近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕”

東証上場｜リ一ダ一育成｜新卒・若手採用｜7つの習慣®｜原田メソッド®｜就職支援(

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

リスキリングの第一人者、後藤氏をお招きして交流会を開催！

後藤氏は経済産業省委員、複数自治体のリスキリング戦略アドバイザーを務め、リアルで交流できる機会は、他のセミナーでは決して得られません。

後藤氏や参加経営層との交流だけではなく、AI・マネジメント…社員にリスキリング推進させるためにはどうすればよいか？講演がございます。

リスキリング推進に本気で取り組む方こそ、ぜひ。
https://t.co/oRwp19JW24

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経営層や人事責任者を対象とした
『第5回ジェイックプレミアム交流会』開催決定！

後藤氏が語る
～AI時代で、自らをリスキリングすべき真の理由～

🟧6月12日（金） 17:00～20:00
🟧費用：10,000円（税抜）※懇親会込

【第1部】基調講演
AI時代で経営者と組織がリスキリングすべき真の理由
（一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 SkyHive Technologies 日本代表／後藤 宗明氏）

【第2部】リスキリングが進む組織の作り方
（株式会社ジェイック 取締役 ／近藤 浩充 @columer ）

【第3部】エグゼクティブ交流会

第5回プレミアム交流会の詳細はコチラから🔽
https://t.co/UO4NDTjdpB

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【メディア掲載のお知らせ📯】

『日本人材ニュース』で、執行役員・柳井田 彰（@yanaida_jaic）の寄稿記事が掲載されました。

【新卒採用】内定保持のまま本命を探し続ける「就活の長期化・複線化」が顕著

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【メディア掲載のお知らせ📯】

2026年5月21日『日本経済新聞』朝刊の記事で、当社が実施した「2026年度新入社員の入社の決め手」の調査をご活用いただきました。

日本経済新聞 電子版にも掲載されました。

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ジェイック調査結果 公開🔍

2026年度の新入社員に「入社の決め手」を調査👀

🔶新入社員の“入社の決め手”：
1位「事業内容」、2位「成長環境」が継続

🔶就職活動において重要視していた軸：
1位「業界／職種」
2位「企業風土、社員の雰囲気」
3位「勤務地／転勤の有無」

🔶今後のキャリア観：
7割以上が「自分の能力を高める、成長する」と回答。「幸せな結婚」への関心も上昇

🔶いまの会社での昇進意欲：
「経営者」志向が過去最高、中間管理職は減少傾向

🔶上司に期待する教え方、関わり方：
「ダメなことの指摘」など、具体的な指導を要望

リリースでは、取締役・近藤（@columer）の考察も掲載しています。

詳細はリリースを✅
https://t.co/5xE7ueUMu7

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先日、インタビュー受けた記事がリリースされました！

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【メディア掲載のお知らせ📯】

『経済報道テレビ』注目企業特集にて、当社取締役・近藤浩充（@columer）のインタビュー記事が掲載されました。

未経験層を「戦力」へ変える教育の力。
ジェイックが挑む、中小企業と若者を結ぶ採用パラダイムの転換
https://t.co/p3XrNzQJ3N

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総利用回数68万回超「就活AI」に、「対話モード自動切替機能」を実装しました📢

「就活AI」は、以下の機能を無料で提供しています✨
・「自己PR」「ガクチカ」の作成、添削
・「志望動機」の作成、添削
・「逆質問」の作成
・「履歴書・職務経歴書」の作成
・「就活・転職相談AI」
・「ノート機能」
・「文字数調整機能」
・「ES（エントリーシート）」の作成・添削

機能をアップデートした「就活・転職相談AI」。機能実装以降、約7ヶ月間で寄せられた1,300件以上の相談内容を分析した結果、最も多い相談内容は・・・
1位「キャリア・進路相談」
2位「書類やES対策」
3位「面接対策」

AIへの相談から見える、就活生の“本音”と“言い換え”とは！？
詳細はリリースを✅
https://t.co/mDF2CyL88k

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ジェイック調査結果 公開🔍

20代・30代正社員の「長期休暇明けのパフォーマンスと切り替え術」を調査👀

🔶過半数が長期休暇明けの仕事パフォーマンス低下を実感

🔶長期休暇明けに感じる不調
1位「集中力が続かない」
2位「朝起きられない・出社がつらい」
3位「やる気が出ず、業務開始が遅れる」
　 「特に不調はない」

🔶切り替えのコツは「前日の睡眠」と「ToDoの可視化」

リリースでは、取締役・近藤（@columer）の考察も掲載しています。

詳細はリリースを✅
https://t.co/l3YPytmyi8

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【メディア掲載のお知らせ📯】

オフィスのミカタ（@mikata_days）・専門家コラムで、当社取締役・近藤浩充（@columer）が、「令和の管理職」に求められるマネジメントスキルを解説しています✨

https://t.co/NvS2lXQF5u

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

組織をより良くし、従業員が働きがいを持って
　成果に邁進できる状態を作る

そのために1on1を義務化したり、フィードバックの
文化を根付かせようとする取り組みは、
これからの組織運営において極めて重要です。

しかし一方で、経営層の方々から
次のような戸惑いの声を聞くことも増えました。

「社内の会話は増えたが、一向に成果に繋がらない」

「マネージャーが管理職ではなく、
　 部下のカウンセラーのようになってしまっている」

特に営業やオペレーションの現場では、
部下のご機嫌取りに時間を取られ、
肝心の顧客に向き合う時間が削られているというのです。

これでは、良かれと思って始めた取り組みが、
単なる時間泥棒に成り下がってしまいます。

本来、1on1や対話の時間は、部下のモチベーションを高めるだけでなく、
主体性を引き出し、最終的に生産性を上げるためのものです。

部下が自ら考え、動くようになれば、
管理職のマネジメント工数は自然と圧縮され、
組織全体のスピードは加速していくはずなのです。

なぜ、そうならないのでしょうか？

その原因は、1on1やフィードバックの
目的がすり替わっていることにあります。

例えば、エンゲージメントスコアを上げること自体が
目的になってはいないでしょうか。

真のエンゲージメントとは、

　会社への帰属意識と成果へのコミットメントの双方

が高いレベルで維持されている状態を指します。

・部下の価値観と、成果を出すメリットをすり合わせる
・納得感のある対話を通じて、次への行動を促す
・自律的な成長を促し、管理職の手を離れる状態を作る

これらを実現して初めて、対話の時間は
利益を生む投資へと変わります。

フィードバックも同様です。
単に評価を伝えて納得させることではなく、
その先の成長と成果に向かうマインドを
醸成することにゴールを置かなければなりません。

商品やサービスのUSP（＝独自の価値）の定義と同じように、
対話という施策を通じて何を得たいのか、
そのゴールを再定義することが不可欠です。

部下が「自分の成長のために、この成果が必要だ」
と腹落ちし、主体的に動き出す状態を導き出す対話力を
管理職が正しく身につけていれば、
マネジメントはもっと楽に、強固なものになります。

対話の時間を、単なる癒やしや妥協の場にせず、
プロとしての成長を加速させる場へと進化させる視点の転換こそが、
ホワイトな環境を維持しながら強い組織を作るための、
最大の分岐点になると私は確信しています。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@eleven_s_s 50代でも遅すぎることはない
と、信じたいです

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

最近、若手リーダー候補が、
「管理職にはなりたくない」と言っている話を、
頻繁に耳にするようになりました。

彼らの目には、管理職という存在が、
自分の時間を削り、責任だけを背負わされる、
割に合わない労働のように映っているようです。

「給料は上がるかもしれないが、それ以上に大変そうだ」
「自分の時間を削ってまで、社畜のようになりたくない」

こうした価値観が、今や若手の間で主流になりつつあります。

一方で、我々のような世代にとっては、
組織の高みを目指すことは、
教わらずとも当たり前の普通のことでした。

高みを目指す過程で、これまで見えていなかった、
新しい世界が開けていく喜びを、
我々は自身の経験から知っていたからです。

しかし、その「当たり前」が今の若手には通用しません。
給料や責任といった表面的な言葉だけでは、
彼らの心を動かすことは難しいのが現実です。

もし、社員の成長を心から願うのであれば、
我々は管理職に挑む意味を、
改めて丁寧に言語化する必要があるのではないかと思うのです。

無理に目指せと強要するのではなく、
なぜ我々がこの道を選び、何を得てきたのか。
その魅力の正体を解き明かすのです。

多くの経営者に「人生をやり直せるとしたら何になるか」と問うと、
「もう一度、経営者をやりたい」という答えが、
圧倒的な割合で返ってきます。

それは、経営者や管理職に至るまでの過程で、
他では得られない視座と、
圧倒的なヒューマンスキルが身につくからです。

私も、経営陣の一角を担うようになってから、
物事を見る目線が明らかに変わりました。
それは、仕事や顧客に対する解像度の変化です。

　顧客がサービスを通じて真に得たいものは何か。
　誰かに言われて考えるのではなく、
　自然とその核心が見えるようになる。

この「視界の変化」こそが、
ビジネスパーソンとしての、
真の成長と呼べるものではないかと思います。

若手社員は、自分自身の成長には強い関心を持っています。
その関心を、単なるテクニカルスキルの習得から、
もう一段高い視座の獲得へと向けてあげるのです。

どこでも通用する「一生モノの能力」を身につける…。

その最短ルートこそが、人を動かし、組織を動かすマネジメントの経験です。

現在、管理職が苦労している理由を、
スキルアップのチャンスとして捉え直すことも、
一つの有効なアプローチになります。

例えば、

　部下に仕事を振れず、
自分ですべてを抱え込んで疲弊している現状があるならば、
　それを解決する手段としてAIの活用を学ばせる。

あるいは、

　メンバーのモチベーション管理に苦労する前に、
　一生の武器となるヒューマンスキルを、
　今のうちに磨いておこうと提案する。

目指すことが「当然」だった時代から、
目指すべき「理由」を提示する時代へと、
明確にフェーズが変わりました。

我々経営陣が、自らの歩みを振り返り、
「なぜこの役割が魅力的なのか」を言葉にすること。
その仕掛けが、次世代のリーダーを動かす鍵となります。

組織の成長を牽引する熱い志を、
どのようにして次の世代へ繋いでいくか。
今、我々の語る力が試されています。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

先日、今年入社したばかりの新入社員に向けて、
当社の事業説明を実施いたしました。
お話した中身そのものは、例年と大きく変えてはいません。

しかし、その「伝え方」には、
私なりにある一つの工夫を凝らしてみました。

今回の説明において私がコンセプトに据えたのは、
単にマーケティングの仕組みを想像させるのではなく、
あたかも自分がその場にいるような「追体験」を促すことです。

具体的には、当社のマーケティング部門の説明をする際、
まずは彼ら自身が日常の中で買い物をするときの、
一連の流れや思考のステップを振り返ってもらいました。

　自分はどのような工程を踏んで、購入に至るのか
　事例を提示しながら、一人ずつ意見を発表してもらう

と、
　購入という一つの行動に至るまでのプロセス

には、驚くほど個人差があることが浮き彫りになります。

これまでの私の伝え方は、どちらかといえば、

「我々がいかに素晴らしい成果を上げているか」
「その取り組みが、いかに社員を助けているか」

といった、実績や貢献を一方的に伝える形式でした。

もちろん、今どんな課題があり、これから何に取り組むのか。
そうした事実を整理して話せば、
知識としての理解は進みますし、社員も「なるほど」と頷きます。
しかし、それでは自分が担当した時のイメージは湧きません。

今回は、こちらから一方的に知識を授けるのではなく、
新入社員たちが、自分だったらどう動くかを語る時間を、
プレゼンテーションの中心に据えました。

彼らから出された多様な意見に対して、
私が一つひとつコメントを添えながら、
事業の仕組みや方針を紐解いていく進め方です。

説明が終わった後、彼らから返ってきた反応は、
これまでの事業説明とは明らかに異なるものでした。
実際に自分が働くイメージが鮮明に湧いた、という声に加え、
次のような気づきが共有されたのです。

「みんなの意見を取り入れながら、施策が磨かれていくのだと分かった」
「新人の自分にも、意見を発信することが期待されていると確信した」

事業の概要を理解してもらう以上に、

　その組織の中で自分がどのような立ち回りをすべきか
　自分の考えを発信することが、いかに有効なのか

新入社員たちが自分自身の役割を、
自発的に見出してくれたことは、大きな収穫でした。
これこそが、従来のプレゼンには欠けていた要素です。

これからのマネジメントや組織運営においては、
相手の言葉、相手の文脈、そして相手が行動をイメージできる、
そんな追体験型の伝え方が不可欠になると痛感しています。

思えば、これまでの私のプレゼンテーションは、
ジェイックの経営陣がいかに頼りがいがあるか、
いかに素晴らしい会社に入れたのか、といった、
ある種のカリスマ性や誇りを意識しすぎていました。

しかし、若手メンバーが真に求めているのは、
リーダーの凄さを誇示されることではありません。
「自分もこの会社で貢献できそうだ」という、
手触り感のある確信を持つことなのです。

相手に行動を促すためには、
自分がその場に立っていたらどう判断し、どう動くのか。
あたかも実体験したかのような感覚を、言葉で紡ぐ必要があります。

それは顧客に対する提案においても、同様のことが言えるでしょう。
自社の強みを一方的に並べるのではなく、
顧客が自社のサービスを通じて成功を掴み取るまでの過程を、
いかに鮮明に追体験してもらえるか…。

プレゼンの目的を

　凄さを伝えること

から、

　相手に貢献のイメージを持ってもらうこと

へと切り替えるだけで、言葉の響きは劇的に変わります。

次世代を担う若手メンバーと向き合う際、
我々は自らの凄さを語る誘惑を、一度捨て去るべきかもしれません。
彼らの文脈に寄り添い、彼ら自身の言葉を引き出すこと…。

対話型のプレゼンテーション、どのぐらいやられていますか？

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@piic_fukunaga10 雰囲気良かったのですが、結局、入り口にもたどり着けず、タイムアップでした

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

今日は太宰府エリアの社長とお話しさせていただきます

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@persol_pdi ありがとうございます

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

DXや人材育成、リスキリングという旗印の下で
多額の予算を投じたにもかかわらず、
学んだスキルが現場の実務に全く生かされていないという悩みは、
多くの経営者の方から寄せられる切実なものです。

研修が単なる自己啓発イベントとして終わってしまい、
実務への接続が弱いために次の一手を打つことを躊躇してしまうという状況は、
教育現場においては決して少なくありません。

「何のために学ぶのか」という目的意識が希薄なまま、
ただメニューをこなすだけの研修を実施してもうまくいかないという現実は、
研修を受ける側のマインドが整っていないことに起因しています。

学びの必要性を感じている社員が少ない中で、
無理に教育を強いるのは時期尚早ではないかという、
慎重な判断を下される経営者の方も確かにいらっしゃいます。

しかし、社員が自発的に「学びたい」と言い出すまで待っているうちに、
組織に停滞感が漂い、変革のチャンスを逃してしまうという懸念は、
経営を預かる身として見過ごすわけにはいきません。

「鶏が先か、卵が先か」というこの難しい問いに対して、
教育を先行させるか、意欲を待つかという二択で悩むのではなく、
両方へ同時に働きかける二段構えの設計を私は提案いたします。

まず経営者が行うべきは、

　組織が目指すべき理想の状態を定義し、
　「なぜそのスキルが我々の未来に不可欠なのか」
　というメッセージを、社員に向けて一貫して発信し続ける

という取り組みです。

イノベーションを起こし、組織を根底から変革するために、
特定のスキルを備えた人材が何人必要なのかという未来図を、
経営者自身の明確な言葉で語り続けなければなりません。

こうしたビジョンを発信すると同時に、
高いスキルを習得した社員を優先的に重要なポジションへ登用したり、
資格手当を付与したりといった、組織編成や制度面での仕掛けも有効です。

何よりも重要になるのは、社員一人ひとりが

　このスキルを身につければ、
　自分の目標達成がより容易になる

という実感を、具体的な業務イメージとともに持てるようにすることです。

その実感を抱かせるために有効なのが、
いきなり高度なスキル研修を行うのではなく、
その役割の難しさと醍醐味を事前に体験・体感させる、
マインド醸成のための機会を設けるという手法です。

例えば、マネージャーに着任してから管理職研修を受けさせるのではなく、
着任前の段階でマネジメントの壁にぶつかるような擬似体験を提供し、
「今の自分にはこの能力が足りない」という渇望感を引き出しておくのです。

役割を担うために必要なスキルを、事前に体感し、
自分事として捉えられるマインドを形成しておくというプロセスが、
その後の本格的なトレーニングの効果を劇的に高めます。

マインドを醸成した上で、実践的なスキルアップトレーニングを行うという、
この二段構えの学習環境を提供していくことこそが、
研修を現場で役立つ強力な武器に変えるための最短ルートです。

カリキュラムの良し悪しを議論する前に、

　社員がそのスキルを喉から手が出るほど欲しがっているか

という学びの土壌を整える設計に、
まずは目を向けてみてはいかがでしょうか。

経営者が語る組織のビジョンと、社員が体感する自分自身の未来。
この二つの接続を強めることこそが、
教育予算を真の投資へと変える唯一の方法であると私は確信しています。

今の組織において、学びが実務から遊離していると感じられるならば、
まずは「スキルを与える前段階の体験」を、
どのように設計すべきかについて、一度検討してみてはいかがでしょうか。

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

@megumiya_ooura 👍

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

昨今の働き方改革の影響もあり、ホワイト企業であることは、
採用や定着において欠かせない条件となりました。

残業削減やリモートワークの推進、
ワークライフバランスの重視といった風潮は、
今後も加速していくことでしょう。

しかし、多くの経営層の方々と意見を交わす中で、
切実な本音を耳にすることが増えています。

働きやすさを追求するあまり、プロとしての圧倒的な成長や、
成果へのハングリーな執着が犠牲になっているのではないか、
という危惧です。

ビジネスは常に競合との相対評価で決まります。
自社が定時退社で満足している間に、
国内外のハングリーな競合他社は、
圧倒的な熱量と時間を投じ、市場を奪いに来ます。

権利ばかりを主張し、成果へのコミットメントが
希薄な組織になってしまえば、当然ながら
事業の成長は止まってしまいます。

今の時代において、強制的に
「すべてを捨てて成果に執着せよ」と
命じることは現実的ではありません。

しかし、社員が自ら成果にコミットしたくなる
環境を作ることは可能です。

その鍵は、一人ひとりの多様な価値観に合わせた
「成果を出すことのメリット」を正しく提示することにあります。

かつては、成果を出すことは当然の義務であり、
会社のために尽くすことが共通の美徳でした。
ところが現在は、働く目的そのものが細分化されています。

ある社員にとってはスキルの習得であり、
ある社員にとっては自己実現や社会貢献の実感かもしれません。

　今の仕事が、自分の将来の市場価値にどう繋がるのか
　成果を出すことが、自身の望む人生にどう直結するのか

この多様な価値観と、会社が求める成果を
紐付ける力が、今の管理職には決定的に不足しています。

管理職自身が「成果を出すのは当たり前だ」という
旧来の価値観で止まっているため、
部下を動機づける言葉を持たないのです。

経営層が全社員の価値観を把握し、
個別に動機づけることには限界があります。

だからこそ、管理職に対話を通じて
部下の本音を引き出し、その価値観に沿ったメリットを
翻訳して伝える技術を習得させなければなりません。

部下が

「自分の成し遂げたいことのために、
　今の仕事で成果を出す必要がある」

と腹落ちしたとき、
組織の熱量は劇的に変わります。

やらされ感のない、主体的なコミットメントを
引き出すための「伝える力」を磨くこと。

結論から押し付けるのではなく、
個々の事実に基づき、行動の先にあるメリットを
丁寧に言語化していくプロセスが必要です。

これが、ホワイト企業という枠組みを維持しながら、
競合に勝ち抜くための強靭な組織を作る
第一歩になると、私は確信しています。

追伸

半日でやれるこんな研修もあります。
https://t.co/3fpJU7sJb0

こちらのメルマガ記事の要約イラスト画像を生成してください

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@Consuelo_saint 上司の安心感を促す対話力、重要ですよね

[近藤浩充＠ジェイック 常務取締役｜目指せ！”社長の右腕” @columer]

組織運営において、心理的安全性という言葉を耳にしない日はありません。
多くの経営層から、いかに組織の安全性を高めるべきか、
という切実なご相談をいただく機会も増えました。

しかし、現場の状況を詳しく伺う中で、
この言葉が大きな誤解を生んでいるケースが少なくありません。

本来、心理的安全性とは、単に仲が良いことや
空気を壊さないことではありません。

それは、共通の目標達成のために、
たとえ耳の痛い厳しい意見や、上司への反対意見であっても、
リスクを恐れずに口にできる状態を指します。

　目標達成のために、今のプロセスでは不十分ではないか
　上司の判断よりも、この施策の方が顧客のためになるはずだ

こうした健全な衝突が起こる組織こそが、
真の意味で心理的安全性が高い組織と言えます。

ところが現状はどうでしょうか。
部下を傷つけてはいけない、負荷をかけてはいけないと配慮するあまり、
「ぬるま湯のような仲良しクラブ」になってはいないでしょうか。

基準に満たない仕事に対して、厳しいフィードバックができない。
未達という結果ではなく、頑張ったプロセスばかりを安易に褒めてしまう。

このような風潮は、顧客が求める高いクオリティを維持できなくさせ、
結果として企業の競争力を著しく低下させます。

これからのVUCAの時代において、現場の意見は宝です。
顧客ニーズの変化が激しく、正解が見えない時代だからこそ、
自ら考え、工夫して取り組む主体的な人材が不可欠です。

そこで重要になるのが、ミドルマネージャーによる
強みにフォーカスするフィードバックスキルです。

心理的安全性を保ちながら、成果に妥協しない組織を作るためには、
ただ厳しく叱責するだけでも、ただ優しく見守るだけでもいけません。

まずは、部下の本音や思いを丁寧にくみ取る対話を土台とし、
その上で、相手に行動を促す伝え方を習得する必要があります。

具体的には、いきなり結論や評価を押し付けるのではなく、
実際に起きた事実や実例から話を始めることが有効です。

　現場で起きた具体的な事例（ファクト）を共有する
　その行動が、どのような結果を招いているかを客観的に示す
　改善した先に、本人にとってどのようなメリットがあるかを提示する

結論を急がず、事実に基づいた対話を積み重ねることで、
部下は否定されたと感じることなく、自らの課題に気づけます。

「自分の成長のために、この指摘も含め、フィードバックが必要なのだ」と
部下自身が腹落ちできる環境を作ること。

これこそが、高い目標に挑み続けるプロ集団へと変貌させる、
真の心理的安全性の活かし方ではないでしょうか。

経営層が管理職に対し、この伝える技術の
アップデートを促すことが、組織変革の第一歩となります。

理想と成果を両立させる強い組織作りを、
共に進めてまいりましょう。

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ITエンジニアを対象としたキャリア伴走サービス「Kakedas for ITエンジニア」の提供を開始しました！

ITエンジニアは客先常駐等の働き方も多く、自社との接点が希薄になり、以下のような悩みを抱え込みやすい傾向があります。

「同じ現場に長く留まっても、自分の市場価値が上がっている実感が持てない」
「新しい言語や技術に挑戦したいが、今の案件では機会が得られそうにない」
「営業やマネージャーに1on1を依頼しても、『今すぐは時間が取れない』と言われる」
「『案件を変えたい』と伝えても『今は難しい』と説得されてしまう」
「常駐という働き方もあり、会社への帰属意識を持ちにくい」
「常駐先の環境や待遇と比較して、より良い環境があると感じる」

「Kakedas for ITエンジニア」は、
🔶エンジニア経験・IT業界知識を持つキャリアコンサルタントによる伴走支援で相談者に寄り添います。
🔶成長欲求と企業期待を合致させる実践的なキャリア支援で、エンジニアの納得感とエンゲージメント向上を図ります。

詳細はリリースを✅
https://t.co/Nd4aqWlujI