大沢淳貴｜CoRise

株式会社CoRise代表｜採用は感覚ではなく設計。
地方企業・中小企業向けに、
採用設計・採用広報・採用コンサルティングを行っています。
オンラインサロン「採用アカデミア」運営。
▼採用アカデミア・活動報告はこちら

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

求人を出している。
面接もしている。
改善にも取り組んでいる。

それでも、
採用が変わらない企業があります。

問題は、
企業の努力不足ではありません。

採用には、
・どんな人を採用するのか
・何を伝えるのか
・どこを改善するのか

判断するための「設計」が必要です。

株式会社CoRiseは、

地方企業・中小企業が
採用を感覚ではなく設計で考え、
自社で改善できる環境をつくるため、

「採用アカデミア」を立ち上げます。

本日、
クラウドファンディングを公開しました。

プロジェクトの背景や、
実現したい未来について掲載しています。

▼詳細はこちら
https://t.co/phmP3WOAbB

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第18回】

前職では、
毎月、個人業績を達成した人が発表され、みんなで拍手をして、達成者のコメントで締める。

そんな文化がありました。
それ自体が悪いとは思っていません。

ただ、自分が組織をつくる立場になった時、
「これで、どんな賞賛文化がつくられるんだろう？」と考えました。

業績を達成した人が賞賛される。
私自身、そこで働く中で、「達成＝賞賛される」「達成しなければ賞賛されない」という捉え方になっていました。

だから、自分が組織をつくる側になった時、同じやり方はしませんでした。

営業にとって、業績をつくることは当然大事です。

でも、本当に会社として賞賛したいのは、
数字だけなのか。

私は違うと考えていました。その業績が賞賛されるべきものなら、そこに至るまでに、何を考え、何を工夫し、どう行動したのか。

結果だけではなく、そのプロセスやスタンスまで賞賛したい。
そして、その「良い仕事」を全員が知ることで、
「この会社では、こういう仕事が賞賛される」
という判断基準が、組織の中に少しずつつくられていく。
そう考えていました。

だから、不要だと思ったものは排除して、得たいものだけにフォーカスして、賞賛の仕組みをつくり直しました。

そこで、
毎月の「個人予算達成者をみんなで賞賛する」という仕組みはなくしました。

もちろん、
数字を追わなくなったわけではありません。
営業なので、数字は当然追います。

ただ、会社から与えられた個人予算の達成を
「会社が賞賛するもの」にはしませんでした。

では、その代わりに、
「私たちは何を賞賛する会社にするのか？」
そこを考えました。

取り組みの一つが、
毎月の「BESTプレー賞」です。

管理職が、その月にあった
「ナイスなプレー＝良い仕事」を選び、賞賛する。

ここでは、結果だけで判断しません。

その人が、何を考え、どんな工夫をして、どう行動したのか。

プロセスを見ます。

だから、
毎月同じ人が選ばれる可能性もあります。
「先月この人だったから、今月は別の人」
という忖度もしません。

本当に賞賛されるべき仕事なら、何度でも賞賛すればいい。

そして、四半期ごとに選ばれたメンバーと、
社長が高級ランチへ行く。

社長自身からも、その仕事を賞賛する場をつくりました。

この仕組みは、賞賛される本人だけのためでもありません。

管理職に、メンバーのプロセスを見てもらうための仕組みでもありました。

BESTプレーを選ぶためには、
売上や受注数だけではなく、

メンバーが普段、何を考え、どんな工夫をし、
どんな行動をしているのかを見にいく必要があります。

結果だけを見ていても、BESTプレーは選べません。

そして、メンバーから見ても、
「こういう仕事が、この会社では賞賛されるんだ」
と分かる。

つまり、会社や組織、管理職が、
何を「良い仕事」と考えているのかを伝える機会にもなります。

実際に、選ばれたメンバーから、
「成果だけではなく、本人にしか見えない苦悩なども
見てくれていることがうれしかった」
という声をもらったこともありました。

そして、もう一つ。

年に1回、全社キックオフの中で行う
「Award表彰＝全社で個人を表彰する制度」もつくりました。

このAWARD表彰では、

その1年間で、社内や社外に対して取り組んだ
自分自身の「よい仕事」を共有します。

MVPは20万円＋トロフィー。
VPは10万円。
特別賞は5万円。

通常の賞与もある中で、あえて大きめの金額を設定しました。

それだけ、
「この賞を会社として重要なものにしたい」

「選ばれる仕事は、会社全体で賞賛されるべき仕事である」という位置づけにしたかったからです。

ただし、
経営陣だけで受賞者を決めることはしませんでした。

投票するのは全社員。

社長の1票も、管理職の1票も、メンバーの1票も同じです。

一方で、
単なる人気投票にもしたくありませんでした。

だから、
投票する際の評価基準も細かく設定しました。

経営理念や行動指針を体現しているか。
他のメンバーが応用できる仕事なのか。
顧客や会社の成長につながる挑戦だったのか。
自ら課題を見つけ、行動した仕事なのか。

など、「会社として、何を良い仕事とするのか」
を評価基準として言語化しました。

同じ評価基準を使って、全員が「良い仕事」を考える。
ここにも意図がありました。
評価する側も、「私はこの仕事が好き」
だけで投票するのではなく、
「会社として、何を良い仕事とするのか」
を考えることになる。

会社と個人の価値基準を、少しでも合わせていきたかったからです。

そして、
AWARD表彰にはもう一つ狙いがありました。

発表する側は、自分の1年間を振り返る。
その中から、自分が一番良いと思う仕事を選ぶ。

なぜそれが良い仕事だったのかを考える。
言語化する。
資料にして可視化する。

そして、
全社員の前でプレゼンする。

自分の仕事を振り返り、構造化し、言葉にして他者へ伝える。

そのプロセス自体も、
振り返る力。
言語化する力。
構造化する力。
人に伝える力。
そうした力を使う機会になると考えていました。

これらは、
「社員をもっと褒めよう」
と思って始めた取り組みではありません。

考えていたのは、
数年後、どんな風土・文化の会社にしたいのか。

その風土・文化をつくるためには、
日常の中で何が必要なのか。
会社は何をするのか。
管理職には何を求めるのか。
メンバーには何を求めるのか。

そこから逆算して、一つずつ仕組みに落としていきました。

そして、
AWARD表彰を上位役職者がつくったわけではありません。

実際に動かしたのは、
現場社員で構成したタスクメンバーです。

会社から与えられたイベントではなく、現場のメンバーも参加しながら、自分たちの会社の賞賛の場をつくっていきました。

今では、年1回の全社キックオフの中でも
一大イベントになっています。

大げさかもしれませんが、
社長や事業部責任者が話している時より、AWARD表彰の方が盛り上がっているくらいです。

制度をつくれば、
文化ができるとは思っていません。

でも、
何を評価するのか。
何を賞賛するのか。
誰がそれを見るのか。
どうやって全員へ共有するのか。

その一つひとつを設計することで、
「この会社では、何が良い仕事なのか」
は、少しずつ組織に伝わっていくと思っています。

私にとって賞賛は、
単に人を褒めることではありませんでした。

何を賞賛するかを通じて、
会社が大切にする価値基準を伝えていく。

その積み重ねが、
風土や文化をつくっていくと考えていました。

正解ではありません。

私がつくりたかったのは、
成果を出した人だけが賞賛される会社ではなく、

良い仕事のプロセスやスタンスまで見られ、
それをみんなで知り、賞賛できる会社でした。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第17回】
「今いる初期メンバーがいれば、10億円まではいける」

数億円から10億円を目指していた頃、
私はそう考えていました。

では、その次。
30億円、さらに100億円を目指す会社になった時も、
今の初期メンバーがいればいけるのか。

私は「絶対に無理」だと判断しました。

単純に考えても、売上が30億円、100億円になれば、
社員数も今の3倍、10倍という組織になっている可能性があります。

そうなれば、今いるメンバーの多くは、その時の会社で重要なポジションを担っているはずです。

では、なぜ10億円まではいけると思えたのに、
30億円、100億円は無理だと思ったのか。

ここを分解しました。

一つは、育成です。
当時は初期メンバーが、
後から入社したメンバーを直接育成できていました。

でも、社員数が3倍、10倍になった時に、初期メンバーが後から入る人たちを直接育成し続けることはできません。

もう一つが、当事者意識や視座です。
当時、社長以外は役員ではありませんでした。

それでも初期メンバーは、
「自分たちがこの会社を大きくする」
という当事者意識を持ち、経営ボードに近いスタンスや視座で、会社や組織のことを考え、行動していました。

だから私が考えたのは、

30億円、100億円を目指すなら、
単純に社員数を増やすだけでは足りない。

今の初期メンバーのように、会社を自分事として捉え、自分の部署や目の前の仕事だけではなく、会社全体を見ながら考え、行動できる人を増やさなければいけない。

10億円の先を目指すなら、
そうした人を組織の中でもっと増やしていく必要がある。

そのために始めた取り組みの一つが、「Vision Map」をつくるプロジェクトでした。

ここで重要だったのは、きれいなVision Mapを完成させることだけではありません。

Vision Mapをつくるなら、本当は当時のメンバー全員で考えたかった。

ただ、全員で何度も対話を重ねながらつくるとなると、現実的には運営がかなり難しくなります。

そこで一部のメンバーでプロジェクトを組み、9名で6か月、13回にわたって対話を重ねながら、Vision Mapをつくっていきました。

会社は、どこを目指すのか。
自分たちは、どんな会社にしたいのか。
仕事をする上で、何を大切にするのか。
判断に迷った時、何を基準にするのか。
社長は会社の未来をどう考えているのか。

現場から見えている会社と、経営から見えている会社には、どんな違いがあるのか。

それぞれが考え、自分の言葉で話し、
他のメンバーの考えを聞き、また考える。

Vision Mapをつくるために、
こうした対話を何度も重ねました。

そして、この対話から得られるものこそ、
私がこのプロジェクトで本当に得たかったものでした。

Vision Mapという成果物をつくるだけではない。

その過程で、
会社の未来を自分事として考えること。

自分の仕事だけではなく、
会社全体を見る視座を持つこと。

自分の考えを言語化すること。

異なる立場の意見を聞いた上で、
会社として何を大切にするのかを考えること。

経営が決めたものを理解するだけではなく、
自分たち自身が会社の未来を考えること。

それこそが、30億円、100億円の組織を考えた時に、
必要だと思っていた要素でした。

Vision Mapは、その対話の結果として形になっていきました。

そして実際に、それまで売上、目標、営業手法、ノウハウが中心だった会話にも変化が出ました。

「その判断は、私たちが目指す姿と合っているのか」
「なぜ、そのやり方を選ぶのか」
そんな会話が少しずつ増えていきました。

30億円、100億円を目指すなら、
売上をつくる人を増やすだけでは足りない。

会社の成長に合わせて、
「会社を牽引する側の人を、どう増やしていくのか」
まで考える必要がある。

少なくとも私は、10億円まで成長できた組織をそのまま拡大すれば、30億円、100億円へ行けるとは考えませんでした。

だから、Vision Mapという成果物だけではなく、
それをつくる過程で会社の未来について対話することにも意味を持たせました。

Vision Mapをつくったのも、
その未来から逆算した組織づくりの一つでした。

正解ではありません。

創業2年目の会社にジョインし、
数億円から約10億円まで成長する過程で、
その次の30億円、100億円を考えた時に、
私が実際に行った組織づくりです。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

@Pyamatrade ありがとうございます！

まさに「答えを渡す」のではなく、「自分で答えを出せる状態をつくる」ということなのかなと思っています。

1on1も、話すこと以上に、安心して考えを言葉にできる場をつくることが大事ですよね。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第15回】

成長が速い人には、一つの共通点がありました。

良かったことも、悪かったことも、
自分の中で言語化できることです。

正解ではありません。

これは、私が創業4年目に事業責任者として、
拠点責任者たちのマネジメントや、その下にいるメンバーの成長を見てきた中で、感じていたことです。

私が見てきた中で、成長が速い人は振り返りができました。

うまくいった時も、「うまくいきました。」で終わらない。
うまくいかなかった時も、「できませんでした。」で終わらない。

何が良かったのか。
何が悪かったのか。
なぜ行動できなかったのか。
次はどうすればいいのか。

自分の中で整理して、
言葉にしようとします。

言語化するためには、
頭の中で起きたことを整理して、
構造をイメージする必要があります。

そして、
私は、言語化することに慣れていくと、

自分自身のことだけではなく、他者から聞いた話や、
まだ答えのない仮説についても、整理しやすくなると考えていました。

さらに、具体的な出来事から、
共通することを抽象化する。

抽象化したものを、次の具体的な行動へ落とす。

この繰り返しができると、振り返るだけではなく、
次の行動まで考えられるようになります。

これは、
拠点責任者たちから1on1の状況を聞いたり、
その後のメンバーの変化を見ている中でも、
同じことを感じました。

成長が速い人ほど、1on1でも物怖じせず、
自分が考えていることや、困っていること、
うまくいかなかったことも、いろいろと話していました。

話してくれる情報が増えれば、上司側も整理できます。

一緒に言語化することもできます。
本人だけでは見えていなかったことも、
一緒に整理できる。

そうすると、
上司側からするアドバイスの精度も上がります。

ただ、全員が最初から、
同じように話せるわけではありませんでした。

過去に、上司との関係性が悪かった人。

前の職場で、自分は評価されなかったと感じている人。

そういった経験がある人の場合、最初から1on1で、
自分のことをすべて話せるとは限りませんでした。

指摘に対する受け取り方にも、違いがありました。

上司側は、「ヒト」ではなく、
起きた「コト」について話している。

それでも、防御反応が強い人は、
「自分自身を否定された。」
と受け取ってしまうことがあります。

そうした違いを見ていると、同じ内容を同じように伝えても、受け取られ方は違うことが分かりました。

まず、「ヒト」を否定しているのではなく、
「コト」について話している。
という前提から伝える。

組織としても、「悪はヒトではない。仕組みを見よ。」
ということを伝えてきました。

そして、
1on1で、「結論から話してください。」
と強要する必要もないと考えていました。

もちろん、
マネージャーが事業責任者や社長へ報告する時など、

役割によっては、結論から整理して話す力が必要になる場面もあります。

でも、
1on1で大事なのは、
最初から、綺麗に整理して話せることではありません。
互いに、事実ベースで、スムーズに話せること。

私は、その状態を作る方が先だと考えていました。

まずは話してもらう。

まだ整理されていなければ、上司側が一緒に整理する。
言葉になっていなければ、言語化をサポートする。

指摘を自分自身への否定として受け取ってしまうなら、
「ヒト」ではなく、
「コト」を話していることから伝える。

そういうことを、何度も繰り返す。

その中で少しずつ、自分で振り返り、
自分で整理し、自分で言語化できるようになっていく。

過去の経験によっては、
そこまでに時間がかかる人もいます。

だから、
「言語化できないから成長しない。」
と考えていたわけではありません。

言語化できる状態になるまで、
上司側がサポートすることも必要です。

ただ、
事業責任者として、拠点責任者とそのメンバーたちを見てきた中では、

良いことも悪いことも振り返り、自分の言葉で整理し、
次の行動まで考えられるようになった人ほど、成長のスピードは速かった。

私は、
そう感じていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

@saichi_kota ありがとうございます！

まさにそうだと思います。

結論だけ共有すると「なるほど」で終わることも、そこに至った背景や考え方まで共有すると、本人なりの判断基準になりますよね。

考える時間を奪わないことは、育成ではかなり大事だと感じています。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第16回】

「26歳。懸念は、キャリアビジョンを描けていないこと」

ある時、1次面接を現場の責任者にやってもらいました。
責任者から、1次面接から最終選考へ申し送りとしてこんなこと受けたことがあります。

正直、私は「？？？」でした。

なぜなら、
私自身、26歳の時に
キャリアビジョンなんて描いていなかったからです。

その責任者にも聞いてみると、
26歳の時には描いていなかった。

でも、面接になると、
「それは入社後の活躍と、どう関係するんだろう？」

ということまで、
無意識に評価項目にしてしまうことがあります。

正解ではありません。

これは求人関係の仕事に10年以上携わり、300人以上の面接をしてきた中で、私が営業職の採用面接で考えていたことです。

私にとって面接で見たいのは、

採用するか、しないか。

すぐに活躍できそうなのか。
育成すれば活躍できそうなのか。

その人と会社の未来を想像し、可能性を考えることでした。

だから、「面接では何を見るか」を考える時も、
入社後の仕事から逆算していました。

当時の採用フローは、
書類選考
↓
1次面接（オンライン）
↓
最終面接（社長＋配属先責任者）
↓
オファー面談

最終面接以外は、すべて私が担当していました。
1次面接で、一番大事にしていたのは、
「相互理解」です。

面接の冒頭でも、候補者へそう伝えます。
なぜ相互理解を大事にしているのか。
その意図や背景まで説明した上で、

「私からは、プライベートのことも含めてかなり質問します」
「ご自身も、何でもいいのでとにかく質問してください」
と伝えていました。

もちろん、
「プライベートのことまで聞いて大丈夫なの？」
と思う人もいると思います。

だから、
「答えたくない質問があったら、手で×をしてください。それでこちらも察します」
「それで不採用にすることはないので、安心してください」
と最初に伝えていました。

実際に、それを理由に不採用にはしていません。

そこから、私自身の自己紹介、会社の紹介、
仕事の紹介を、3分程度で話します。

その後、
候補者にも簡単に自己紹介をしてもらう。

ここでは、
準備具合を見る程度です。

志望理由や転職理由も聞きますが、
私にとっては、アイスブレイクに近いものでした。

用意してきた回答だけでは、
その人を判断する材料にはなりにくいと考えていたからです。

もちろん、まったく準備していなければ、マイナスの印象は受けます。

私が見ていたのは、
その後です。

例えば、
趣味。家族構成。学生時代に流行っていたこと。
そういった話もします。

何を答えたか、
その内容で採否を判断するためではありません。

ここで見ていたのが、
「対人コミュニケーション」です。

質問に対する回答のスピード。回答の精度。話し方。

営業として入社すれば、
お客様とビジネスの話だけをするわけではありません。

関係性を作る中では、
仕事以外の会話もたくさんあります。

その時の受け答え一つで、
「この人に仕事を任せられるか？」
という信用にも影響します。

そして、もう一つ見ていたことがあります。

候補者から質問された時、
私はあえて、6〜7割くらいまでしか答えないことがありました。

例えば、
「御社の昇給や賞与について詳しく教えてください」
と聞かれたとします。

10まで全部説明すれば、
「ありがとうございます」で終わります。

でも、6〜7割で止める。

すると、
本当にそのことを知りたい人は、
もう一段質問してきます。

ここで見ていたのが、ビジネスコミュニケーションと、
質問する力です。

わざと困らせたいわけではありません。
その質問に目的があるのか。

回答が足りなければ、もう一段理解しようとするのか。

そこを見ていました。
なぜ、そこまで見るのか。

入社後の営業では、

お客様の会社や職種、仕事内容や業務内容を、
深く理解する必要があります。

こちらが一つ質問したからといって、
相手が必要な情報を100％返してくれることなんて、
ほとんどありません。

分からなければ、相手を不快にさせないように、
もう一段質問する必要があります。

もちろん、尋問になってはいけません。

これは、営業だけの問題でもありません。

理解していないのに、
「理解しました」という状態で仕事を進めれば、

後になって、
同じことを何度も説明することになります。

そうなれば、
教える側の育成負担も増えます。

だから、分からないことを、
分かった感じで終わらせない。

必要なら、もう一段聞ける。

これは入社後を考えても、
見ておきたい部分でした。

そして、ここで面接冒頭の
「相互理解」に戻ります。

候補者には最初に、
「何でも質問してください」
と伝えています。

その上で、用意してきた質問をする。
こちらから6〜7割の回答が返ってくる。

それでも、
「ありがとうございます」
で終わったとしたら、

私は、
「何を知るために、その質問をしたんだろう？」
と考えます。

質問をしたこと自体を見ていたわけではありません。

その質問に目的があるのか。

回答が足りなければ、もう一段理解しようとするのか。
そこを見ていました。

こう書くと、
「高学歴だったり、いわゆる意識が高い人じゃないと難しいのでは？」
と思われるかもしれません。

でも、
10年以上採用に関わってきた経験では、
私は必ずしもそうだとは感じていませんでした。

もちろん、
そういう人の方ができる確率は
高いのかもしれません。

当時の面接していた会社は年商3億円以下。

業界内でもかなり小さな会社で、会社の場所も郊外でした。

条件面で、競合他社に勝てる会社でもありませんでした。

そのため、
そもそも高学歴だったり、
いわゆる意識が高かったりする人からの応募は、
かなり少なかったです。

それでも、
対人コミュニケーションや、
質問する力を持っている人はいました。

だから私は、学歴や経歴だけで、
こうした力があるかどうかを判断できるとは考えていませんでした。

むしろ大事にしていたのは、
面接する側が、
「その人が話しやすい雰囲気を作れているか？」
ということです。

緊張して、何も話せない状態を作っておいて、
「コミュニケーション力が低い」
と判断しても、本来のその人を見られているのか分かりません。

だから、相互理解という目的を伝える。
こちらから自己紹介する。
プライベートな質問の意図も伝える。

答えたくなければ、
答えなくていいことも伝える。

候補者からも、何でも質問してもらう。

その状態を作った上で、
私は1次面接の40〜60分で判断していました。

最終面接者への申し送りは、
基本的に2つです。
（A）絶対に取りに行きたい
（B）客観的に判断してください

もちろん、
1次面接で不採用にすることもあります。

対人コミュニケーションと、
ビジネスコミュニケーション・質問力。

ここを見ながら、
（A）絶対に取りに行きたい
（B）客観的に判断してください
あるいは不採用
を判断していました。

実際、
ここをクリアする人は、
10人に1人もいませんでした。

その中で、
（A）と判断した人なら、

最終面接者にも、「本人の意向を上げてほしい」
と伝える。

場合によっては、1次面接の段階から、
私自身が入社意向を上げにいきました。

業界内での立ち位置は弱い。
条件面でも競合には勝てない。

それでも、
応募は2〜3か月で100件以上。

内定承諾率は80％を超え、
結果として離職率も10％以下でした。

もちろん、
この結果が、面接フローだけで生まれたとは考えていません。

ただ、面接になると急に、
評価する側になってしまわないこと。

「この人はキャリアビジョンを描けているか」
のような項目を、なんとなく増やすのではなく、

入社後の仕事から、
本当に見るべきことを考える。

そして、その力を見るのであれば、
候補者がそれを出せる場をこちらが作る。

私にとって面接は、
候補者を一方的に評価する場ではなく、

その人と会社の未来を想像し、
可能性を考えるための場でした。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第14回】

会社のお金で、全国各地で働く社員を集めて食事会をするイベントをやったら、結果的に毎年「食事会という名の女子会」をやることになった。

飛行機代などの交通費も、会社が全額負担です。

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で、
組織を作る時に意識していたことです。

当時、
社員の半数以上がリモート勤務でした。
全国各地で働いている人もいるので、
部署が違えば、普段ほとんど話したことがない人もいます。

そこで、会社のお金で、リモート勤務で働く方を対象とした食事会ををやることにしました。

全国各地から参加する人の、飛行機などの交通費も、
すべて会社負担です。

当然、数十万円以上のお金がかかります。
※沖縄～東北と様々なな場所でリモート勤務

普通に考えれば、
「そこまでして、食事会(女子会)をやる必要があるのか。」となるかもしれません。

会社のお金で集まって、
会社の愚痴を言い合う会になる可能性だってあります。

それでも、
私はやってみることにしました。

大前提として、会社が提供したかったのは、
ただの「楽しい場」です。

普段オンラインでしか会わない。
部署が違えば、ほとんど話す機会もない。

そんな人たちが、一度リアルで会って、
お互いのことを知る。

そうすれば、普段のコミュニケーションも変わる。

組織としての結束にも、つながると考えていました。

そのために、
会社として「楽しい場」を提供しました。

では、
本当に会社への不平不満を言い合う会になったらどうするのか。

私は、「そうなったら、その時考えればいい。」
と思っていました。

もし、参加者の大半が、
会社への不平不満を言っているのであれば、
問題は食事会(女子会)ではありません。

そもそも、組織の状態として、
改善すべきことがあるということです。

むしろ、そこで分かれば、
こちらがやるべきことが明確になります。

一方で、
楽しい場として参加している人たちの中で、
一部の人が、ずっと会社や他の人への不平不満を言っているのであれば、

その場にいる大半の人は楽しくなくなります。

本人が無意識なのであれば、伝えればいい。

悪意を持ってやっているのであれば、
きちんと注意すればいい。

だから、「問題が起きるかもしれない。」
という理由だけで、
最初からやらないとは考えませんでした。

これは、
食事会(女子会)だけの話ではありません。

例えば、若いメンバーに仕事を任せる時もそうでした。

若い。まだ思考力が十分ではない。
だから任せない。

でも、そこで任せなければ、
その人の経験する機会も増えません。

でも、
人は経験や機会によって、
知ること、理解することが増えていくことで成長が生まれる。
と私は考えていました。

組織の成長、個人の成長を促すのであれば、経験の仕方や機会の数、その後の内省によって、スタンスやスキルが形成されていけばいい。

そう考えると、「まだ若いから任せない。」
では、経験する機会そのものが減り、
成長スピードが遅くなる可能性もあります。

だったら、任せないのではなく、
若さや思考力によって起きるリスクを、
どうすれば軽減できるのか。
そこを考えればいい。

第12回で書いた、
「オフィスラジオ」も同じでした。

最初から、緻密に設計された施策だったわけではありません。

1on1などでは、
思ったように声を拾えなかった。

だったら、
ラジオみたいにやってみたらどうだろう。

最初は、多少ふざけた発想でした。

そこから、匿名で投稿できるようにする。
定期的に開催する。
誰でも参加できるようにする。
と、
実際に運用できる形へ変えていきました。

私は、こういう考え方を意識していました。

自分も、初期メンバーも、
もともと育ったのは、営業が数千人いて、
全国に拠点があるような会社です。

そこで働いた経験がある以上、
何も意識しなければ、
「前職ではこうだった。」
「普通はこうする。」
という過去の当たり前に、
どうしても引っ張られます。

でも、これから作る会社は、
前職と同じ会社ではありません。

だからといって、前職のやり方を、
すべて否定すればいいわけでもありません。

一度、過去の正解も、過去への否定も外して、
「この会社なら、どうする？」
と0ベースで考える。

私は、そこを意識していました。

私自身、ロジカルに考えようとするほど、
前職で経験したことや、
過去に見てきたものに、
答えが寄ってしまうことがありました。

だから、最初の発想では、
一度そこから離れることを意識していました。

だから、まずは0ベースで、
多少ノリも含めて考えてみる。

その後に、本当にできるのか。
どんなリスクがあるのか。
どうすれば実現できるのか。

ロジックを通していく。

そして、やってみて失敗したら、
その時に出てきた事実を見て、また考える。

「まず0ベースで考える。そこからロジックを通す。」*

これからの会社や組織を作る中で、私は、
この順番を大切にしていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第13回】

「良い人だから、管理職。」
私は、そういう決め方はしませんでした。

正解ではありません。

賛否両論あると思いますが、
これは、私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で持っていた、
私なりの管理職の基準です。

売れている。
メンバーから好かれている。
チームの雰囲気もいい。

もちろん、どれも大切です。

でも、その人の下に部下をつけていいかは、
別で考えていました。

なぜなら、管理職は数字をつくるだけではなく、
会社や組織、そして人をつくっていく役割だと考えていたからです。

だから私は、
売れている、売れていない以上に、
その人が管理職になった時、部下がどうなるのかを考えていました。

例えば、
自分の感情をコントロールできるか。
会社や上位者への不平不満を、自分より社歴が浅い人や、年齢が若い人へ言ってしまう。とか

私は、そういう状態で部下を持つのは、
難しいと考えていました。

次に、
物事を深く考えられるか。
メンバーから問いが来た時。

組織で問題が起きた時。
ノリだけで回答するのではなく、
何が起きているのか。
事実は何なのか。
関係する人から情報を取り、整理して、
その上で判断する。

必要であれば、
さらに上の人へ報告する。

ここでは、読解力も、情報を整理する力も、
説明する力も必要になります。

そして、
言語化することを諦めないか。

部下を持てば、
判断を求められる場面が増えます。

その時、
「こうしてください。」
だけではなく、なぜそう判断したのか。
何を考えているのか。

その意図や背景まで、できる限り説明する。
そこで言語化することを諦めて、すぐにさらに上の人へ回答を求めれば、「分からなければ上に聞けばいい。」
という文化が、
その下にも根付いていきます。

厳しいことを言えるかも、見ていました。
みんなから愛されている。
信頼されている。
それ自体は、素晴らしいことです。

でも、「良い人だから管理職。」
ではないと思っていました。

必要なことを言わず、居心地の良さだけを作っていると、そこに甘えるメンバーもいます。

一方で、私が見てきた中では、
成長したいと思っているメンバーも多くみてきました。

居心地がいいだけでは、
そういう人たちにとってはいずれ物足りなくなるとも考えていました。

成長意欲が高い人が辞めてしまう組織は絶対に成長しません。

ただ、
厳しいことを言えばいいという話でもありません。

その人に対して、
今どこまで求めることが適切なのか。
要求レベルを上げるべきなのか。
下げるべきなのか。

なぜ、そこまで求めるのか。
本人に理解してもらえているのか。

そこまで考えることが、上司の仕事だと思っていました。
本人にとって適切ではない要求をして、
その理由も理解してもらえていない。

私は、
それではただ厳しいだけだと考えていました。

逆に、本人の状態を見て、
何を求めるべきかを考え抜く。

なぜ求めるのかも、
きちんと言語化して伝える。

そこまでやった上で、
その人に合わせて、要求レベルを上げる。

必要なら下げる。

その判断に、上司側も自信を持って、
伝えるべきだと思っていました。

そして、もう一つ大切にしていたのが、
管理職自身が成長し続けられるかです。

メンバーは、上司から教えてもらったり、
成長をサポートしてもらったりする側面があります。

でも、管理職は、
人や組織を成長させる側になります。

だから、自分自身の成長まで、
誰かに任せることはできません。

私が分かりやすく見ていた一つが、
本を読む、読まないという習慣でした。

本を読むこと自体が、目的ではありません。

世の中も、市場も、
マネジメントも変わっていきます。

管理職は、
常にアウトプットを求められる立場です。

だから、自分からインプットする習慣がないと、
どこかで持っているものだけでは、
足りなくなると考えていました。

売れている。
雰囲気がいい。
チームビルディングがうまい。

それだけで、
組織の売上が上がり続けるのであれば、
管理職はそこまで難しくありません。

でも、
私はそうではないと思っていました。
組織やメンバーの違和感に気づく。
事実を集める。
考える。
判断する。
要求する。
その理由を言語化する。
相手に伝える。

そして、
自分自身も成長し続ける。
これらを感覚だけでやりながら、
成果を出し続けられる人も、
もしかしたらいるのかもしれません。

ただ、私はそんな天才には、
出会ったことがありません。

だからこそ、管理職には、
考えることから逃げない。
言語化することを諦めない。

そして、
相手に伝えるところまで責任を持つ。

私は、
そういう人に、部下を任せたいと考えていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第12回】

会社のルールを見直す時、
私が探していたのは、大きな問題ではありませんでした。

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

当時、半年に一度、
会社の仕組みやルールを見直していました。

見直していたのは、すごく細かいことです。

例えば、
フルリモートで働く営業の交通費の申請基準。
フルリモート勤務者のWi-Fi代。全社キックオフなど、
会社行事に参加するための交通費。

以前は、
フルリモート勤務者はオンライン参加でしたが、
希望者はオフラインでも参加できるようにして、
全国各地からの交通費を会社で支給するようにもしました。

会社から貸与する、
スマホやPCも統一しました。

細かいものまで挙げれば、
他にもたくさんあります。

ただ、私が大切にしていたのは、
「何を変えるか。」
だけではありませんでした。

それよりも、
「何を見つけられるか。」
の方が重要だと考えていました。

すでにあるルールや、まだ会社として決められていないことは、ずっと同じ環境で働いている人よりも、別の環境で育った人や、新しく会社に入った人の方が、気づきやすいことがあります。

日々仕事をしていれば、
「これって、どうなの？」
という小さな疑問は生まれます。

でも、
目の前の業務に追われていると、
「ま、いっか。」
で終わってしまう。

私は、この「ま、いっか」を、
できる限り拾いたいと思っていました。

小さな違和感でも、そのままにしていると、
後から問題になることもあると考えていたからです。

最初から、
うまく拾えていたわけではありません。

1on1や、1対複数での面談もやりました。

でも、それらしい成果は得られませんでした。

そこで、どうすればもっと声を拾えるのかを考えて、
多少ふざけて始めたのが、
「オフィスラジオ」でした。

毎週決まった曜日と時間に、
誰でも入れるオンラインルームを作る。

そこで、私と助手が、
ラジオの真似事をしていました。

さらに、事前に匿名で、
気になること。
導入してほしいこと。
変えた方がいいと思うこと。

仕事とは直接関係ないことまで、
自由に投稿できるようにしました。

投稿は匿名にする。

そして、一度ではなく定期的にやる。

そうすると、新しく入った人も含めて、
色々な声を拾いやすくなりました。

実際に出てきたのは、
大きな経営課題だけではありません。

例えば、アルバイトから正社員になる場合、
どういう制度になっているのか。

細かなルールは、どうなっているのか。

会社として、きちんと言語化、可視化できていなかった部分への問いも、たくさん出てきました。

社長や創業メンバー、
管理職が普段追っているのは、

売上の最大化です。

だからこそ、こうした日常の細かな部分には、
なかなか気づけないこともあります。

私自身も同じでした。

だから、会社や組織は、
責任者だけで作ろうとするより、
色々な人に参加してもらった方が、
結果的に早く進むこともあるのかもしれない。

この取り組みを通じて、
そう感じるようになりました。

ただ、声を拾えるようになれば、
それで終わりではありません。

細かな意見や要望にも、スピード感を持って判断し、
その理由まで説明する必要があります。

ここまでやるのは、
正直、大変でした。

今振り返ると、オフィスラジオを、
ずっと続ける必要はないのかもしれません。

組織や制度を見直したい時に、
一定期間だけでも、小さな違和感を拾える環境を作る。

それでも、
意味はあると思っています。

何を変えたかより、
何かを見つけられる環境を作れるか。

組織が大きくなる中で、
私はそこを大切にしていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第11回】

営業には、できる限り営業活動に集中してほしい。
だからこそ、バックオフィスが何でもやる組織にはしませんでした。

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

売れている営業、忙しい営業には、
できる限り営業活動に集中してもらいたい。

営業とバックオフィスとの連携が煩わしくなれば、
営業の行動量や質も落ちてしまいます。

だから、
バックオフィスのサポートは、
できる限り充実させたいと考えていました。

ただ、
営業の仕事をバックオフィスが何でも引き受ければ、
今度はバックオフィスの人数を増やし続けなければなりません。

人数が増えれば、
当然、人件費も増えます。

バックオフィスの給与や賞与の原資も、
会社の売上や利益から生まれます。

だから私は、
必要以上にバックオフィスの人数を増やさなくても、
営業を支えられる組織にしたいと考えていました。

それは、
単純に人件費を抑えたかったからではありません。

前職では、
営業とバックオフィスの給与や待遇に大きな差があり、両者の間に軋轢を感じることも多くありました。

だからこそ、バックオフィスにも、できる限り給与や賞与として還元できる組織にしたいと考えていました。

売上を取ってくるのは、営業かもしれません。

でも、バックオフィスがいなければ、
営業も十分な営業活動はできません。

バックオフィスなくして、売上の最大化はないと思っていました。

だから、人数を増やして解決する前に、
仕事の仕方そのものを変えていきました。

まず変えたのが、
営業からバックオフィスへの依頼方法です。

営業からすれば、自分のお客様なので、
「この会社なら、いつものやり方で。」でも分かります。

でも、バックオフィスからすれば、
全営業が担当する、多くのお客様の中の一社です。

営業の頭の中にある情報まで、分かるわけではありません。

だから、相手に伝わる内容で依頼する。
属人的な対応を前提にしない。
何がダメなのかも明確にしました。

当然、
営業側から不満もあったと思います。

でも、ここで営業の都合だけを優先すれば、
「営業が上、バックオフィスが下」
という文化にもなりかねない。

だから、なぜこのルールにするのか。
その意図や背景まで伝えることを大切にしていました。

難しかったのは、営業側だけではありません。
バックオフィス側からも、
「やってあげたい。」
という声が出ます。

私は、その気持ち自体は、
素晴らしいホスピタリティだと思っています。

でも、
一度、「今回はしょうがない。」
と例外を作れば、
それが繰り返され、
少しずつバックオフィスの負担が増えていきます。

だから、そこも例外にはしませんでした。
お客様からの要望についても同じです。

要望を無視するということではありません。

できないものは、できないと伝える。

そして、なぜできないのかを、
お客様に理解していただくことも、
営業の仕事だと考えていました。

コミュニケーションの方法も変えていきました。

公開のチャットルームがあっても、
個別DMで依頼や会話をする人はいました。

実際、私の経験では、
DMでの依頼や会話が多い人や、非公開のDMルームほど、トラブルが発生することが多くありました。

だから、依頼やコミュニケーションも、
できる限り公開を前提にする。

それが結果的に、組織だけではなく、
個人やお客様を守ることにもつながると考えていました。

ただ、こうした仕組みを、
私一人で作ることはできません。

各ポジションで、
実際に何が起きているのか。
何に困っているのか。
どこに負担がかかっているのか。

それを把握し、言語化し、構造化し、仕組みに変えていくには、各組織の協力者が必要でした。

だから、
ルールだけを伝えるのではなく、
なぜ変えたいのか。
どんな組織にしたいのか。
その意図や背景、想いまで伝えるようにしていました。

すると、各組織から、
主体的に協力してくれる人が出てきました。

その人たちと一緒に、現場の状況を整理し、
少しずつ仕組みに変えていく。

協力してくれる人が増えたことで、
早い段階から、物事を進めることができました。

営業だけが働きやすければいい。
バックオフィスだけの負担を減らせばいい。
どちらかだけではありません。
営業が営業活動に集中できる。
バックオフィスも疲弊しない。

そして、お客様にもきちんと価値を届けられる。

その状態を、人を増やし続けるのではなく、

仕事の仕方と仕組みを変えることで作ろうとしていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第10回】

会社で何かを決める時、
「何を決めたか」だけを伝えることは、ほとんどありませんでした。**

正解ではありません。
これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

初期メンバーだけだった頃は、「とにかく売上を上げる。」それでも、ある程度は通じていました。

売上や利益を作らなければ、会社として次のことができない。

同じ環境で働いてきたメンバーだったので、
その前提をある程度共有できていたからです。

でも、新しいメンバーが増えていくと、
それまでの「当たり前」は、当たり前ではなくなります。

なぜこれをやるのか。
会社はどこへ向かっているのか。
なぜ、この判断をしたのか。

そこまで説明しなければ、伝わらないことが増えていきました。

だから私は、会社として何かを決める時は、

できる限り、その意図や背景まで伝えるようにしていました。
そうした方が、メンバーも意見を言いやすいと思っていたからです。

不透明な状態が続けば、意見がなくなるのではなく、
表では言わなくなる人が増えていく。

その結果、裏側で不満として出てくることもあります。

だから、できる限り情報を伝え、
意見を言えるように働きかけていました。

ただ、出てきた意見を、
すべて採用していたわけではありません。

「今はやらない。」という判断もします。

その時も、
なぜ今はやらないのか。
いつなら検討するのか。
どういう状態になれば検討するのか。
できる限り説明していました。

私は、「理解できるけど、納得できない。」
と、
「理解できないし、納得できない。」
は、大きく違うと考えていました。

全員に納得してもらうことは、
コントロールできません。

でも、
なぜその判断をしたのかを、
理解してもらうための努力はできます。

だから、
組織の責任者として、
曖昧にしないことを大切にしていました。

同時に、判断する時は、
できる限り視点を遠くに置くようにしていました。

メンバーから出てくる意見は、
足元の問題であることもあります。

それを、
誰が言っているかではなく、
何を言っているかで考える。

相手がメンバーでも、社長でも、
そこは変えませんでした。

相手が何を言っているのかを理解した上で、
自分自身の視野を広げ、
時間軸を長くして考える。

そして、
その判断に至った思考まで整理して伝える。

一つひとつの判断だけではなく、その判断の仕方そのものが、組織の文化になっていくと考えていたからです。

だからこそ、
一部のメンバーの感情だけに、
組織の判断が引っ張られないことも、
自分の中で決めていました。

ただ、意見を聞かないということではありません。
むしろ逆です。

私一人で見える範囲には、
限界があります。

人が増えれば、それまでになかった視点や意見も増えていきます。

だから、意見が出る状態は、できる限り守りたかった。

情報を伝える。
意見を聞く。
責任者として判断する。

そして、その判断の背景まで説明する。

この繰り返しを、組織が大きくなるほど、
大切にしていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第９回】
私たちの評価制度では、
毎年、自分自身を評価するところから始めていました。
正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

私たちの評価制度は、
会社が社員を評価するだけの制度ではありませんでした。

まずは、数年後、
自分はどうありたいのか。

そのために、今年は何を目標にするのか。

そして、一年後には、
その目標に対して、何を考え、何を行動し、
どう成長したのか。

それを自分自身で振り返り、
自分の言葉でプレゼンしてもらっていました。

最初は、
本人も大変です。
上司も大変です。

未来を考え、目標を言語化し、
一年を振り返り、自分自身を評価する。

簡単なことではありません。

でも私は、
この時間が一番大切だと思っていました。

なぜなら、
自分自身の頑張りを言葉にできなければ、

自分で自分を評価することも、
「今年は頑張った。」
と自分自身で認めることもできないと思っていたからです。

会社からの評価が良くても、
悪くても、本人の中で整理できていなければ、
どこかモヤモヤが残ります。

もちろん、
昇給額も大切です。

でも、
昇給額は、本人だけではコントロールできません。
会社の業績。
昇給原資。
他のメンバーの成果。

様々な要素があります。

本人も頑張ります。
でも、他の人も頑張っています。

だから、必ずしも、
本人が思い描いていた昇給額になるとは限りません。

だから私は、昇給額だけで、
社員の成長やモチベーションをつくろうとは考えませんでした。

会社がコントロールできるのは、
社員が考え、振り返り、言語化し、
自分自身の成長に納得できる環境をつくることです。

そのプレゼンを聞いた上で、

会社からは、
感謝。
承認。
期待。
要望。

そして、
会社としての評価を伝えていました。

毎年続けることで、
本人の思考力も、
言語化する力も、
少しずつ成長していきます。

同時に、
上司も、
部下一人ひとりを深く理解できるようになります。

私が評価制度で本当に作りたかったのは、
社員一人ひとりが、自分自身の成長を認め、
自分で自分を褒め、納得して、
次の一年へ進める仕組みでした。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第８回】

私は、個人や組織の売上達成のためだけの、
追い込み営業をやめました。

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

私がいた求人広告業界では、
ゴールデンウィーク。
お盆休み。
年末年始。

長期休暇が近づくと、
「特別プラン」
「掲載期間延長」
といった提案をすることがありました。

私自身、
以前はそういう営業をしていました。

でも、
やればやるほど、
一つの疑問が残りました。

「本当に、お客様にとって一番良い提案なのだろうか。」

だから事業責任者になってからは、

売上のためだけに、

そうした提案をすることはやめました。

社長にも、「今月は数字を落とします。」
とはっきり伝えていました。

事業部のキックオフでも、
「数字は落ちてもいい。
お客様にとって一番良い提案をしてください。」
と伝えていました。

結果として、
長期休暇のある月でも、
売上が上がる年もありました。

逆に、下がる年もありました。

でも、やることは変えませんでした。

同じように、月末だから、目標達成のために、
という追い込みのコミュニケーションも、
私はしませんでした。

以前の職場で、

私自身が、
そういう営業を経験してきたからです。

やりながら、
ずっと疑問でした。

「本当に、それがないと数字は上がらないのだろうか。」

実際、
同業他社の方からも、
「なぜやらないんですか。」
「どうしてそれでうまくいくんですか。」
と聞かれることが何度もありました。

私は逆に、
「なぜ、それをやるんですか。」
と聞き返していました。

でも、
私が納得できる答えは、
一度も聞いたことがありませんでした。

よく言われたのは、
「ある程度の号令や指針がないと、メンバーはやらないのでは？」
という考え方でした。

でも私は、
その考え方のままでは、
自分で考え、自分で判断できる組織にはならないと思っていました。

改めて振り返ると、
私は事業責任者として、
本当に自由に組織づくりをさせてもらいました。

社長へ「今月は数字を落とします。」
と伝えても、「分かった。お前に任せる。」

そう言って、
任せてもらえたからです。

だからこそ、
私も責任を持って、
目先の売上をつくるための判断ではなく、
お客様と組織のその先まで考えて、
判断を続けようと思っていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第7回】

全員に同じマネジメントでは、
個人も組織もうまく成長しない。

私は、そう考えていました。
正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

営業職だから、
全員が同じことを求めている。

私は、
そうは思っていませんでした。

面接や1on1を重ねると、
仕事そのものにやりがいを感じる人もいました。

お客様への貢献を大切にする人もいました。

前職で働きすぎて体を壊し、
働き方を大切にしたい人もいました。

だから、
全員へ同じマネジメントや、
同じ声掛けをすることはしませんでした。

会社として、
全員に共通して求めるものはあります。
Mission。
Vision。
Value。
ここは全員同じです。

でも、その先は違います。
何にやりがいを感じるのか。
どんな働き方を望むのか。
どんな成長を目指したいのか。
そこは一人ひとり違います。

だから私たちは、管理職とも、
「この人はいま何が足りないのか。」
「会社として何を経験させるべきか。」
という話を繰り返していました。

例えば、仕事へのスタンスは良い。
でも、経験やスキルが足りない。

そんな人もいました。

その場合は？と
会社や上司ができることを考えます。

営業同行をする？
タスクを任せる？
新しい経験を積んでもらう？それはなに？

そうやって、
少しずつスキルを身につけてもらいました。

成長するスピードには、
個人差があります。

特に、
スタンスが高く、
もっと成長したいと思っている人ほど、

思うように成長できない時に焦りやすい。

だから管理職とも、
その人の成長速度を見ながら、
関わり方を変えていました。

一方で、
成果を出し続けている人には、
さらに挑戦できる仕事や、権限を任せました。

その人たちが、
次の組織を引っ張る存在になると考えていたからです。

あとから振り返ると、
私はよくある2:6:2という考え方を、

人を評価するためではなく、
一人ひとりに、どんな成長機会を用意するのかを考える、一つの判断基準として使っていました。

組織づくりとは、
全員を同じように育てることではなく、

もちろん、人は増えれば大変になります。
ですが、１人でも多くの管理職が一人ひとりに合わせて、会社として何を支援するのかを考え続けることだと考えていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

@Lauleamorinaga ありがとうございます！
まさにそこを大切にしていました。
ノウハウだけでなく、「なぜそうするのか」まで受け継がれることが、組織づくりでは大事だと思っています。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【継承される組織づくり｜第5回】

組織が大きくなると、
営業品質を維持することは、
少しずつ難しくなります。

これは、
私が事業責任者として、
組織づくりに向き合う中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

10億円を目指していましたが、
10億円で終わる組織は作りたくありませんでした。

なぜなら、10億円はゴールではなく、通過点だと考えていたからです。

当時の初期メンバーは、同じ環境で育ち、
継続して成果を出している営業でした。

仕事へのスタンスや考え方も、
ある程度共通していました。

だから私は、営業品質の高い初期メンバーが、
一人あたり1〜2人を直接育成していけば、

営業品質を維持しながら、
10億円までは十分に目指せると考えていました。

ただ、その先は違います。

組織が大きくなると、
初期メンバーが育てた人が、
今度は教える側になります。

その時に、
教える内容が人によって変われば、
営業品質も少しずつ変わっていきます。

だから私は、
営業品質を支えているものは何なのかを考えました。

答えは、営業ノウハウではありませんでした。

初期メンバーに最初に伝えてほしいと考えたのは、
売り方ではありません。

お客様の期待に応えるために、
何を考えるのか。
何を準備するのか。
何を行動するのか。

その土台になる、
仕事へのスタンスです。

例えば、
「訪問前に提案資料を作る。」
という行動だけを教えても、

営業品質は受け継がれません。
なぜ提案資料を作るのか。
何のために準備をするのか。
誰のための提案なのか。

そこが言語化されていなければ、
提案資料を作ること自体が目的になってしまいます。

一方で、
継続して成果を出している営業は違いました。

お客様にとってベストな提案をするために、

何を知る必要があるのか。
何を準備する必要があるのか。
何を提案する必要があるのか。

その「なぜ」を考え続けた結果として、
提案資料が出来上がっていました。

だから、
提案資料を作ることが目的ではありません。

お客様にとってベストな提案を考え続けた結果、
提案資料という形になっているだけです。

初期メンバーを見ていて、
継続して成果を出している人には、
共通点がありました。

目先の数字だけではなく、
お客様の期待に応え、
期待を超えることを考え続けていることです。

そのスタンスがあるから、
考え方が育つ。

考え方が育つから、
行動が変わる。

そして、
その積み重ねが、
継続して成果を出し続ける力になります。

私は、
10億円を達成することを目的にしない。

10億円までの上り方の方が大切を大切にしよう。

30億円、
その先を目指した時にも、
営業品質を維持し続けられる組織であること。

そのためには、
売り方だけではなく、
成果を出し続ける人が、

なぜその行動をするのか。
なぜその判断をするのか。

その背景にある考え方や、
仕事へのスタンスまで言語化し、

次の世代へ受け継がれる組織を作る必要があると考えていました。

だから私は、
未来の売上ではなく、
未来まで受け継がれる組織づくりを優先しました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【離職率10％以下の組織づくり 第6回】
営業として成果を出している人が、
評価への納得感を持てずに辞める。

私は、
そんな組織にはしたくありませんでした。

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
年商約10億円を目指す中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

会社のお金には、限りがあります。

だから私は、成果を出す人が、
成果を出し続けられる環境には、
しっかりとお金を使おうと考えていました。

その一つが、賞与です。

以前の職場では、営業人数も多く、
複数の拠点があったため、賞与は相対評価でした。

例えば、
目標150万円に対して、
実績300万円なら達成率200％。

目標300万円に対して、
実績450万円なら達成率150％。

売上額では後者の方が大きくても、
達成率では前者の方が高くなります。

さらに、
同じグレードの中で比較されるため、

見たことも、
話したこともない人の評価が、
自分より高いこともありました。

私自身、
その環境で働いた経験がありました。

だから事業責任者になった時、
成果を出した本人が、
自分の成果と評価の関係を理解できる制度にしたいと考えました。

賞与は、相対評価ではなく、
絶対評価にしました。

そして、レートも当時の業界では、
かなり高い水準に設定しました。

もちろん、
評価はお金だけではありません。

感謝を伝えること。
承認すること。
役職を任せること。
権限を渡すこと。

それらも必要です。

ただ、
働き、生活していく以上、
評価の一つとして、お金も必要だと考えていました。

もう一つが、働き方です。

コロナ禍で、
同業界でもリモート勤務は増えました。

ただ、
私たちはコロナ前も、コロナ後も、
働く場所を本人が選べるようにしていました。

新人については、
入社後半年ほどは出社してもらいました。

直接コミュニケーションを取りながら、
仕事を覚えてもらう必要があると考えていたからです。

その後は、本人の状況に合わせて、
フルリモートで働くこともできるようにしました。

実際、1年後には、
大半のメンバーがフルリモートで働いていました。

組織の全体の6割は女性で、

その中には、
主婦として短時間勤務で働くメンバーも多くいました。

会社全体でも、
女性比率は6〜7割ほどでした。

フルリモートでは、
常に働いている姿を見ることはできません。
直接サポートできる時間も限られます。

でも私は、
それだけで生産性が下がるとは考えていませんでした。

むしろ、その働き方だからこそ、
働ける人もいる。
活躍できる人もいる。
そう考えていました。

結果として、
大きなオフィスを持つ必要もなく、

オフィスの固定費は、同業他社と比べてもかなり抑えられていました。

私が優先していたのは、
固定費を下げることではありません。

成果を出せる人が、
成果を出し続けられる環境をつくることです。

賞与も、働き方も、
そのために行ったことの一つでした。

会社のお金を、どこへ使うのか。

私は、人が成果を出し続けられる環境へ投資することが、その先の組織の成長にもつながると考えていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【成長する機会を設計する組織づくり #04】

正解ではありません。

これは、私が事業責任者として、
組織づくりに向き合う中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

10億円を目指す中で、
私が大切にしていたことがあります。

それは、成長する機会を設計することです。
10億円を実現するために、必要な要素を整理すると、
売上拡大だけではありませんでした。

利益率の改善。
業務効率化。
教育・育成。
風土・文化づくり。
コミュニケーション。

どれも、10億円になるためには必要な要素です。

だから私は、必要な要素を実行できる形まで分解し、
一つひとつをタスクとして整理しました。

その上で、タスクオーナー制度を設けました。

短期で成果が求められるもの。
中長期で時間をかけて育てるもの。

それぞれを整理し、
組織全体で未来をつくる形にしたかったからです。

ただ、
事業責任者や管理職だけが旗を振ると、

メンバーからすると、
「会社のため。」
「売上のため。」
「やらされている。」と受け取られやすくなります。

これは、私自身が以前の職場で感じていたことでもありました。

だから私は、
10億円を目指すために必要な要素を、

事業責任者や管理職だけが進めるのではなく、
目的・背景・意図を共有した上で、
組織全体で取り組める形をつくりました。

ただ、
最初から公募にはしませんでした。

何をするのか。
どのように考えるのか。
どう進めるのか。

分からない状態で、
「やりたい人。」
と聞かれても、手を挙げることは簡単ではありません。
精神的な負担も大きいと考えていました。

そこで最初は、会社側でタスクオーナーをアサインし、管理職をサポート役につけました。

考え方。
進め方。

実行まで、できる限り伴走しました。

そして翌年、公募制へ変更すると、
多くのメンバーが手を挙げてくれました。

人が成長するかどうかは、本人次第です。

事業責任者である私が、
全てをコントロールできるものではありません。

でも、成長する機会をつくることは、
事業責任者として設計しコントロールできます。

私は、そう考えていました。

タスクを任せたかったのではありません。

組織の成長に必要な経験を、
一人でも多くのメンバーに経験してほしかった。

その経験が、個人の成長につながり、
結果として、組織の成長につながる。

私は、10億円という未来は、
一人が成長して実現するものではなく、

組織と個人の成長が循環することで実現すると考えていました。

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

@hn67642 ありがとうございます！

まさに試行錯誤の連続でした。

続きも実体験をもとに書いていきますので、ぜひ読んでいただけたら嬉しいです！

[大沢淳貴｜CoRise @corise_junki]

【組織づくりの考え方 #03】

正解ではありません。

これは、
私が創業4年目に事業責任者として、
組織づくりに向き合う中で考えていたことです。

これから組織を大きくしたい経営者の方に、
一つの考え方として参考になれば嬉しいです。

10億円の組織を考えている時、

私の中でもう一つ大切にしていたことがあります。

「どうすれば、社長がいなくても判断できる組織になるか。」でした。

社員が増えれば、
未経験で入社する人も増えます。

経験者だったとしても、
会社が変われば、仕事の進め方も、
価値観も、判断基準も違います。

私が事業責任者になった時点では、
周囲は全員が経験者でした。

それぞれに経験があるからこそ、
教える内容や判断が人によって違えば、
新しく入った人は混乱します。

採用する人を、
すべて私が直接見て育てることはできません。

採用した人は、
会社で育てる必要があります。

その時に、
新人から質問を受けるたび、
「あとで確認するね。」
という回答が続けば、

新人は次第に、
「この人に聞いても、その場では分からない。」
と感じるようになります。

教える側が判断できない状態は、
教わる側にとっても、
育成する側にとっても、
良い環境ではありません。

そして、
分からないことがあるたびに、
「社長に聞こう。」
という文化ができれば、

社長へ判断が集まり続ける組織になります。

自分で考え、自分で行動したい人ほど、
そのような組織では力を発揮しづらい。

人が長く活躍できる環境をつくるためにも、
判断基準を共有することが重要だと考えていました。

だから必要だったのは、
チームビルディングの施策よりも、
会社としての判断基準を共有することでした。

もちろん、最初からすべてを言語化し、
完璧な判断基準を作っていたわけではありません。

私自身も営業をしながら、
組織づくりを進めていました。

そのため、
日々の仕事や会議の中で、
「私たちは何を目指しているのか。」
「何を大切にする会社なのか。」
「迷った時に、何を優先するのか。」
という話を繰り返しました。

業績会議でも、
数字の話は1割ほどでした。

もちろん、
数字も大切です。

数字や成果は、
過去から現在までの行動を積み上げた結果です。

ただ、
その積み上げだけで、
10億円を目指すことは難しいと考えていました。

10億円の組織に必要な、判断基準や風土、文化は、
短期間では作れません。

だから会議では、
目の前の数字だけではなく、
「私たちは何を目指しているのか。」
「何を大切にする会社なのか。」
「その未来に向けて、今どのような判断をするのか。」
という話を繰り返していました。

判断基準は、
一度作って終わるものではありません。

私自身も、営業をしながら、
組織づくりを進めながら、
少しずつ言語化を続けていきました。

だから私は、
目の前の数字だけではなく、未来の組織を見据えながら、同じ判断ができる組織づくりを進めていきました。