عبدالإله آل ظافر

MBA Student | Industrial & Organizational psychologist | Senior Culture & Engagement @SPL_ksa_online| Member @SIOPtweets

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

في يومنا الوطني، نحتفي بتاريخٍ جمعنا، وحاضرٍ يرفع سقف طموحنا، ومستقبلٍ نشارك في صناعته.

كل عام والمملكة عزّنا، والعمل لأجلها شرفنا🇸🇦🇸🇦
#اليوم_الوطني_السعودي_٩٦

https://t.co/sEC5BGwLYd

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

كان من أكثر العوامل ارتباطًا بتراجع الارتباط الوظيفي والرضا والأداء والصحة النفسية.

في كثير من الأحيان لا يُرهق الموظفين حجم العمل بقدر ما يُرهقهم الغموض:
غموض الدور، التوقعات ، والاولويات!

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

دراسة تحل��لية ضخمة منشورة في Journal of Vocational Behavior حللت أكثر من 60 عامًا من أبحاث ضغوط العمل على ما يقارب 787 ألف مشارك.

ومن أكثر النتائج إثارة للاهتمام أن “غموض الدور الوظيفي” (Role Ambiguity)!

[Telfaz11 | تلفاز١١ @Telfaz11]

كل عام وأنتم بخير ياحبايب 🏃🏻‍♂️

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

@Sarah__Alrajhi اهلاً سارة،، اتفق معاك.

وفي ذات السياق هناك دراسة مثيرة للاهتمام للدكتور هاني النابلسي بإشراف الدكتور @ProfJohnDrury من جامعة @Sussex_Psych يتكلم عن الحج بمنظور علم النفس الحشود ،، قراءة ممتعة!

https://t.co/KSJvpKBQi6

[رؤية السعودية 2030 @SaudiVision2030]

ننجز اليوم لغد مزدهر… أرقام تحكي ما تحقق، وقصة عمل مستمرة نحو المستقبل.
اطلع على التقرير السنوي لرؤية السعودية 2030 لعام 2025.
https://t.co/DHwLnII1lr

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

في عصر الذكاء الاصطناعي ،، هل ما زلنا بحاجة للتفكير؟

اطلعت مؤخرًا على رسالة من اليونسكو @UNESCO بقلم Wayne Holmes أحد أهم الباحثين في مجال الذكاء الاصطناعي ، يناقش هذه الم��ارقة بعمق:
الذكاء الاصطناعي قد يدعم التعلّم… لكنه قد يضعفه في الوقت نفسه!

الفكرة ليست إطلاقا في الأداة، بل في طريقة الاستخدام.

في كثير من الحالات، يتحول الذكاء الاصطناعي من “مساعد للتفكير” إلى “بديل عنه”.
نحصل على إجابات جاهزة، لكن بدون المرور بعملية الفهم، التحليل، وربط الأفكار. وهنا تكمن المشكلة:
التعلّم لا يُقاس بسرعة الوصول للإجابة،بل بقدرتك على بناءها بنفسك.

بعض الطروحات الحديثة في هذا المجال تشير إلى أن الاعتماد المفرط على هذه الأدوات قد يؤدي إلى:
- ضعف في الجهد الذهني
- تراجع في التفكير النقدي
- واعتمادية تقلل من القدرة على التعلم

وهذا يع��د صياغة دورنا وتحديدًا في بيئات العمل ، حيث في سياق المؤسسات هذه الفكرة مهمة جدًا:
الذكاء الاصطناعي يمكن أن يعزز الإنتاجية،لكن إذا لم يُستخدم بوعي، قد يضعف أحد أهم أصول المنظمة وهي (قدرة الإنسان على التفكير واتخاذ القرار! )

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

في عالم تتنافس فيه المنصات على جذب انتباهك،قد نعتقد أن ما نخسره هو “الوقت” فقط.لكن ربما ما نخسره أعمق من ذلك بكثير!

تطرح الفيلسوفه الفرنسية Simone Weil فكرة مختلفة:
الانتباه ليس مجرد تركيز… بل هو أساس إدراك الإنسان للعالم.

كيف نفهم؟، كيف نقرر؟، وكيف نتفاعل مع الآخرين؟ كلها تبدأ من جودة انتباهنا.

اليوم، هذا الانتباه لم يعد يُترك للإنسان ليُديره،بل أصبح هدفًا لأنظمة مصممة بعناية لتجذبه، وتُجزّئه، وتعيد توجيهه باستمرار.

المشكلة هنا لا تتعلق بالإنتاجية أو “إدارة الوقت” فقط،بل بطريقة تشكّل وعينا نفسه.

مع التعرّض المستمر للمحتوى السريع والمتقطع،نبدأ تدريجيًا في فقدان القدرة على التوقف، التأمل، والتركيز العميق ويصبح التشتت هو الوضع الطبيعي!

السؤال الذي يستحق التأمل:
هل ما ننتبه له اليوم هو اختيار واعٍ؟
أم أنه نتيجة لما يتم تصميمه لنا لنراه؟

لأن الحقيقة البسيطة:
الانتباه ليس مجرد مورد نستخدمه بل هو ما يُشكّلنا في النهاية.

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

قرار من وزارة الموارد البشرية والتنمية الإجتماعية @HRSD_SA يقضي بتوطين المهن الإدارية المساندة في القطاع الخاص بنسبة 100% للسعوديين.

الهدف من القرار ليس فقط التوظيف، بل إعادة تشكيل لسوق العمل وبناء قاعدة خبرات وطنية.

الدليل الإجرائي المُحدث للقرار يوضح ببساطة: كيف تطبق الشركات القرار فعليًا وتلتزم به دون مخالفات.

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

كيف يملأ إطار EFE الجديد الفجوة بين 'التخطيط الإستراتيجي' و'الأثر الملموس'؟"

تم إصدار النسخة المحد��ة من إطار التميز الأوروبي (Excellence Framework Europe - EFE 2026)، وهو ثمرة جهد مشترك بين كبرى منظمات الجودة في ألمانيا والنمسا وسويسرا.
هذا الإصدار ليس مجرد تحديث دوري، بل هو إعادة ابتكار لمفهوم التميز المؤسسي، حيث تحول من "نموذج مغلق" إلى "إطار عمل مرن ومنفتح" (Open Source Strategy) صُمم خصيصاً ليواكب سرعة التغيرات اللي نعيشها اليوم!

🇸🇦 لماذا يجب أن تهتم الجهات في المملكة بهذا الإطار "الآن"؟
من وجهة نظر متواضعة جدًا وفي وقت تتسارع فيه جهاتنا لتحقيق مستهدفات رؤية 2030، يأتي EFE 2026 ليقدم نموذجًا قد يكون اداة مساعدة تقيس نضج المؤسسات وتنافسيتها. حاولت هنا التلخيص لهذا النموذج:
1-الهيكل "السداسي التنظيمي" (The Hexagon Model):
بدلاً من المعايير التقليدية المعقدة، يرتكز الإطار على 6 ركائز مترابطة:
• توفير التوجيه (A): صياغة غاية (Purpose) تلهم الموظفين وتغلق "فجوة المصداقية".
• تطوير الإستراتيجية (B): كيف تكون إستراتيجيتك مرنة وتستجيب للمتغيرات؟
• تشكيل التعاون (C): بناء منظومة علاقات فعالة داخل وخارج المنظمة.
• خلق القيمة (D): التركيز على تجربة المستفيد النهائي (Value Creation).
• إظهار الأثر (E): قياس النتائج النوعية والكمية (اجتماعياً واقتصادياً).
• إتقان التغيير (F): تحويل "التغيير" من أزمة إلى قدرة تنافسية مستمرة.

2-الانتقال من "الدرجات" إلى "النضج" (EFE-R):
أهم ما يميز هذه النسخة هو مصفوفة النضج الخماسية. بحيث تقيس الجهة نضجها في 20 مجالاً فرعياً، مما يعطي خارطة طريق واضحة للتحسين المستمر، وليس فقط للحصول على شهادة.

3-التناغم مع المعايير الوطنية:
الإطار لا يتعارض مع جائزة الملك عبدالعزيز للجودة، بل يعمل كـ "مسرّع" (Accelerator) لها. فهو يركز على "الصحة التنظيمية" وارتباط الموظفين، وهي من وجهة نظري الأسس التي تقوم عليها الجودة.

بإختصار التميز في عام 2026 يعني أن تكون "الأكثر استعداداً للمستقبل". ولعل الاستفادة من هذا الإطار منهجيًا يمثل اداةً مساعدة لذلك!

مرفق النسخة المُحدثة من إطار التميز الاوروبي لعام 2026 باللغة العربية:

https://t.co/Nr9w89AbBG

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

لا تزال القيادة تُختزل في منصب أو مجموعة مهارات.
لكن ما يطرحه كتاب The Oxford Handbook of Leadership, Followership, and Identity من تأليف Olga Epitropaki يتجاوز هذا التصور بشكل كبير.

القيادة — في جوهرها — ليست ما تفعله فقط من مسؤوليات ومهام، بل كيف ترى نفسك داخل السياق التنظيمي.

هذا الطرح يقدّم تفسيرًا مختلفًا لواقع نعيشه يوميًا:
أفراد يمتلكون ألقابًا قيادية دون تأثير يُذكر، وآخرون يمارسون دورًا قياديًا فعليًا دون أي صفة رسمية!

ما يصنع الفارق هنا ليس الهيكل التنظيمي أو المسمى الوظيفي لوحده بل “الهوية”.
من هذا المنظور، تصبح القيادة عملية تتشكّل عبر التجارب، والعلاقات، والسياق — لا تُمنح بقرار، ولا تُبنى بالتدريب فقط.
وهذا يعيد صياغة سؤال تطوير القيادة بالكامل:
بدلًا من التركيز على تطوير مهارات القادة، يصبح التحدي هو بناء هوية قيادية داخل المنظمة.

طرح كهذا لا يغيّر فقط طريقة فهمنا للقيادة، بل يفرض علينا إعادة التفكير في كيفية تصميم بيئات العمل التي تمكّن الأفراد من ممارستها فعليًا!

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

نظرة على مفهوم الرفاه: من مؤشر إلى إطار لصنع القرار

في الأدبيات الحديثة، لم يعد يُنظر إلى “الرفاه” كمجرد مبادرات لتحسين تجربة الموظف، بل كإطار يُفترض أن يوجّه ��ريقة اتخاذ القرار بالكامل. هذا ما يناقشه كتاب Wellbeing: Alternative Policy Perspectives، حيث يطرح فكرة جوهرية مفادها أن الرفاه ليس نتيجة للسياسات… بل يجب أن يكون أحد أهدافها الأساسية.

ويُعرَّف الرفاه في هذا السياق باعتباره التقييم الذاتي للفرد لجودة حياته — أي كيف يشعر الإنسان تجاه حياته كما يعيشها، وليس فقط ما يمتلكه أو يحققه. وهذا التحول يغير طريقة فهمنا للأداء والنجاح داخل المنظمات.

من أبرز ما يطرحه الكتاب أن ما يشكّل رفاه الإنسان لا يقتصر على الدخل، بل يرتبط بشكل أكبر بالصحة النفسية، وجودة العلاقات، وطبيعة الع��ل. وهذا يفسر لماذا لا تعني الرواتب الجيدة بالضرورة تجربة عمل صحية.

كما يناقش الكتاب كيفية قياس الرفاه، ويطرح مفهوم WELLBY كأداة لقياس جودة الحياة عبر الزمن. لكن في الوقت نفسه، يحذر من الاعتماد على مؤشر واحد، لأن ذلك قد يغفل جوانب مهمة مثل العدالة والفروقات بين الأفراد.

ويعرض الكتاب مثالًا واضحًا خلال جائحة COVID-19، حيث ركزت بعض السياسات على تقليل الوفيات، لكنها لم تأخذ في الاعتبار بشكل كافٍ آثارًا أخرى مثل الصحة النفسية والعزلة الاجتماعية. وهذا يوضح أن أي قرار لا يخلق فقط أثرًا مباشرًا، بل يمتد تأثيره عبر المجتمع.

في سياق المنظمات، هذا الطرح يفتح زاوية مختلفة لفهم الرفاه — ليس كمبادرات منفصلة، بل كنتيجة لتصميم العمل نفسه. كما أن الاعتماد على مؤشرات مثل الارتباط الوظيفي أو نتائج الاستبيانات قد لا يعكس الصورة الكاملة إذا لم يتم فهمها ضمن هذا السياق الأوسع.

في النهاية، الرفاه ليس هدفًا منفصلًا عن الأداء، بل أحد العوامل الأساسية التي تشكّل القدرة على تحقيق الأداء واستدامته. والتحدي الحقيقي لا يكمن في قياسه فقط، بل في فهمه، وتصميم بيئة العمل بناءً عليه.

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

كل عام وأنتم بخير ،، ومن العايدين .

[وزارة الدفاع @modgovksa]

#عيّدي_معت��ة

اليوم الساعة 7:00 مساءً

#وزارة_الدفاع

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

كيف نصمم منظمات قادرة على الاستمرار في النجاح؟

في عالم تتسارع فيه التغيرات لم يعد السؤال: كيف ننجح؟بل: كيف نصمم منظمات قادرة على الاستمرار في النجاح؟

اطلعت مؤخرًا على الإصدار الخاص من @hbrarabia العربية حول “التحولات الكبرى”، والذي يناقش ��يف تعيد المؤسسات اليوم تعريف طريقة عملها في ظل التغيرات المتسارعة.
ما لفت انتباهي هو أن معظم هذه التحولات — سواء في القيادة، الابتكار، أو نماذج العمل — تشترك في نقطة واحدة جوهرية:

*التحول الحقيقي يحدث عندما تتغير تجربة الإنسان داخل المنظمة*

فمثلًا:
• عندما ننتقل من الق��ادة القائمة على التحكم إلى القيادة القائمة على التمكين… فنحن في الواقع نعيد تصميم تجربة الموظف مع قائده.
• وعندما يصبح الابتكار جزءًا من العمل اليومي… فنحن نعيد تشكيل تجربة الموظف مع العمل نفسه.
• وعندما نركز على التعلم المستمر بدل الأداء فقط… فنحن نعيد تعريف تجربة النمو والتطور داخل المنظمة.

بمعنى آخر، التحول لا يُقاس فقط بالمؤشرات الاستراتيجية، بل يُقاس بكيف يشعر الموظف؟، وكيف يعمل؟، وكيف يتطور داخل هذا النظام؟

وفي سياق المملكة، نرى هذا التوجه بوضوح ضمن رؤية 2030، حيث لا يقتصر التحول على القطاعات، بل يمتد ليشمل بناء الإنسان، وتهيئة بيئات عمل أكثر مرونة وتعلمًا، وتمكينًا، واستدامة.

من هذا المنطلق، أرى أن تجربة الموظف لم تعد مبادرة داعمة بل أصبحت أحد أهم محركات التحول التنظيمي!

[عبدالإله آل ظافر @Adh_96]

@modgovksa

https://t.co/GUKsMuwLtx

[وزارة الدفاع @modgovksa]

الإبلاغ عن المشاهدات الجوية المشبوهة..

الأمن مسؤولية الجميع.

#وزارة_الدفاع

[رئاسة أمن الدولة @pss_ar]

الوعي وقاية.