効果的か？」
といった自分なりの仮説を立てること。

それを現場で試し、観察し、修正する。
仮説 → 実践 → 検証 → 修正
このサイクルを回しながら、理論を自分なりの知見へと昇華していく。

管理職や専門家としての成長を決めるのは、どれだけ多くの理論を知っているかではなく、どれだけ質の高い仮説検証を積み重ねてきたかではないだろうか。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

サーヴァントリーダーシップや、部下に寄り添う民主型リーダーシップが評価される時代。もちろん、それらには大きな価値がある。ただそれは平時においては、という但し書きつくかもしれない。リーマンショックの際に多くの企業を見ていて感じたのは、有事に生き残った企業の多くで、トップが周りの批判をものともせず、強いリーダーシップを発揮していたこと。リーダーシップは「民主型が良い」「トップダウンが良い」といった単純な話ではなく、平時と有事、成長期と停滞期、組織の成熟度などの変数によって、求められるリーダーの振る舞いは変わる。

そして、リーダーシップの捉え方も、リーダー個人の性格や資質と紐づけて語るべきではないと思う。リーダーと環境との「間」で生まれる現象として捉えるべきではないだろうか。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

「サーベイで人事制度のスコアが低いから、とりあえず制度改定」はちょっと待ってほしい、というお話。
組織サーベイを実施すると、多くの企業で低く出がちな「評価・報酬」の項目。本当に向き合うべきは「制度自体」ではなく、その裏にある社員の「ある本音」。組織開発の現場で感じる、制度をいじる前に問い直すべき観点をコラムにまとめました。
https://t.co/OePCYHE3xh

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

人事制度ですべての社員の貢献に報いることはできない。

たとえば、研究開発職などの成果は、半年や1年では見えないことが多く、2年後、3年後、時には10年後にようやく花開くこともある。その場合、途中の年度は十分に評価されず、成果が出た年だけ評価されたとしても、長年の貢献に見合わないこともある。

ある企業で、毎年の人事評価は決して高くない技術者がいた。しかし、彼は数年に一度、大型プロジェクトを成功させ、最終的には会社の屋台骨を支える事業に育て上げているという。

本人は、
「毎年の評価なんて気にしていない。研究を続ける機会と予算、そして論文を書く時間があればそれでいい」
と語っていたという。

単年度の人事制度だけで、あらゆる貢献に報いようとするのは限界がある。大切なのは、その職種や個人が何を価値と感じ、何によってモチベートされるのか理解すること。機会提供、裁量、社内表彰など、多様な形で応える仕組みを作る。

人手不足の時代に、若手やプロフェッショナルを惹きつけるのは、そんなところにあるのかもしれない。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

@Pochi_everyday ぽちさん、コメントありがとうございます。
”月曜日”、”４月”、”初年度”の飛ばし過ぎは要注意ですね。「最初」の期間は、おっしゃる通り低空飛行で、ゴールに向けた土台作りくらいの気持ちで進んだ方が良かもしれませんね。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

本当にその通りですね。
入社直後にも、同じことが起きがちな印象です。最初からロケットスタートを切る人ほど、途中で燃料切れを起こす、一方で、安定的に成果を上る人は、自分のタンク容量、燃費、瞬間的な馬力をよく理解している印象があります。

[ぽち｜人事・キャリアのリアル話 @Pochi_everyday]

人事としていろんなキャリアを見てきて思うのは、「月曜からロケットスタートを決めよう」と意気込む人ほど息切れしやすいということ。日曜の昼に考えるべきは、いかに省エネで1週間を乗り切るか。月火は低飛行でやり過ごすくらい、緩いギアで走る方が結果的に長く健やかに続けられるんだよね。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

若手が甘いのか、職場が悪いのか。

そんな犯人探しでは問題は解決しない。育てられた環境と職場を別々に論じるのではなく、

国として、「私たちはどんな大人を育てたいのか」 「どんな社会をつくりたいのか」

という上位のビジョンから、それぞれの役割を考える時代に入っている気がする。

若手のメンタル不調、中小企業は10年で3倍　悩み多様で対応に遅れ：日本経済新聞
https://t.co/Sr4YVzwIKo

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

つまり、長友はこのαをプラスに変える選手。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

各国のワールドカップのメンバー発表があると、「なぜあの選手が選ばれたんだ」 「あのポジションなら〇〇の方が上だろ」という議論が起きる。

でも監督が見ているのは、単純なサッカーの能力だけではない。頭の中にあるのは、おそらくこんな公式。

実際のチームパフォーマンス＝潜在的なチーム力＋α
仮に各ポジションで最高の選手を集め、潜在的なチーム力が100だったとしても、チームの和を乱す選手がいれば、αは大きくマイナスに働き、実際のチームパフォーマンスは100を下回る。

一方で、選手個々の能力だけを見ればチーム力が90かもしれないが、周囲を活かし、良い雰囲気をつくり、チームの力を最大限引き出すことに貢献する選手が多ければ、αはプラスに働き、実際のチームパフォーマンスは100を大きく超えることもある。

組織開発では、このαを、マイナスの場合「プロセスロス」 、プラスの場合「プロセスゲイン」と呼ぶ。

マネジメントの仕事は、優秀な人を集めることだけではない。チーム全体の成果を高める「プラスのα」を生み出せる人材を見出し、その力を活かすことも重要なのである。

[佐藤 恒一 @Sato_ko3284]

最後のオチまで含めてめちゃくちゃ分かります。 スケジュールを詰め込みすぎない「余白」がある時の方が、ふと良いアイデアを思いついたりしますよね。 私もちょっと散歩して脳を緩めてこようと思います。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

本をたくさん読んだからといって、良い企画書が書けるわけではない。

やはり普段の趣味や旅行、人との会話で感性を磨いておくことが大事。

明確な因果関係は説明できないけれど、その蓄積が、難題にぶつかった時のあの天からストーリーが降ってくる瞬間を生む。

だから、何割かは、余白を作ることもも仕事の一部なのだと思う。

と言ってる時点で、結局仕事モード全開なのだか、、、

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

新入社員向けの講話を頼まれることがある。

そのたびに、何を話したら長く心に残るのか、と考えるが、自分が新入社員だった頃を振り返ると、「公式」な場で語られた話は、正直ほとんど覚えていない。

今でも覚えているのは、尊敬していた先輩との何気ない会話や飲み会の帰り道でのひと言など、構えていないときに言われた言葉が、長く残り、おそらく自分のキャリアの方向の角度を変えてくれた。

新入社員に伝えるなら、「いろんな人と出会いを大切にし、いろんな価値観に触れてほしい」というのだろうか。その中で、自分に刺さる言葉や考え方に出会ったら、それを大事に記憶し、判断軸にしていく。

この場で良いことを言おうと気張るより、そんなことを伝えていきたい。

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

25〜34歳の約半数が、人生への不安や焦燥感を抱える「クォーターライフクライシス」の状態にあるという調査結果。

これは、私が多くの企業で見てきている組織サーベイの結果とも符合する。年齢別傾向を見ると、たいていこの年代層が、多くの項目でスコアを落とす。

興味深いのは、求める支援として最も多かったのが、「信頼できる人から定期的に話を聞いてもらう」（35.2％）だったこと。

これも非常によく分かる。入社後3年も経てば、一人前として扱われ、上司からのケアも減り、社内の相談相手も少なくなる。一方で、人生の悩みはむしろ増える一方。30歳という年齢のプレッシャーもある。

まずは、安心して思いを吐き出せる関係性を持てるかどうか。思いを吐露する、それだけでも、人はかなり救われるのだと思う。

https://t.co/jX1eS48YlB

[柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2]

たまにメールの文面をAIに添削してもらう。

AIのこうした使い方は一般的になりつつあると思われるが、いずれ人間の多くのコミュニケーションをAIが代行する時代が来るだろう。

そのとき、もしAIがオーナーの利益だけを追求したら、世の中どうなるのか。

手塚治虫の『火の鳥』に、都市同士の争いをAIに委ねた結果、全面戦争になり登場する5つの都市国家すべてが滅亡するという描写がある。昔の漫画だが、いよいよ現実味を帯びてきている。

これからのAIに必要なのは、単なるオーナーの意向の最適化ではなく、止揚（アウフヘーベン）の視点。

対立する立場を前提にしながら、それを統合して、より高い次元の答えを見出す力。

人間でもなかなか難しいこのアウフヘーベン。AIがどのように人類の対話にその観点を入れるようにしていくか？

このあたりの倫理観の設計が、これからのAI社会の安定を左右するような気がする。