Baro

AI General Manager for consumer brands. We help you grow revenue without adding overhead.

[Baro @baroHQ]

In the U.S., success is not just about where you sell.

It is about the order in which you grow.

[Maxwell Cummings @maxccummings]

By the time a CPG brand hits $5M, it runs on 8-10 tools and vendors that don't talk to each other: Shopify, Klaviyo, a 3PL portal, and the spreadsheets trying to reconcile them all. The founder is the integration layer. Every growth decision - new channel, new SKU, new retailer - adds another seam that the founder needs to manage. I've spent my career to date inside this problem (McKinsey consumer, PE, ops). Now building the fix, backed by a16z speedrun. Posting what I learn along the way.

[Baro @baroHQ]

당연히 저희 관점이 들어간 글입니다.

하지만 핵심은 BARO를 믿으라는 게 아닙니다.

미국 진출 전에 본인 숫자로 먼저 계산해보자는 겁니다.

가격, 원가, 배송비, CAC, AOV, 고정비.

여기서 답이 꽤 많이 나옵니다.

[Baro @baroHQ]

BARO는 이 문제에서 출발했습니다.

셋업 비용과 스토어 매출의 일정 비율을 받고, 법인·세무·물류·스토어·마케팅을 한 팀처럼 운영합니다.

브랜드, 고객, 데이터는 브랜드가 소유합니다.

[Baro @baroHQ]

정리하면 이렇습니다.

주재원은 무겁습니다.
총판은 넘기는 게 많습니다.
대행사 조합은 처음엔 가벼워 보입니다.

하지만 운영 레이어가 없으면
대표가 그 빈칸을 몸으로 메우게 됩니다.

[Baro @baroHQ]

대행사를 쓰지 말자는 얘기가 아닙니다.

오히려 미국 진출에는 전문가가 꼭 필요합니다.

다만 기능별 전문가를 붙이는 것과
미국 사업이 굴러가게 만드는 것은 다른 일입니다.

대행사 조합의 진짜 리스크는 비용이 아니라,
그 사이를 누가 책임지느냐입니다.

[Baro @baroHQ]

물론 주재원이 틀린 선택이라는 뜻은 아닙니다.

이미 미국 매출이 $5M 이상 나오고 있다면,
오히려 주재원이 필요한 시점일 수 있습니다.

문제는 0→1 구간입니다.

가장 불확실한 시기에
가장 무거운 구조를 먼저 깔아버리는 것.

그게 진짜 리스크입니다.

[Baro @baroHQ]

그리고 2–3년 뒤에는 임기가 끝납니다.

그 사람이 쌓은 벤더 관계, 운영 감각, 실수에서 배운 교훈들이
그 사람과 함께 한국으로 돌아갑니다.

후임자는 다시 처음부터 시작합니다.

결국 회사 안에 미국 사업의 노하우가 제대로 쌓이지 않습니다.