近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕”

東証上場｜リ一ダ一育成｜新卒・若手採用｜7つの習慣®｜原田メソッド®｜就職支援(

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@tranbard まったくもって同感です
日々、小さな変化を実感できるようにしていきたいです

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

人は変われるか？その人が変わりたいかどうかにかかっていると思う。自分の感情や思考プロセスを変えるのは難しいが、表出化する言動や行動を変えることから、始める。まぁ、それも難しいのだが、コツコツ、チャレンジしてみよう。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@Consuelo_saint 急に変われはしないので、コツコツ進化する努力を怠ら��いようにしたいです

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@masashi20555444 そうですね
言ってくれる存在を大事にしていきたいです
メンバーに感謝！

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

「近藤さんはあまり相談しませんよね、何でも自分で決めて動かしてしまう」

先日、社内メンバーからこのように言われてハ���とする瞬間がありました。

「一生懸命やってるんだけどな」と最初は戸惑う思いもありました。
しかし、自身の行動を振り返ってみると、思い当たる節ばかりだったのです。

特にAIが登場して以降、世の中には魅力的な選択肢が溢れています。

お客様から「こういうことはできないか」とご相談をいただくたびに、
「すぐにできそうだ、他のお客様にもニーズがあるはずだ」と考えて、
次から次へと新しいサービスとして商品化したくなってしまいます。

私は、あれもこれもと手を広げすぎてしまう癖が昔からありました。

顧客の声を形にしたい一心で、良かれと思って取り組むのですが、
相談もなしに一人でどんどん進めてしまうと、周囲には大きな混乱が生じます。

現場からすれば

「今でも手一杯なのに、また新しい手法を学ばなければならないのか」

と困惑し、より忙しく疲弊させてしまう事態を招きます。

良かれと思って走った結果が現場を苦しめていたという苦い事実に、
経営を担う当事者として改めて直面し、深く反省させられました。

あれもこれもと魅力的な選択肢が溢れる時代だからこそ、
我々経営陣は事業の中で何に焦点を絞り、
どの領域に照準を合わせるべきかを決断するという、
非常に重要で責任の重い役割を担っていかなければなりません。

責任感が強く熱量が高い人ほど、自らの決断で引っ張らねばと気負い、
自分一人で答えを出して推し進めようと抱え込んでしまいがちです。

しかし、意思決定のすべてを経営者一人の頭で完結させる必要はありません。

むしろ重大な決断だからこそ、もっと周囲のメンバーに相談すべきなのです。

周囲への相談とは、意思決定に向けて多面的な示唆をもらう行為です。

「顧客のニーズがどれくらいあるか」という点についての相談であれば、
比較的聞きやすく、日頃から現場とも意見を交わしやすいかもしれません。

しかし、本当に現場を巻き込むために相談すべき問いは、その一歩先にあります。

　これをこうやって進めたらいいと考えているけれど率直にどう思うか
　この新しい手法を現場が無理なく習得するにはどれほどの時間がかかるか
　 実際に軌道に乗せるために現場の視点から何が必要不可欠となってくるか

自社が持つリソースを踏まえてトータルで今本当に取り組むべき挑戦か

こうした問いを投げかけて対話を重ね、現場のリアルな感覚を見極めていきます。

かつての高度経済成長期のように正解が一つに定まっていた時代であれば、
トップが一人で決断し、現場へ力強く指示を出すスタイルが最も効率的でした。

しかし現代のように変���が激しく正解の見えない環境下においては、
経営陣が全知全能の正解を持っているわけではないという前提に��ち、
周囲の知恵を集めていくサークル型の意思決定へと転換する必要があります。

現場から上がってくる多様なアイデアや懸念事項をしっかりと受け止め、
その上で「よし、これをやろう」と最終的な意思決定を下していくことこそが、
これからの経営陣や管理職に求められる本来の役割へと変わってきています。

責任感が強いリーダーほど、何事も自分事として背負い込もうとするものです。

しかし、周囲の知恵を集めて対話を通じて合意を形成していくプロセスこそが、
現場に当事者意識を生み出し、実行力の高い確かな計画を作り上げていきます。

「相談する」という行為は決してリーダーとしての弱さを見せることではなく、
現場の状況を冷静に見極め、組織全体のベクトルを合わせていくための
極めて高度で戦略的なマネジメ��ト技術であると再認識しなければなりません。

これからの時代に求められるのは、一人で決めて押し切る強さではなく、
良質な問いを投げかけ、対話を通じて意思決定を共創していくマネジメントです。

日々の決断において、自らの責任感から一人で突っ走ってしまい、
知らず知らずの��ちに周囲を置き去りにして疲弊させていないでしょうか。

周囲への相談という対話を通じて、意思決定の質を高めていく取り組みが、
組織全体を一つに束ねて成果を最大化させる確かな第一歩になると確信します。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@Consuelo_saint おっしゃる通りですね
お客様との向き合い方の中でこそ、きっちりやっていきたいです

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@tsukkkjjj 気付けず、スルーすることも多々��るのですが。。。
折角の気づきなので活かしていきたいです

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@adV9fTQJ1513773 一人で決断するのと一人で抱えるのは違う
目からウロコです
ありがとうございます👍

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@1000000000JPY 中々、気づくの難しいですが、客観的に自分を見る習慣を根付かせていきたいです

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@skillty_nakatsu やはり、周囲へ相談してみるというプロセス大事ですよね。実践していきます。

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人は変われるか？その人が変わりたいかどうかにかかっていると思う。自分の感情や思考プロセスを変えるのは難しいが、表出化する言動や行動を変えることから、始める。まぁ、それも難しいのだが、コツコツ、チャレンジしてみよう。

[株式会社ジェイック【公式】 | 👑10年連続『働きがいのある会社』認定選出👑 @CHANGE_JAIC]

ジェイック調査結果 公開🔍

2025年度 中退者アンケート👀

🔶大学・専門学校への進学理由
約4割が「なんとなく・親や先生に言われて」

🔶中退を考え始めた時期
「2年目」が最多、2～3年目で過半数

🔶実際の中退時期も「2～4年目」が約6割

🔶中退理由：「留年したから」が最多

🔶中退して特に困ったこと
1位「中退経歴での就職活動」
2位「就職活動のやり方がわからない」
3位「今後について相談できる相手がいない」

リリースでは、取締役・近藤（@columer）の考察も掲載しています。

詳細はリリースを✅
https://t.co/jIjC7nCa9O

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@kobayashiyuto10 素晴らしいですね
相談をもちかける機会を増やしていきたいと思います！

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@kikuchikara_no1 今日もありがとうございます

[主体的なキャリア形成®️ひらの @kikuchikara_no1]

近藤さん、おはようございます♪今日も良い日になりますように✨

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@SF_Retail_Akita ありがとうございます
1週間後あたりに3回目投稿予定なので、よろしくお願いします

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経営者の修羅場に焦点を当てた連載の第2回をお届けします。

前回は、ナウビレッジ今村氏の1社目の創業期において
社外への意識が強すぎた結果、組織を見失い
年間72回の通院や手術をするといった
壮絶な経験について���いました。

今回は、2社目のナウビレッジで順調に見えた裏で発生した
「営業活動ストップ」を意思決定した裏側、
そして極限状態で今村氏を救った「本音で話せる仲間と思考法」に迫ります。

ーーーーー

「自己責任の強さ」で自分が潰れる
── 2社目、ナウビレッジでの修羅場はいつだったのですか。
創業して一番辛かったのが、本当に2ヶ月前です。

それまでは順風満帆で、小さいトラブルはあっても、1社目で反省した内容をしっかり押さえながら経営してきたので、順調でしたね。
そのため、「仕事をやめたい」と思ったのも、いまの会社を始めてからほぼ初めてのことでした。

── 何が起きたのですか。
PL上は問題ないのですが、単純に仕事が多く、全員が押し潰されるような状態でした。

HubSpotの導入支援は、できる会社も��なく波が来ています。売上は150%くらいで伸びていて、ほとんどHubSpotが牽引していました。

ただ、他社ツールからのリプレイス案件に偏ると、
営業段階から動員する人数が多くなるので、人が圧倒的に足りないんです。

完全に、ブレーキをかけるタイミングを見誤りました。

自分の仕事も忙しくなりますし、全員が忙しいと、
どうしても他者への気配りができなくなります。

経営陣やリーダー陣に「いまの課題は何か」と
拾い上げるコミュニケーションを取る時間もなくなります。

「あの案件をどう思っているか」「この案件は大丈夫か」
という進捗の話ばかりになって、緊急度の高い話しかできなくなるんです。

結果的に、社員が疲弊するのを役員が助けに行くはずが、
役員も疲弊します。役員が疲弊すると、
誰も助ける人がいないという構造になります。

加えて、自分も仕事が多すぎて
バーンアウトしたということが2ヶ���前にありました。

── 何か決定的な事件があったわけではない。

ありません。

大きなクレームを受けたといった、分かりやすい事象はありません。

「顧客向けの仕事を進めなければ」
「社員のマネジメントを丁寧にしなければ」
「中長期のことを考えなければ」

と思考を��切りに、

「これができていないかもしれない」
「これもできていないかもしれない」

が積み重なるんです。

そして、「自分はできていないんだ」という意識が重なって、どこかのタイミングで溜まりきって閾値を突破します。

閾値を超えたときに
「自分は何もできていないのかもしれない」
「自分は優秀ではないのかもしれない」
「自分は無能だ」
「すべて自分が悪い」
と、自分を信じられなくなり潰れました。

── 潰れる前だと、小さなサインは出ていたのでしょうか。

出ていました。
組織目線でいうと、お客様から

「連絡が来ていないんですけど、大丈夫ですか」
「今日はレポートの日ですが、どうなっていますか」
「以前より品質が落ちていませんか」

といった小さな連絡が来ます。

「こちらも、こちらも、そ��らも大丈夫か」

となり、全員が揃って船とともに沈んでいくような状態でした。

誰に相談し、何が支えたのか

── 渦中では誰に相談されましたか。
経営者の同級生のメンバーに相談しました。

「今日集合！」と言えば、
多くがその日のうちに集まってくれますし、
予定を空けてでも、「緊急集合！」と連絡すれば、
7人ほどの友人が集まってくれます。

逆に私が呼ばれる時もあります。
「今から集まって」と言われて集まって��
フォローし合ったり経験をシェアしたりする関係です。

── 経営者の集まりでは、どこまで話せるのですか。
「やめたいと思っている」
「自分は無能だと思う」
というレベルの話です。

こうした生々しい話は、
お客様や社員には言いづらいものがあります。

普段話せないようなことを本音で話せる人の存在は、
とても大きいです。
特に一番学びだったのは、
「自分も同じことがあったな」と話してくれる経営者が
非常に多かったことです。

「自分だけが特別苦しいんだ」と思い込むと、
「自分は無能だ」という自動処理をしてしまうケースがあります。

一方で、同じ経営者の話を聞いていくと、
「B社長のような方でも同じようなことがあったのか」
「自分が悩んでいることは、案外普通のことなのか」
と思えるんですよ。それが心の余裕になりました。

── 考え方として学ばれたことはありますか。
佐藤社長（ジェイック代表）が以前話されていた、
「意図的に考えないようにする」という選択肢です。

「非常に勉強になるな」と思いました。
行くか逃げるかしかないと思っていたところに、
そもそも考えない、という道があります。

上がってくる無意識の責任は、
かなり存在していると思ったので、

「それは自分の責任ではない」
「もうこれ以上考えない」

と決めて減らしていかないと、
無尽蔵に無意識のプレッシャーが溜まっていきます。
そこは自分の中で変えなくてはいけない点でした。

── 「経営者辞めよう」とか「売却しようか」と頭をよぎった瞬間はありましたか。

売却まではいきませんが、
「この場から一旦逃げたい」という経験は何度かあります。

1社目もそうでした。

売却の選択肢は、『全社目線で売った方が最適』と
思える瞬間があって、出てくるものだと思うのですが、
私は一人で潰れているだけなんです。（笑）

他のメンバーは、非常に熱心に仕事を頑張っています。

うちは水・木・金と週3回の勉強会があるのですが、
全員が高い熱量を持って「今週のコンテンツはこれだ」と取り組んでいる。

その様子を目にすると、
「すごいな。倒れているのは自分1人ではないか」
という感覚になるんですよ。

会社全体としては40分の1しか倒れていない。そのため、会社を売るといった選択肢には向かない、という状態です。

ーーーーーー

【編集後記】
責任感が強く能力が高い人ほど、
「自分がもっと頑張らなければ」
「自分がすべて悪いのではないか」
と自責思考に押し潰されてしまうことがありますよね。

だからこそ、気にせずに痛みを共有できる仲間や
「意図的に考えないようにする」という
心のセーフティが必要なのでしょう。

無尽蔵に膨らむプレッシャーを意図的に「自分の責任ではない」と見逃す勇気は、リーダーが『経営というマラソン』を生き抜くための極めて実践的な知恵ですよね。

次回の第3回では、
「需要殺到の渦中で『3ヶ月受注ストップ』の英断！
　職場のコミュニケーション量を増やす組織づくり」
をお届けします。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@masashi20555444 次回、1週間後あたり目安で第3弾が出ますので、よろしくお願いします

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@SF_Retail_Akita まずは聞かないと始まらないので、判断せずに耳を傾けたいです

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

判断するために相手の話をよく聞くことが大事。話を聞く中でポジティブな要素とネガティブな要素を明確に出来るよう、質問することが大事。判断する上では取り組む価値、時間をかける価値を考えることが大事。くれぐれも自身の価値観だけで判断しないよう気をつけたい。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@kencomplat 確かに採用も同じですね
気を付けます

[「きくち｜生成AI×人生をどこからでも楽しむ」 @kencomplat]

「停滞傾向が見えた時点で変えていきたい」は、採用手法でも同じです。

採用成果が、下降してから動き出した会社ほど立て直しに時間がかかる。