Fahad Abuhaimed

@abuhaimed

I'm Interested in Economy, Electricity industry and strategic planning. MBA, PMP, P3O, ACM

Riyadh, Saudi Arabia

Joined May 2009

481 Following

209 Followers

8.7K Posts

abuhaimed retweeted

Desert Diamonds Toastmasters Club @DDTMC9462

about 17 hours ago

#DDTMC #SaudiNationalDay

abuhaimed retweeted

نادي الهلال السعودي

@Alhilal_FC

1 day ago

🎙️ ”حبّيت الهلال وأنا لاعب، ويوم تركته كل سنة حبّه يزيد" 💙 🔹 حديث نجم الهلال السابق "بشار عبدالله" بعد زيارته "مركز الماجدية الرياضي" 🎥

262

320

858K

Fahad Abuhaimed @abuhaimed

2 days ago

@AskTuwaiq السلام عليكم أنا حاولت اسجل ابني في برامج ومعسكرات طويق ولكن ما قدرت اسجل ابني تابع لان عنده حساب مستقل وإذا حاولت اسجل من حساب ابني يتم طلب تسجيل تابع له على الرغم ان عمره ١٤ سنة وهذه المشكلة من ٢٠٢٤م وحاولت عن طريق الرسائل الخاصة والى الآن لم يتم حل المشكلة

205

Fahad Abuhaimed @abuhaimed

2 days ago

@AskTuwaiq @Shelby_803 السلام عليكم أنا حاولت اسجل ابني في برامج ومعسكرات طويق ولكن ما قدرت اسجل ابني تابع لان عنده حساب مستقل وإذا حاولت اسجل من حساب ابني يتم طلب تسجيل تابع له على الرغم ان عمره ١٤ سنة وهذه المشكلة من ٢٠٢٤م وحاولت عن طريق الرسائل الخاصة والى الآن لم يتم حل المشكلة

181

Who to follow

Boasy Live Lounge 11

@bit2music

Crypto Web Teller Wallet & Daily Free Sports Picks & Predictions Web Page, Use fiat currency to exchange it for Bitcoin, Ltc, Waves, BIT2MUSICTOKEN or others

جمعية التنمية الأهلية بقباء بالمدينة المنورة

@csdm1382

الحساب الرسمي لجمعية التنمية الأهلية بقباء بالمدينة المنورة (لجنة التنمية الاجتماعية الأهلية بالمدينة المنورة ــ سابقاً)

▶️ ch3ckmat3🦄

@ch3ckmat3

Technologist at large. Entrepreneur. Learner. Mentor. Thinker. Maker. #DataScience #ML #AI #LLMs #IoT #Blockchain #Flutter #Cloud #SaaS

abuhaimed retweeted

د. شليويح العنزي

@shuliweeh

5 days ago

#مقال_الجمعة الطب بين المهنة والتشغيل… عندما دخل المصنع إلى المستشفى!! قبل أكثر من قرن، كان المهندس الأمريكي فريدريك تايلور يقف في المصانع يراقب العمال وهم يؤدون أعمالهم، ويحاول أن يفهم لماذا ينجز أحدهم المهمة في عشر دقائق بينما يحتاج آخر إلى عشرين، وهل يمكن الوصول إلى طريقة واحدة أكثر كفاءة لأداء العمل و يمكن قياسها ثم تعميمها على الجميع؟ كانت الفكرة ملهمة و مبتكرة في زمن الثورة الصناعية. نقوم بتقسيم العمل إلى خطوات صغيرة، نقيس الزمن الذي تحتاجه كل خطوة، و نتخلص من الخطوات الغير ضرورية، ومن ثم نضع معيار للأداء، ثم نراقب الإنتاجية باستمرار. وهكذا وُلد ما عُرف لاحقًا بـ Scientific Management، وأصبح تايلور أحد أهم الأسماء المؤسسة للإدارة الحديثة لدرجة ان هذه الطريقة أصبحت تسمى التايلوريه /Taylorism و بالتالي اصبح المصنع المكان المثالي لهذه الفكرة، فكلما أمكن تقليل الزمن اللازم لصناعة القطعة، وتقليل الهدر، وتوحيد طريقة العمل، ارتفعت القدرة الإنتاجية وانخفضت التكلفة! لكن الفكرة لم تبقَ طويلاً داخل المصنع، فقد بدأت أدوات الإدارة والهندسة الصناعية في بدايات القرن العشرين تجد طريقها إلى المستشفيات، ثم أصبحت دراسات الحركة والزمن وتحليل تدفق العمل جزءاً من التفكير في تشغيل المؤسسات الصحية. ومع توسع المستشفيات وتعقد عملياتها التشغيلية، صار من الطبيعي أن تظهر الأسئلة نفسها التي عرفها المصنع: كم يستغرق العمل، وكم شخصًا نحتاج، وأين يحدث الهدر، وكيف يمكن تقديم الخدمة لعدد أكبر باستخدام الموارد نفسها؟ وكان ذلك ضرورياً، فالمستشفى المرجعي لا يستطيع الاعتماد على النوايا الحسنة للإداريين و الممارسين الصحيين؛ فلديه آلاف الموظفين، ومئات الأسرة، والعشرات من غرف العمليات، ومختبرات، ومواعيد، ومخزون طبي، وميزانيات ضخمة، ومرضى ينتظرون خدمات تتعلق بأهم ما يملكون: صحتهم وحياتهم . لذلك كان لا بد أن يدخل التشغيل إلى الطب، لكن ما حدث أن منطقاً كاملاً دخل معه دون أن ننتبه إلى حدوده، وهو منطق المصنع نفسه. و من هنا تبدأ الحكاية! فمع مرور الوقت بدأ المستشفى يُفهم باعتباره منظومة إنتاج معقدة. يدخل المريض من نقطة أ (طوارى أو عيادة)، ويمر عبر سلسلة من العمليات: اخذ علامات حيوية، تاريخ مرضي، فحص اكلينيكي، تحاليل، اشعة، ادوية، الخ، فينظر إليه على أنه يستهلك خلال ذلك وقتاً وموارد قبل أن يخرج من النقطة ب. ولهذا أصبح لدينا مفاهيم تصف مايحدث: Patient Flow وThroughput وCapacity وUtilization وLength of Stay، وهي مفاهيم مهمة جداً عندما ندير المختبر أو سلسلة الإمداد أو غرفة العمليات، لكنها تصبح أكثر تعقيداً حين تمتد فلسفتها إلى العلاقة بين الممارس الصحي والمريض. فالقطعة التي تدخل خط الإنتاج يُفترض أن تكون شبيهة بالقطعة التي سبقتها، في حين أن الإنسان الذي يدخل عيادة الطبيب قد لا يشبه حتى نفسه عندما دخلها قبل ستة أشهر!! ومن هنا ظهرت مشكلة ما زالت الأنظمة الصحية تحاول التعامل معها حتى اليوم؛ فالطب بُني تاريخيًا باعتباره مهنة/Professional Practice، بينما أصبح النظام الصحي يُدار تدريجيًا باعتباره عملية تشغيل/Operational System ! ويختلف المنطقان في طريقة النظر إلى العمل. فنحن ندرك أن الممارس الصحي يقضي حياته يتعلم أن يبدأ من احتياج المريض فردانيته في حين أن التشغيل يركز على كيفية تقديم الخدمة بنفس الطريقة في كل مرة. وهنا نلاحظ بوضوح أن الطب يتعامل مع الاستثناء، والتشغيل يبحث عن المعيار. فالطب بكل حيادية منطقي و يعرف أن مريضاً قد يحتاج عشر دقائق وآخر يحتاج ساعة، بينما التشغيل و بشكل منطقي كذلك يطمح إلى خانة زمنية يمكن وضعها داخل جدول (١٥د مثلاً لكل مريض). ولماذا تحدث هذه المفارقة، لأن الطب بطبيعته يتعامل مع عدم اليقين، بينما يحتاج التشغيل إلى شيء يمكن توقعه وقياسه والتخطيط له و شتان بين الإثنين! ولا تكمن المشكلة في وجود أي من المنطقين، فكل واحد منهما ضروري في سياقة و استخداماته. المشكلة أننا وضعناهما داخل المؤسسة نفسها ثم انتظرنا طويلاً كما لو أنهما سيتوافقان تلقائياً بطريقة سحرية دون أن نجانس بينهما أو نبذل جهداً في ذلك! ولهذا يمكننا قراءة تاريخ نماذج الرعاية الحديثة باعتبارها سلسلة من المحاولات لمعالجة التوتر الذي نشأ عندما أصبحت المهنة الطبية تمارس داخل آلة تشغيلية ضخمة. ففي النموذج التقليدي Fee-for-Service كانت الوحدة التي يفهمها النظام سهلة نسبياً: خدمة تُقدَّم ثم مقابل مالي لهذه الخدمة، سواء كانت زيارة أو فحصاً أو إجراءً أو عملية. مع الوقت أصبح من الممكن أن تزيد إيرادات النظام كلما زاد حجم النشاط، حتى عندما لا تكون زيادة النشاط مساوية بالضرورة لتحسن صحة الناس. ثم جاءت حركة الرعاية المتمحورة حول المريض Patient-Centered Care لتعيد الإنسان إلى مركز الرعاية بعد أن أصبح النظام شديد الانشغال بالعمليات اليومية و القياس و حاد عن إنسانيته لوهلة. هنا أصبحت قيم المريض وتفضيلاته وتجربته وشراكته في القرار جزءاً أساسياً من تعريف الرعاية الجيدة، لكن هذا التغيير لم يحل وحده المشكلة التشغيلية؛ لذلك ترى قيم المستشفى المكتوبة تتعهد بأن خدمة المريض هي في صميم فلسفة المؤسسة الصحية، بينما في الحقيقة يبقى الطبيب أو الممارس الصحي مطالباً بإنهاء الزيارة خلال وقت محدد لأن مريضاً آخر ينتظر خلف الباب! ثم جاءت الرعاية المتكاملة/Integrated Care لمعالجة مشكلة أخرى صنعتها الأنظمة التشغيلة الحديثة، وهي التجزؤ/segmentation فالمريض الواحد لابد أن يمر على طبيب الأسرة ثم القلب ثم الغدد ثم المختبر ثم الصيدلية، وقد تكون كل جهة ممتازة في أداء مهمتها منفردة، بينما يضيع المريض في المسافات بينها (مجازاً و حقيقة). لهذا حاولت الرعاية المتكاملة إعادة ربط هذه الأجزاء حول الإنسان، بحيث تصبح الرعاية رحلة متصلة عبر مستويات ومواقع يفترض ان تكون قريبة من بعضها و متكاملة بشكل أفضل، إلا أنها و في ظني عالجت تجزؤ الرعاية أكثر مما عالجت التوتر الأساسي بين المهنة والتشغيل. وفي عام 2006 ظهر مفهوم الرعاية الصحية القائمة على القيمة/ Value Based Care و التي أتت بفكرة أكثر طموحاً من سابقاتها، وهي الانتقال من مكافأة النظام على كمية ما يفعله إلى مكافأته على القيمة التي يحققها من خلال الجودة والنتائج والتنسيق وتجربة المريض والتكلفة. وهذا انتقال مهم في فلسفة الرعاية الصحية، لأنه غيّر السؤال من حجم ما تم تقديمه إلى أثر ما تم تقديمه. ومع ذلك بقيت مفارقة تستحق الانتباه و التأمل. فقد تغيرت وحدة القياس، لكن منطق القياس نفسه ظل حاضراً بقوة! فبعد أن كنا نقيس عدد الزيارات، أصبحنا نقيس النتائج، وبعد أن كنا نراقب الإنتاجية، أصبحنا نراقب الجودة والتجربة والتكلفة والالتزام بالمسارات. صحيح أصبحت لوحة المؤشرات أكثر نضجاً، لكنها أصبحت أيضاً أكبر وأكثر تعقيداً، ووجد الممارس الصحي نفسه داخل نظام أفضل من السابق في بعض الجوانب، لكنه أكثر كثافة من حيث المؤشرات التي ينبغي متابعتها وتحقيقها و لهذا أصبح أكثر إرهاقاً للجميع ممارسين و مستفيدين و كلاهما غير راضي! واذا حاولنا فرد هذا الفكرة سنجد أننا هنا بدأنا نقترب من أصل المشكلة. فنحن نحاول منذ عقود تحسين نموذج الرعاية، بينما في ظني أن الفجوة الأعمق موجودة في نموذج العمل نفسه! فـ Fee-for-Service أعاد تنظيم العلاقة بين الخدمة والدفع، وPatient-Centered Care أعاد المريض إلى مركز الاهتمام، وIntegrated Care حاول ربط الخدمات المتفرقة، وTriple Aim وسّع تعريف النجاح، بينما حاولت Value-Based Care ربط ما ننفقه بالقيمة التي نحققها. كل هذه النماذج أجابت عن جزء مهم من المشكلة، إلا أن التحدي الأقدم في ظني لايزال حاضراً، وهو كيفية إدخال مهنة تقوم على الحكم البشري وعدم اليقين إلى نظام تشغيلي يحتاج إلى التوحيد والقياس والكفاءة دون أن تتغير طبيعة المهنة نفسها!! وهذا تحديداً ما يجعل الطب مختلفاً عن المصنع!! ففي المصنع، إذا عرفنا أن الطريقة المثلى لتركيب قطعة تحتاج سبع دقائق، يصبح من المنطقي أن نحاول تقريب الجميع من هذا الزمن. أما في الطب، فلا توجد مدة واحدة مثالية لتشخيص الاكتئاب، أو إخبار أسرة بتشخيص خطير أو خبر وفاة مريضهم. ونعرف أن أهم القرارات السريرية قد تنتج من دقائق إضافية لا تبدو ذات قيمة في الجدول التشغيلي، لكنها قد تمنع دخولاً غير ضروري أو تشخيصاً متأخراً أو قراراً علاجياً خاطئاً لا تستطيع المؤشرات قياسه أو قيمة تكلفته! هذه المنطقة يصعب على التشغيل رؤيتها، رغم أنها تمثل جزءاً أساسياً من قيمة الطب و الرعاية الصحية. وكلما أصبح الطب أكثر تقدماً علمياً، أصبح أكثر قابلية للتوحيد في بعض أجزائه و هذا يفسر وجود إرشادات سريرية، ومسارات، وبروتوكولات، وقرارات مبنية على الأدلة. وهذا تقدم ضروري و لا شك، لكنه لا يلغي أن الدليل العلمي يخبر الطبيب بما يحدث في المتوسط لمجموعة من المرضى، بينما يجلس أمامه في العيادة مريض واحد له سياقه وتاريخه واحتياجاته الخاصة. وهذه المسافة بالضبط بين (المريض) الذي تقيسه مؤشرات الأداء و (المريض) أمام الممارس الصحي هي المساحة التي يعيش فيها الحكم الإكلينيكي/Clinical Judgment، وهي أيضاً المساحة التي يصعب تحويلها بالكامل إلى عملية تشغيلية يمكن قياسها. و لهذا السبب أظننا أخطأنا حين حاولنا معالجة تعقيد الطب بمزيد من التشغيل و حملناه ما لا يستطيع. فكلما ازداد التعقيد وضعنا مؤشراً، وكلما ظهر تفاوت وضعنا مساراً، وكلما حدث خطأ وضعنا نموذجاً، وكلما زادت التكلفة وضعنا مستهدفاً، حتى أصبح الممارس الصحي يعمل داخل شبكة هائلة من الأنظمة التي صُممت كل واحدة منها منفردة، و لأسباب منطقية جداً، بينما يأخذ مجموعها منه الوقت والانتباه اللذين بُنيت المهنة من أجلهما أصلاً. الغريب أن بعض هذه المؤشرات وضعتها إدارات رحلت و بقي مؤشرها صامداً ! ومن هنا أأومن أننا لا نحتاج نموذج رعاية جديد بقدر حاجتنا إلى ما يمكن تسميته Clinical–Operational Compact، أي عقد جديد بين الطب كمهنة والتشغيل كممارسة، يعترف فيه الممارس الصحي بأن الموارد محدودة، وأن الكفاءة جزء من المسؤولية الأخلاقية، وأن الاستقلال المهني لا يعني العمل خارج القياس أو المساءلة. وفي المقابل يعترف النظام بأن الممارس الصحي ليس محطة في خط إنتاج، وأن الوقت السريري لا يتكون من وحدات متطابقة، وأن الحكم السريري لا يمكن اختزاله بالكامل في بروتوكول أو مستهدف زمني. عندها و عندها فقط يصبح من الممكن أن نضع التشغيل في مكانه الصحيح. فنبدأ في استخدام ادارة رشيقة/Lean لإزالة الخطوات التي لا تضيف قيمة، من دون أن نزيل الوقت الذي يحتاجه الطبيب و الممارس الصحي للتفكير. ومن ثم نستخدم التقنية لتخفيف التوثيق بدل أن نملأ كل دقيقة نوفرها بمريض إضافي، ونبدا باستخدام المسارات السريرية لتقليل التباين غير المبرر مع إبقاء مساحة للاستثناء المبنى على حاجة اكلينيكية حقيقية نثق فيها بحدس الممارس، ونستخدم مؤشرات الأداء لفهم المؤسسة بصورة أفضل بدل أن نجبر الواقع على أن يصبح شبيهاً بالمؤشر. فقبل أكثر من مئة عام وقف تايلور في المصنع ممسكاً بساعة التوقيت، يبحث عن أفضل طريقة لإنجاز العمل، وكان سؤاله مناسباً للمشكلة التي كان يحاول حلها. ثم انتقلت الساعة، مجازاً، من المصنع إلى المستشفى، ومن العامل إلى الممارس الصحي، ومن القطعة إلى المريض. ولم تعد الساعة اليوم في يد شخص يقف خلف الممارس الصحي، فقد أصبحت أكثر أناقة وأقل ظهوراً؛ تسكن شاشة الحاسب، وجدول المواعيد، ومتوسط مدة الزيارة، ونسبة الإشغال، ومؤشر الإنتاجية، ولوحة الأداء. ومع ذلك بقي منطقها حاضراً ! ولهذا أُذكّر نفسي وزملائي من الممارسين الصحيين بأن قيمة العمل لا يفترض أن تُختصر في عدد الدقائق التي استغرقها الإجراء الطبي بقدر الاستجابة لما احتاجه الإنسان الجالس في الجهة الأخرى من الطاولة من وقتٍ وفهمٍ وطمأنينة واهتمام . وحتى نجد نظاماً تشغيلياً يناسب مهنتنا، فلا ينبغى أن يقاس أثرنا بما تقول المؤشرات أننا أنجزناه، وإنما بما تركناه من اثر في الإنسان بعد أن غادرنا. والله من وراء القصد،

shuliweeh's tweet photo. #مقال_الجمعة

الطب بين المهنة والتشغيل… عندما دخل المصنع إلى المستشفى!!

قبل أكثر من قرن، كان المهندس الأمريكي فريدريك تايلور يقف في المصانع يراقب العمال وهم يؤدون أعمالهم، ويحاول أن يفهم لماذا ينجز أحدهم المهمة في عشر دقائق بينما يحتاج آخر إلى عشرين، وهل يمكن الوصول إلى طريقة واحدة أكثر كفاءة لأداء العمل و يمكن قياسها ثم تعميمها على الجميع؟

كانت الفكرة ملهمة و مبتكرة في زمن الثورة الصناعية. نقوم بتقسيم العمل إلى خطوات صغيرة، نقيس الزمن الذي تحتاجه كل خطوة، و نتخلص من الخطوات الغير ضرورية، ومن ثم نضع معيار للأداء، ثم نراقب الإنتاجية باستمرار.

وهكذا وُلد ما عُرف لاحقًا بـ Scientific Management، وأصبح تايلور أحد أهم الأسماء المؤسسة للإدارة الحديثة لدرجة ان هذه الطريقة أصبحت تسمى التايلوريه /Taylorism و بالتالي اصبح المصنع المكان المثالي لهذه الفكرة، فكلما أمكن تقليل الزمن اللازم لصناعة القطعة، وتقليل الهدر، وتوحيد طريقة العمل، ارتفعت القدرة الإنتاجية وانخفضت التكلفة!

لكن الفكرة لم تبقَ طويلاً داخل المصنع، فقد بدأت أدوات الإدارة والهندسة الصناعية في بدايات القرن العشرين تجد طريقها إلى المستشفيات، ثم أصبحت دراسات الحركة والزمن وتحليل تدفق العمل جزءاً من التفكير في تشغيل المؤسسات الصحية. ومع توسع المستشفيات وتعقد عملياتها التشغيلية، صار من الطبيعي أن تظهر الأسئلة نفسها التي عرفها المصنع: كم يستغرق العمل، وكم شخصًا نحتاج، وأين يحدث الهدر، وكيف يمكن تقديم الخدمة لعدد أكبر باستخدام الموارد نفسها؟

وكان ذلك ضرورياً، فالمستشفى المرجعي لا يستطيع الاعتماد على النوايا الحسنة للإداريين و الممارسين الصحيين؛ فلديه آلاف الموظفين، ومئات الأسرة، والعشرات من غرف العمليات، ومختبرات، ومواعيد، ومخزون طبي، وميزانيات ضخمة، ومرضى ينتظرون خدمات تتعلق بأهم ما يملكون: صحتهم وحياتهم . لذلك كان لا بد أن يدخل التشغيل إلى الطب، لكن ما حدث أن منطقاً كاملاً دخل معه دون أن ننتبه إلى حدوده، وهو منطق المصنع نفسه.

و من هنا تبدأ الحكاية!

فمع مرور الوقت بدأ المستشفى يُفهم باعتباره منظومة إنتاج معقدة. يدخل المريض من نقطة أ (طوارى أو عيادة)، ويمر عبر سلسلة من العمليات: اخذ علامات حيوية، تاريخ مرضي، فحص اكلينيكي، تحاليل، اشعة، ادوية، الخ، فينظر إليه على أنه يستهلك خلال ذلك وقتاً وموارد قبل أن يخرج من النقطة ب.

ولهذا أصبح لدينا مفاهيم تصف مايحدث: Patient Flow وThroughput وCapacity وUtilization وLength of Stay، وهي مفاهيم مهمة جداً عندما ندير المختبر أو سلسلة الإمداد أو غرفة العمليات، لكنها تصبح أكثر تعقيداً حين تمتد فلسفتها إلى العلاقة بين الممارس الصحي والمريض.

فالقطعة التي تدخل خط الإنتاج يُفترض أن تكون شبيهة بالقطعة التي سبقتها، في حين أن الإنسان الذي يدخل عيادة الطبيب قد لا يشبه حتى نفسه عندما دخلها قبل ستة أشهر!! ومن هنا ظهرت مشكلة ما زالت الأنظمة الصحية تحاول التعامل معها حتى اليوم؛ فالطب بُني تاريخيًا باعتباره مهنة/Professional Practice، بينما أصبح النظام الصحي يُدار تدريجيًا باعتباره عملية تشغيل/Operational System ! ويختلف المنطقان في طريقة النظر إلى العمل.

فنحن ندرك أن الممارس الصحي يقضي حياته يتعلم أن يبدأ من احتياج المريض فردانيته في حين أن التشغيل يركز على كيفية تقديم الخدمة بنفس الطريقة في كل مرة. وهنا نلاحظ بوضوح أن الطب يتعامل مع الاستثناء، والتشغيل يبحث عن المعيار.
فالطب بكل حيادية منطقي و يعرف أن مريضاً قد يحتاج عشر دقائق وآخر يحتاج ساعة، بينما التشغيل و بشكل منطقي كذلك يطمح إلى خانة زمنية يمكن وضعها داخل جدول (١٥د مثلاً لكل مريض). ولماذا تحدث هذه المفارقة، لأن الطب بطبيعته يتعامل مع عدم اليقين، بينما يحتاج التشغيل إلى شيء يمكن توقعه وقياسه والتخطيط له و شتان بين الإثنين!

ولا تكمن المشكلة في وجود أي من المنطقين، فكل واحد منهما ضروري في سياقة و استخداماته. المشكلة أننا وضعناهما داخل المؤسسة نفسها ثم انتظرنا طويلاً كما لو أنهما سيتوافقان تلقائياً بطريقة سحرية دون أن نجانس بينهما أو نبذل جهداً في ذلك! ولهذا يمكننا قراءة تاريخ نماذج الرعاية الحديثة باعتبارها سلسلة من المحاولات لمعالجة التوتر الذي نشأ عندما أصبحت المهنة الطبية تمارس داخل آلة تشغيلية ضخمة.

ففي النموذج التقليدي Fee-for-Service كانت الوحدة التي يفهمها النظام سهلة نسبياً: خدمة تُقدَّم ثم مقابل مالي لهذه الخدمة، سواء كانت زيارة أو فحصاً أو إجراءً أو عملية. مع الوقت أصبح من الممكن أن تزيد إيرادات النظام كلما زاد حجم النشاط، حتى عندما لا تكون زيادة النشاط مساوية بالضرورة لتحسن صحة الناس.

ثم جاءت حركة الرعاية المتمحورة حول المريض Patient-Centered Care لتعيد الإنسان إلى مركز الرعاية بعد أن أصبح النظام شديد الانشغال بالعمليات اليومية و القياس و حاد عن إنسانيته لوهلة. هنا أصبحت قيم المريض وتفضيلاته وتجربته وشراكته في القرار جزءاً أساسياً من تعريف الرعاية الجيدة، لكن هذا التغيير لم يحل وحده المشكلة التشغيلية؛ لذلك ترى قيم المستشفى المكتوبة تتعهد بأن خدمة المريض هي في صميم فلسفة المؤسسة الصحية، بينما في الحقيقة يبقى الطبيب أو الممارس الصحي مطالباً بإنهاء الزيارة خلال وقت محدد لأن مريضاً آخر ينتظر خلف الباب!

ثم جاءت الرعاية المتكاملة/Integrated Care لمعالجة مشكلة أخرى صنعتها الأنظمة التشغيلة الحديثة، وهي التجزؤ/segmentation فالمريض الواحد لابد أن يمر على طبيب الأسرة ثم القلب ثم الغدد ثم المختبر ثم الصيدلية، وقد تكون كل جهة ممتازة في أداء مهمتها منفردة، بينما يضيع المريض في المسافات بينها (مجازاً و حقيقة). لهذا حاولت الرعاية المتكاملة إعادة ربط هذه الأجزاء حول الإنسان، بحيث تصبح الرعاية رحلة متصلة عبر مستويات ومواقع يفترض ان تكون قريبة من بعضها و متكاملة بشكل أفضل، إلا أنها و في ظني عالجت تجزؤ الرعاية أكثر مما عالجت التوتر الأساسي بين المهنة والتشغيل.

وفي عام 2006 ظهر مفهوم الرعاية الصحية القائمة على القيمة/ Value Based Care و التي أتت بفكرة أكثر طموحاً من سابقاتها، وهي الانتقال من مكافأة النظام على كمية ما يفعله إلى مكافأته على القيمة التي يحققها من خلال الجودة والنتائج والتنسيق وتجربة المريض والتكلفة. وهذا انتقال مهم في فلسفة الرعاية الصحية، لأنه غيّر السؤال من حجم ما تم تقديمه إلى أثر ما تم تقديمه.

ومع ذلك بقيت مفارقة تستحق الانتباه و التأمل. فقد تغيرت وحدة القياس، لكن منطق القياس نفسه ظل حاضراً بقوة!
فبعد أن كنا نقيس عدد الزيارات، أصبحنا نقيس النتائج، وبعد أن كنا نراقب الإنتاجية، أصبحنا نراقب الجودة والتجربة والتكلفة والالتزام بالمسارات.

صحيح أصبحت لوحة المؤشرات أكثر نضجاً، لكنها أصبحت أيضاً أكبر وأكثر تعقيداً، ووجد الممارس الصحي نفسه داخل نظام أفضل من السابق في بعض الجوانب، لكنه أكثر كثافة من حيث المؤشرات التي ينبغي متابعتها وتحقيقها و لهذا أصبح أكثر إرهاقاً للجميع ممارسين و مستفيدين و كلاهما غير راضي!

واذا حاولنا فرد هذا الفكرة سنجد أننا هنا بدأنا نقترب من أصل المشكلة. فنحن نحاول منذ عقود تحسين نموذج الرعاية، بينما في ظني أن الفجوة الأعمق موجودة في نموذج العمل نفسه!

فـ Fee-for-Service أعاد تنظيم العلاقة بين الخدمة والدفع، وPatient-Centered Care أعاد المريض إلى مركز الاهتمام، وIntegrated Care حاول ربط الخدمات المتفرقة، وTriple Aim وسّع تعريف النجاح، بينما حاولت Value-Based Care ربط ما ننفقه بالقيمة التي نحققها.

كل هذه النماذج أجابت عن جزء مهم من المشكلة، إلا أن التحدي الأقدم في ظني لايزال حاضراً، وهو كيفية إدخال مهنة تقوم على الحكم البشري وعدم اليقين إلى نظام تشغيلي يحتاج إلى التوحيد والقياس والكفاءة دون أن تتغير طبيعة المهنة نفسها!!

وهذا تحديداً ما يجعل الطب مختلفاً عن المصنع!!
ففي المصنع، إذا عرفنا أن الطريقة المثلى لتركيب قطعة تحتاج سبع دقائق، يصبح من المنطقي أن نحاول تقريب الجميع من هذا الزمن. أما في الطب، فلا توجد مدة واحدة مثالية لتشخيص الاكتئاب، أو إخبار أسرة بتشخيص خطير أو خبر وفاة مريضهم. ونعرف أن أهم القرارات السريرية قد تنتج من دقائق إضافية لا تبدو ذات قيمة في الجدول التشغيلي، لكنها قد تمنع دخولاً غير ضروري أو تشخيصاً متأخراً أو قراراً علاجياً خاطئاً لا تستطيع المؤشرات قياسه أو قيمة تكلفته!

هذه المنطقة يصعب على التشغيل رؤيتها، رغم أنها تمثل جزءاً أساسياً من قيمة الطب و الرعاية الصحية. وكلما أصبح الطب أكثر تقدماً علمياً، أصبح أكثر قابلية للتوحيد في بعض أجزائه و هذا يفسر وجود إرشادات سريرية، ومسارات، وبروتوكولات، وقرارات مبنية على الأدلة. وهذا تقدم ضروري و لا شك، لكنه لا يلغي أن الدليل العلمي يخبر الطبيب بما يحدث في المتوسط لمجموعة من المرضى، بينما يجلس أمامه في العيادة مريض واحد له سياقه وتاريخه واحتياجاته الخاصة.

وهذه المسافة بالضبط بين (المريض) الذي تقيسه مؤشرات الأداء و (المريض) أمام الممارس الصحي هي المساحة التي يعيش فيها الحكم الإكلينيكي/Clinical Judgment، وهي أيضاً المساحة التي يصعب تحويلها بالكامل إلى عملية تشغيلية يمكن قياسها.

و لهذا السبب أظننا أخطأنا حين حاولنا معالجة تعقيد الطب بمزيد من التشغيل و حملناه ما لا يستطيع. فكلما ازداد التعقيد وضعنا مؤشراً، وكلما ظهر تفاوت وضعنا مساراً، وكلما حدث خطأ وضعنا نموذجاً، وكلما زادت التكلفة وضعنا مستهدفاً، حتى أصبح الممارس الصحي يعمل داخل شبكة هائلة من الأنظمة التي صُممت كل واحدة منها منفردة، و لأسباب منطقية جداً، بينما يأخذ مجموعها منه الوقت والانتباه اللذين بُنيت المهنة من أجلهما أصلاً. الغريب أن بعض هذه المؤشرات وضعتها إدارات رحلت و بقي مؤشرها صامداً !

ومن هنا أأومن أننا لا نحتاج نموذج رعاية جديد بقدر حاجتنا إلى ما يمكن تسميته Clinical–Operational Compact، أي عقد جديد بين الطب كمهنة والتشغيل كممارسة، يعترف فيه الممارس الصحي بأن الموارد محدودة، وأن الكفاءة جزء من المسؤولية الأخلاقية، وأن الاستقلال المهني لا يعني العمل خارج القياس أو المساءلة. وفي المقابل يعترف النظام بأن الممارس الصحي ليس محطة في خط إنتاج، وأن الوقت السريري لا يتكون من وحدات متطابقة، وأن الحكم السريري لا يمكن اختزاله بالكامل في بروتوكول أو مستهدف زمني.

عندها و عندها فقط يصبح من الممكن أن نضع التشغيل في مكانه الصحيح. فنبدأ في استخدام ادارة رشيقة/Lean لإزالة الخطوات التي لا تضيف قيمة، من دون أن نزيل الوقت الذي يحتاجه الطبيب و الممارس الصحي للتفكير. ومن ثم نستخدم التقنية لتخفيف التوثيق بدل أن نملأ كل دقيقة نوفرها بمريض إضافي، ونبدا باستخدام المسارات السريرية لتقليل التباين غير المبرر مع إبقاء مساحة للاستثناء المبنى على حاجة اكلينيكية حقيقية نثق فيها بحدس الممارس، ونستخدم مؤشرات الأداء لفهم المؤسسة بصورة أفضل بدل أن نجبر الواقع على أن يصبح شبيهاً بالمؤشر.

فقبل أكثر من مئة عام وقف تايلور في المصنع ممسكاً بساعة التوقيت، يبحث عن أفضل طريقة لإنجاز العمل، وكان سؤاله مناسباً للمشكلة التي كان يحاول حلها. ثم انتقلت الساعة، مجازاً، من المصنع إلى المستشفى، ومن العامل إلى الممارس الصحي، ومن القطعة إلى المريض.

ولم تعد الساعة اليوم في يد شخص يقف خلف الممارس الصحي، فقد أصبحت أكثر أناقة وأقل ظهوراً؛ تسكن شاشة الحاسب، وجدول المواعيد، ومتوسط مدة الزيارة، ونسبة الإشغال، ومؤشر الإنتاجية، ولوحة الأداء. ومع ذلك بقي منطقها حاضراً !

ولهذا أُذكّر نفسي وزملائي من الممارسين الصحيين بأن قيمة العمل لا يفترض أن تُختصر في عدد الدقائق التي استغرقها الإجراء الطبي بقدر الاستجابة لما احتاجه الإنسان الجالس في الجهة الأخرى من الطاولة من وقتٍ وفهمٍ وطمأنينة واهتمام .

وحتى نجد نظاماً تشغيلياً يناسب مهنتنا، فلا ينبغى أن يقاس أثرنا بما تقول المؤشرات أننا أنجزناه، وإنما بما تركناه من اثر في الإنسان بعد أن غادرنا.

والله من وراء القصد،

abuhaimed retweeted

نادي الهلال السعودي

@Alhilal_FC

9 days ago

⚽️ اللقاء الآسيوي الأول ⏳

938

15K

347

abuhaimed retweeted

مشعل الشمري

@mn_sh4

10 days ago

في ١٣٩١هـ، عمل غازي القصيبي في لجنة استشارية يرأسها الشيخ صالح الحصين، في وزارة المالية والاقتصاد الوطني، وكانت اللجنة تفاوض الأطراف الأخرى وتؤدي مهاما جسيمة، منها التوقيع على المستخلصات المالية. فكان الشيخ صالح يمازح غازي قائلاً: أنا أدقق بعناية بالغة في كل مستخلص لا يتجاوز ١٠٠٠٠٠ ريال، وأتساهل فيما فوق ذلك. سأله غازي لماذا؟ قال ضاحكًا: لو أخطأت وطالبتني الحكومة بتسديد المبلغ فقد تجد لدي ١٠٠٠٠٠ ولكن لو كان المبلغ أكبر فلن يوجد عندي شيء. رحمهم الله

mn_sh4's tweet photo. في ١٣٩١هـ، عمل غازي القصيبي في لجنة استشارية يرأسها الشيخ صالح الحصين، في وزارة المالية والاقتصاد الوطني، وكانت اللجنة تفاوض الأطراف الأخرى وتؤدي مهاما جسيمة، منها التوقيع على المستخلصات المالية. فكان الشيخ صالح يمازح غازي قائلاً: أنا أدقق بعناية بالغة في كل مستخلص لا يتجاوز ١٠٠٠٠٠ ريال، وأتساهل فيما فوق ذلك.

سأله غازي لماذا؟

قال ضاحكًا: لو أخطأت وطالبتني الحكومة بتسديد المبلغ فقد تجد لدي ١٠٠٠٠٠ ولكن لو كان المبلغ أكبر فلن يوجد عندي شيء.

رحمهم الله

21K

abuhaimed retweeted

غنام الغنام @ghannam6009

11 days ago

نجوم الزعيم يرسمون لوحة فنية رائعة في ملعب نادي التعاون ويرد الدين الذي كان عليه وعليه زيادة بفوز كبير بسداسية نظيفة كانت قابلة للزيادة لولا التسرع في انهاء الهجمات ويدق الخوف مره اخرى في قلوب خصومه الف مبروك لكل الزعماء بكل مكان وشكراً لكل اللاعبين الاداء المميز #الهلال_التعاون

ghannam6009's tweet photo. نجوم الزعيم يرسمون لوحة فنية رائعة في ملعب نادي التعاون ويرد الدين الذي كان عليه وعليه زيادة بفوز كبير بسداسية نظيفة كانت قابلة للزيادة لولا التسرع في انهاء الهجمات ويدق الخوف مره اخرى في قلوب خصومه
الف مبروك لكل الزعماء بكل مكان وشكراً لكل اللاعبين الاداء المميز
#الهلال_التعاون https://t.co/LYCysZxFzE

421

abuhaimed retweeted

نادي الهلال السعودي

@Alhilal_FC

11 days ago

بالستة.. الذيب في "القليب"✋🏼

21K

492

abuhaimed retweeted

Desert Diamonds Toastmasters Club @DDTMC9462

12 days ago

DDTMC9462's tweet photo. https://t.co/coCuXo8GL5

abuhaimed retweeted

Desert Diamonds Toastmasters Club @DDTMC9462

12 days ago

#Resilience #Toastmasters #PersonalGrowth #Leadership #PublicSpeaking #DDTMC #ProfessionalDevelopment #LeadershipDevelopment

DDTMC9462's tweet photo. #Resilience #Toastmasters #PersonalGrowth #Leadership #PublicSpeaking #DDTMC #ProfessionalDevelopment #LeadershipDevelopment https://t.co/wtxzMxp1m0

abuhaimed retweeted

#وليد_الفراج

@waleedalfarraj

14 days ago

حبايب قلبي ، شكرا لكل مشاعركم ودعواتكم ، باذن الله نعود اليكم في #روتانا_سبورت_مع_وليد مع مباريات الجمعة ان شاء الله .. وحشتونا ❤️❤️❤️❤️

waleedalfarraj's tweet photo. حبايب قلبي ، شكرا لكل مشاعركم ودعواتكم ، باذن الله نعود اليكم في #روتانا_سبورت_مع_وليد مع مباريات الجمعة ان شاء الله .. وحشتونا ❤️❤️❤️❤️ https://t.co/GftsScI5Ir

10K

27K

Fahad Abuhaimed @abuhaimed

15 days ago

@HARB888 @MohammedAAzzam أنا لله وإنا إليه راجعون احسن الله عزاكم يا ابو صالح وغفر له وأسكنه فسيح جناته ووالدينا وجميع موتى المسلمين

abuhaimed retweeted

غنام الغنام @ghannam6009

15 days ago

الهلال يخسر مباراته امام نيوم بعد مستوى سيئ من جميع لاعبي الهلال اخطاء قاتله مع سوء تغطيه مع كرات مقطوعه لدى الخصم مع مستوى باهت وعدم قدرة المدرب على تغير نمط الفريق بعد نهاية الشوط الاول هاردلك يازعماء وخسارة 3 نقاط اما تعيد الفريق إلى مستواه المعروف او يستمر ضياع النقاط؟

453

abuhaimed retweeted

صالح العريض

@salehalareedh

17 days ago

تؤكد الصفحة الرسمية لـ #نادي_الهلال أن لعبة الكاراتيه بدأت في النادي عام 1976م بجهود الكابتن #صالح_العريض، الذي كان من رواد تأسيس اللعبة في #الهلال. https://t.co/XFRVxsPWZt