Diego N.

Soldado dedicado a Transformar las operaciones logísticas en resultados | Mag. Supply Chain | Esp. Gerencia Logística | Auditoría | Inventarios | Analítica |

[Diego N. @diego_neuto]

La OCDE le acaba de poner un número a la promesa de la IA en nuestra región: entre 13 % y 53 % más de productividad laboral en diez años. El número es bueno. Lo que viene detrás es mejor, porque dice exactamente dónde se va a perder esa productividad.

Es un texto largo. Vale la pena si usted dirige una empresa, un área de operaciones o una cadena de suministro.

1. El dato
El martes 29 de septiembre, Mathias Cormann, secretario general de la OCDE, habló en Montevideo en la XI Cumbre Ministerial del Programa Regional para América Latina y el Caribe. Estimó que la IA podría elevar la productividad laboral entre 13 % y 53 % durante la próxima década en los cuatro miembros latinoamericanos de la organización: México, Chile, Colombia y Costa Rica (Forbes Colombia Staff, 2026).
Fíjese en el verbo: podría. Es un rango de potencial, no un pronóstico. Y la distancia entre 13 y 53 es enorme. Es la diferencia entre adoptar la IA y transformarse con ella.

2. El número en contexto
Según la misma intervención, la productividad por hora en la región equivale al 38 % del promedio OCDE.

Hagamos una cuenta sencilla. Es ilustrativa, porque supone que el resto de la OCDE se queda quieto, y eso no va a pasar:
– Escenario bajo: 38 % × 1,13 ≈ 43 %
– Escenario alto: 38 % × 1,53 ≈ 58 %
Aun en el mejor caso seguiríamos produciendo por hora poco más de la mitad que el promedio del club. La IA acorta la brecha, pero no la cierra sola. Quien presenta la IA como un atajo al desarrollo le está prometiendo a su audiencia algo que los números no sostienen.

3. Las tres brechas que señaló Cormann
La primera es de infraestructura e inversión. La IA necesita conectividad, capacidad de cómputo, centros de datos y energía confiable. Las suscripciones de banda ancha fija en estos cuatro países están cerca de un 40 % por debajo del promedio OCDE. Además, la región representa el 6,6 % del PIB mundial pero capta apenas el 1,1 % de la inversión global en IA. Traducido: recibimos una sexta parte de lo que nos correspondería por tamaño económico.
La segunda es de uso superficial. Muchas empresas experimentan con IA para reemplazar tareas puntuales. Pocas la han usado para transformar sus procesos productivos, la organización del trabajo o su modelo de negocio.
La tercera es de competencias. Cada vez más empresas reportan que la falta de habilidades frena la implementación.

4. La brecha que más me importa: tarea contra proceso
Desde la cadena de suministro, la segunda brecha es la que decide si caemos cerca del 13 % o del 53 %. Tres ejemplos concretos lo muestran.

Primer ejemplo:
– Tarea: pedirle a un asistente que redacte el correo al proveedor. El ahorro se mide en minutos.
– Proceso: que el pronóstico de demanda, el inventario de seguridad y la orden de compra se alimenten del mismo dato y se recalculen cuando cambia la señal del mercado. El ahorro se mide en capital de trabajo, quiebres evitados y días de inventario.
Segundo ejemplo:
– Tarea: resumir el informe mensual de ventas.
– Proceso: rediseñar el S&OP para que la reunión deje de discutir cuál número es el correcto y empiece a decidir con escenarios.

Tercer ejemplo:
– Tarea: clasificar facturas.
– Proceso: usar el análisis de gasto para renegociar categorías completas y medir el costo total de propiedad, no solo el precio.

La tarea automatizada deja el proceso igual, solo que más rápido. El proceso rediseñado cambia la forma en que la empresa gana dinero.

Esto no es nuevo. En 1987 Robert Solow observó que la era del computador se veía en todas partes menos en las estadísticas de productividad (Solow, 1987). Décadas después, Brynjolfsson, Rock y Syverson (2021) explicaron por qué. Las tecnologías de propósito general exigen inversiones intangibles, como rediseñar procesos, capacitar gente y cambiar la forma de gestionar. Esas inversiones primero deprimen la productividad medida y solo después la elevan. Los autores lo llamaron la curva J.
La IA es la próxima curva J. La parte de abajo la paga quien compra la herramienta sin rediseñar el proceso.

5. Una lección que aprendí en uniforme
En logística militar hay una regla que no se discute: ninguna capacidad vale más que su sostenimiento. Un equipo sin combustible, sin repuestos y sin personal entrenado es un equipo detenido, por moderno que sea.
La IA funciona igual. El modelo es el equipo. La energía, la conectividad, los datos limpios y la gente capacitada son el sostenimiento. El 1,1 % de inversión y el rezago del 40 % en banda ancha son, en lenguaje logístico, una línea de abastecimiento débil. Con ella se puede desplegar, pero no se puede sostener.
6. Competencias: la solución no es la que muchos creen
El planteamiento de Cormann sobre habilidades es lo más útil del discurso. Según él, la salida "no pasa por convertir a todos en especialistas" (Forbes Colombia Staff, 2026). Lo que propone es reforzar lo fundamental: lectura, matemáticas, pensamiento crítico y resolución de problemas, más formación continua durante toda la vida laboral.

Estoy de acuerdo, y agrego una razón práctica. La IA produce respuestas rápidas y seguras de sí mismas. Quien no sabe leer un pronóstico, calcular un margen o cuestionar un supuesto no tiene cómo detectar cuándo esa respuesta está equivocada. El criterio humano es el control de calidad de la IA.
7. Qué haría yo esta semana si dirigiera una empresa
– Hacer un inventario honesto: listar los usos actuales de IA y marcar cuáles reemplazan tareas y cuáles cambian procesos.
– Escoger un solo proceso crítico, como pronóstico, compras, inventario o despacho, y medir su línea base antes de tocar nada: error de pronóstico, días de inventario, nivel de servicio y costo por pedido.
– Rediseñar ese proceso con la IA adentro, no pegada al final.
– Medir el resultado con los mismos indicadores, no con percepciones.
– Invertir en el equipo antes que en la próxima licencia: estadística básica, lectura crítica de datos y resolución de problemas.
8. Proyección
Para Cormann, la IA ya está al alcance de la región. Lo escaso es la capacidad de la gente para sacarle provecho. El acceso a los modelos se volvió barato. El criterio no.

La región puede terminar la década más cerca del 53 % o más cerca del 13 %. Esa diferencia no la van a poner los modelos, que serán los mismos para todos. La va a poner el número de empresas que se atrevan a rediseñar su forma de trabajar.
¿En su organización, la IA está reemplazando tareas o transformando procesos?
Referencias
Brynjolfsson, E., Rock, D., & Syverson, C. (2021). The productivity J-curve: How intangibles complement general purpose technologies. American Economic Journal: Macroeconomics, 13(1), 333–372. https://t.co/CXz5Gof31a

Forbes Colombia Staff. (2026, 30 de septiembre). Países latinoamericanos de la OCDE pueden aumentar su productividad hasta un 53 % con IA. Forbes Colombia. https://t.co/sZQldLwT4i

[Diego N. @diego_neuto]

El inventario agregado miente: cinco lecciones de cadena de suministro que deja la crisis de Ormuz

Desde marzo de 2026, el estrecho de Ormuz ha alternado cierres y reaperturas parciales. En el momento más crítico, cerca de una quinta parte del petróleo y del gas natural licuado del mundo quedó expuesta. Medido contra toda la oferta global de petróleo y gas, el golpe llegó al 14 %. Eso es más del doble, en proporción, que los choques de los años setenta, y más de seis veces el pico de la crisis Rusia–Ucrania de 2022.

Con esas cifras cualquiera habría esperado filas en las estaciones, inflación de dos dígitos y recesión. Hasta ahora no ocurrió. El Brent superó los 120 dólares y luego cedió. El FMI bajó su proyección de crecimiento global de 3,3 % a 3,0 % y subió la de inflación de 3,8 % a 4,7 %. Es un golpe duro, pero está lejos de 1973.

El McKinsey Global Institute acaba de publicar un informe de 55 páginas (Devesa et al., 2026). Explica por qué el sistema aguantó y, sobre todo, dónde se está agotando el colchón. Lo leí con ojos de cadena de suministro, y funciona casi como un caso de estudio de cómo se construye la resiliencia y de cómo se malinterpreta.

1. La resiliencia se construyó hace 50 años, no en marzo

El informe cita una estimación de la Reserva Federal de Dallas: un choque de este tamaño habría restado 5,6 puntos al crecimiento del PIB de EE. UU. en 1980, y hoy resta unos 0,3. La diferencia no es suerte. La economía actual usa menos energía por unidad de producto y depende más de los servicios. Además, después del embargo de 1973 se crearon amortiguadores: reservas estratégicas, oleoductos de bypass y un comercio lo bastante diversificado como para reconfigurarse.

El desglose es instructivo. A finales de 2025 pasaban por Ormuz unos 21 millones de barriles diarios. Descontando lo que siguió fluyendo y lo que China dejó de acumular, el hueco real fue de 15,5 millones. Cerca del 35 % de ese faltante se cerró con rutas alternas, sobre todo los oleoductos saudí Este–Oeste y emiratí hacia Fujairah, más algo de producción adicional. Un 20 % se cubrió con inventarios. El 45 % restante, unos 6,8 millones de barriles diarios, se absorbió con menor consumo.

Redundancia de rutas, stock de seguridad y flexibilidad de demanda: cualquier gerente de logística reconoce esas tres palancas. La lección para una empresa es incómoda. La resiliencia que hoy te salva se decidió años atrás, cuando parecía un costo innecesario.

2. Los amortiguadores son finitos y se están gastando rápido

A finales de agosto se habían extraído unos 500 millones de barriles de inventarios en el mundo. Suena enorme, pero equivale a unos cinco días de consumo global. La Reserva Estratégica de EE. UU. tenía cerca de 600 millones de barriles antes de 2022. Hoy tiene menos de 300 millones y se acerca a su piso legal de 252,4 millones. Según el informe, además, más de una cuarta parte de ese crudo no estaba disponible para extracción por problemas operativos.

China entró a la crisis con unos 1.400 millones de barriles y ha liberado relativamente poco. Tener inventario no es lo mismo que poder usarlo. En una empresa, esa es la distancia entre el inventario que muestra el sistema y el inventario realmente utilizable.

3. El inventario agregado miente

Para mí esta es la idea central del informe. En el agregado, el mundo está lejos de quedarse sin petróleo. Pero el cuello de botella se trasladó a la refinación. Las refinerías del Golfo redujeron su producción en más de una cuarta parte. A mediados de julio había cerca de 2 millones de barriles diarios de capacidad rusa fuera de servicio. Las refinerías del resto del mundo ya operan casi al tope.

Los inventarios de refinados, por su parte, son más delgados y están fragmentados por tipo de producto y por ubicación. El diésel no reemplaza al combustible de aviación, y un tanque lleno en Corea no resuelve un faltante en Europa. A finales de julio, el jet fuel en Europa y la gasolina en EE. UU. estaban en mínimos de cinco años.

En la operación eso tiene dos consecuencias. Un consolidado sano puede esconder quiebres por referencia y por nodo, así que el stock de seguridad se calcula por SKU y por ubicación. Y el cuello de botella hay que buscarlo en la transformación, no solo en la materia prima. En los setenta se crearon reservas de crudo; 2026 puede ser el año en que empiecen a exigirse reservas de producto terminado. Australia ya anunció una de 1.000 millones de litros de diésel y jet fuel.

4. La especificidad de los activos es un riesgo que no aparece en el balance

Las refinerías de Japón y Corea lograron sustituir crudo del Golfo por crudo estadounidense, pero perdieron eficiencia porque sus equipos estaban optimizados para otros grados. El resultado fue menor rendimiento en diésel y jet fuel, que eran justamente los productos más escasos.

China mostró el caso contrario. Sus refinerías priorizaron combustibles de transporte y redujeron nafta. Su industria química compensó con insumos alternos, como etano importado y conversión de carbón en químicos. Incluso aumentó algunas exportaciones petroquímicas mientras restringía las de combustibles.

La lección vale para cualquier planta: la flexibilidad de insumos se diseña de antemano. Una línea que solo procesa una especificación de un solo origen es un punto único de falla, aunque sea la más eficiente en tiempos normales.

5. La resiliencia es un seguro, y el seguro tiene precio

El informe estima que las medidas en marcha o en discusión podrían compensar entre el 35 % y el 70 % de los flujos previos por Ormuz hacia 2030 si hubiera un nuevo choque. Cada palanca tiene un costo distinto:

– Oleoductos grandes a plena utilización: menos de 10 dólares por barril.
– Crudo nuevo fuera del Golfo: entre 40 y 60.
– Conversión de carbón en líquidos: entre 75 y 185.
– Punto de equilibrio del crudo del Golfo, como referencia: desde unos 5 dólares en Emiratos hasta unos 30 en Irak.
Con el estrecho abierto, ninguna de estas opciones desplaza al crudo del Golfo. Lo que compran es opcionalidad. Y la más barata, el oleoducto, desvía el riesgo más de lo que lo elimina. El Este–Oeste desemboca en el Mar Rojo, que también está bajo presión, y fue cerrado tras ataques el 11 de septiembre.
Es la misma discusión de un comité de compras cuando evalúa un segundo proveedor. No se decide por lo que cuesta en tiempos normales, sino por lo que evita perder en el escenario malo.
El tiempo tampoco se compra

Un dato muestra por qué la transición energética no resuelve la urgencia. Los vehículos eléctricos van camino de ser el 30 % de las ventas de autos nuevos, pero todavía son menos del 5 % del parque. Cambiar el flujo es rápido; cambiar el stock de activos toma décadas. Lo mismo pasa con flotas, calderas y líneas de producción.

Cada economía tiene su propia huella

El informe clasifica 65 países en seis arquetipos según su exposición y su capacidad de respuesta. Uno es especialmente relevante para América Latina: los "productores desalineados". Brasil y Ecuador producen crudo de sobra, pero dependen de importar combustibles refinados. Ser exportador neto no garantiza seguridad si no se controla la etapa de transformación. Es el problema del punto 3 a escala de país.

Qué haría el lunes un gerente

Los autores recomiendan mapear la exposición por combustible, activo y ruta, y actuar sobre ella con eficiencia energética y con flexibilidad en insumos, proveedores y logística. Llevado a la operación:

– Identificar qué insumos críticos dependen de un solo origen, una sola ruta o un paso obligado.
– Revisar el stock de seguridad por referencia y ubicación, no por consolidado.
– Buscar el cuello de botella en la transformación, no solo en el abastecimiento.
– Comparar lo que cuesta la redundancia con lo que cuesta una semana de parada.
– Probar al menos un insumo o proveedor alterno antes de necesitarlo.

Proyección

La crisis sigue abierta. A finales de agosto los flujos por Ormuz mostraban recuperación, pero el conflicto en el Mar Rojo amenaza las rutas que sirvieron de bypass. Los autores aclaran que su escenario acelerado no es un pronóstico: muchos proyectos no están confirmados y tendrían que empezar pronto para pesar en esta década.

Mi lectura es que la seguridad energética, como la de cualquier cadena de suministro, no consiste en eliminar dependencias sino en gestionarlas con un portafolio de palancas. Las empresas que lo entiendan dejarán de ver la resiliencia como un costo y la usarán como ventaja para operar en un mundo más volátil.
¿Su empresa conoce su propia huella de exposición, o solo su costo unitario?
Referencia:
Devesa, T., Krishnan, M., Tai, H., Bradley, C., Singhal, S., Di Fiori, L., Hernandez Diaz, D. y Rebled, J. (2026, 17 de septiembre). Aftershocks: Energy security beyond the Strait of Hormuz crisis. McKinsey Global Institute. https://t.co/04loROxgGW

[Diego N. @diego_neuto]

Cuando lo que se compra no es una empresa sino una lista de clientes: lo que la operación Pluxee–Big Pass le enseña a cualquier CEO

Esta semana la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) empezó a estudiar una operación que parece técnica, pero que encierra una lección de estrategia. Pluxee Colombia busca adquirirle a Edenred, controlante de Big Pass, la cartera de clientes activos de su negocio de beneficios laborales e incentivos corporativos (Gómez Guasca, 2026).

El detalle que importa está en la forma. No es una fusión ni una compra de acciones, sino una compraventa de activos. Lo que cambia de manos es un portafolio compuesto por bases de datos, información comercial, historial de compras, métricas de retención, segmentación de usuarios y los contratos que Edenred tiene con las empresas que usan sus servicios. Queda expresamente por fuera el negocio de gestión de flotas.

Planteo aquí un solo argumento, que se desarrolla en cuatro pasos: en esta operación el valor no está en lo que se firma ante la SIC, sino en lo que ocurra después con cada cliente.

1. El activo es la relación

Durante décadas el balance de una empresa se leyó en activos tangibles como plantas, bodegas, flota e inventario. Esta operación muestra otra realidad: lo que se negocia es conocimiento del cliente. Quién compra, cuánto, con qué frecuencia y qué tan leal ha sido.

En logística esto tiene nombre. Un inventario sin rotación es capital inmovilizado, y un dato de cliente sin gestión funciona igual: ocupa espacio y pierde valor. Una base de datos de hace dos años con métricas de retención desactualizadas vale menos que una que se alimenta cada mes. Quien vende una cartera vende la calidad de su disciplina comercial acumulada.

La pregunta para cualquier directivo es directa: si mañana tuviera que vender su cartera de clientes, ¿cuánto valdría? La respuesta depende menos del número de clientes que de la calidad de la información que tiene sobre ellos.

2. El precio real se paga en la migración

Aquí está el punto que convierte esta noticia en un caso de estudio. Las compañías informaron que la integración exigirá migrar a los clientes, ya sea con contratos nuevos o con cesión de las posiciones contractuales existentes. También aclararon que la transferencia no es automática, porque cada caso depende de que las partes acepten.

Traducido a gestión, Pluxee compra la oportunidad de retener clientes y no los clientes en sí. Hay una fórmula sencilla para pensarlo:

Valor capturado = clientes que aceptan migrar × margen por cliente × vida esperada de la relación

Si la tasa de aceptación es alta, la compra se paga sola. Si es baja, el comprador habrá pagado por una lista de nombres. Por eso los indicadores que definirán el éxito de esta operación no aparecerán en el expediente de la SIC:

Tasa de migración efectiva (clientes que firman sobre clientes transferibles)
Tiempo promedio de migración por cliente
Fuga de clientes (churn) en los primeros 12 meses después de migrar
Variación del ticket promedio frente al histórico con el proveedor anterior

Cualquier empresa que compre otra, o que absorba clientes de un competidor, debería medir estos cuatro indicadores desde el primer día. La mayoría no lo hace.

3. Lo que se deja por fuera también es estrategia

Excluir la gestión de flotas no es un detalle administrativo. Cuando una compañía separa una línea de negocio y transfiere otra, dibuja la frontera entre lo que considera núcleo y lo que no.

No conozco las razones internas de ninguna de las dos empresas y no voy a especular sobre ellas. Pero la lección general sirve a cualquier organización: revisar el portafolio no es solo decidir qué comprar, también es decidir qué soltar y qué proteger. En logística hacemos este ejercicio con los productos mediante la clasificación ABC. Pocas empresas lo hacen con sus líneas de negocio con la misma disciplina.

4. La lectura que casi nadie hará: la de compras

Si su empresa entrega bonos de alimentación, tarjetas de beneficios o incentivos a sus empleados a través de Big Pass, esta operación le abre una ventana de negociación. Un cambio de contraparte obliga a firmar de nuevo o a aceptar una cesión, y cualquier firma nueva es un momento para revisar condiciones.

Los beneficios laborales son gasto indirecto. En muchas empresas los contrata Talento Humano sin pasar por un proceso formal de abastecimiento: sin comparar ofertas, sin acuerdos de nivel de servicio medibles y sin cláusulas de salida claras. Antes de aceptar una cesión, yo revisaría cinco puntos:

Tarifas y comisiones, comparadas con al menos dos alternativas del mercado
Red de aceptación de los bonos y tarjetas donde están sus empleados
Niveles de servicio (tiempos de carga, soporte, reposición de tarjetas)
Protección de datos de sus colaboradores en la transferencia
Condiciones de terminación anticipada

Una migración de proveedor tiene más de negociación que de trámite.

Las cifras y el papel del regulador

Según las cifras que las compañías entregaron a la SIC, en 2025 su participación conjunta sería de 14,2% en beneficios laborales para empleados y de 28,3% en incentivos y reconocimientos no laborales. Los documentos señalan que en ambos segmentos bancos y grandes minoristas tendrían una participación superior. Las empresas sostienen que no habrá efectos adversos sobre la competencia, dado que hay múltiples actores: bancos, grandes superficies, plataformas digitales, fintech y cajas de compensación.

Hay que leer con cuidado. Estas son cifras aportadas por las partes interesadas, y es trabajo de la SIC contrastarlas. El número que merece más atención es el 28,3% en incentivos no laborales, porque es un segmento más concentrado que el de beneficios laborales. Los terceros tienen diez días hábiles desde la publicación del aviso para aportar información.

Proyección: qué vigilar

En el corto plazo, la decisión de la SIC. En el mediano, la tasa real de migración, que es el número que dirá si la compra creó valor. En el largo, algo más interesante para el mercado: si este modelo de comprar carteras en lugar de empresas se vuelve una vía habitual de consolidación en servicios corporativos en Colombia. Si ocurre, las áreas de compras de las empresas clientes deberán estar preparadas para renegociar con más frecuencia.

Conclusión

Esta operación recuerda algo que se olvida con facilidad: los clientes no se compran, se retienen. Un contrato de compraventa puede transferir una base de datos, pero no transfiere la confianza. Esa se gana de nuevo, cliente por cliente.

Para el CEO la lección es medir la calidad de su cartera como mide su inventario. Para el gerente de compras, tratar cada cambio de proveedor como una negociación.

Referencia
Gómez Guasca, C. (2026, 30 de septiembre). Se mueve el mercado de servicios corporativos: Pluxee busca adquirir cartera de clientes de Big Pass. Portafolio. https://t.co/zjFe9cgAMh

[Diego N. @diego_neuto]

El 85 % del crecimiento de utilidades del mundo en 20 años salió de muy pocas industrias. Si usted no sabe cuáles tocan su negocio, está compitiendo a ciegas.

(Lectura de 6 minutos. Al final hay un ejercicio para hacer con su equipo esta semana.)

1. El punto de partida

Durante décadas, hacer estrategia empezaba por mirar la propia industria: competidores directos, proveedores, clientes, sustitutos. Esa lógica sigue sirviendo, pero ya no alcanza.

Un artículo reciente de McKinsey (Montard, Delteil y Russell, 2026) documenta que, desde 2005, cerca del 85 % del crecimiento global de utilidades vino de un grupo reducido de industrias como la computación en la nube, el comercio electrónico, la IA, la robótica y los vehículos eléctricos. Los autores las llaman "arenas".

¿Qué las distingue? Crecen más rápido que las industrias tradicionales, atraen más entrantes y tienden a concentrar el valor en pocos jugadores. Además, no respetan fronteras sectoriales: una sola arena puede atravesar varios sectores a la vez.

2. Las cifras que justifican prestar atención

El McKinsey Global Institute identificó 18 arenas con potencial para los próximos 15 años, agrupadas en cinco frentes: base de IA (semiconductores, software y servicios de IA, nube), digitalización, electrificación (baterías, vehículos eléctricos, fisión nuclear), tecnología dura (robótica, espacio, movilidad aérea, vehículos autónomos compartidos, construcción modular) y nuevas fronteras biológicas.

Desde 2022:

Su capitalización bursátil creció 29 % al año, unas cuatro veces más rápido que el resto de la economía.
Sus ingresos crecieron 11 % anual, frente a 1 % de las demás industrias.
Explican cerca de la mitad del crecimiento reciente del valor de mercado global.

No son modas. Es la dirección en la que se está moviendo el dinero.

3. Por qué le importa aunque usted no est�� en una arena

Para mí, esta es la enseñanza central: una arena no necesita competir con usted para cambiarle el negocio. Lo hace por tres vías.

Competencia. Trae sustitutos con estructuras de costo distintas y, sobre todo, cambia lo que el cliente espera. Si una plataforma le enseñó a su cliente a rastrear un pedido en tiempo real, él le exigirá lo mismo a usted.

Demanda. Genera picos aguas arriba. Cuando crecen la IA, la nube o los vehículos eléctricos, se disparan los pedidos de componentes, infraestructura y servicios.

Oferta. Concentra la demanda sobre insumos críticos. El ejemplo del artículo es claro: los centros de datos están absorbiendo energía, sistemas de enfriamiento y semiconductores avanzados, lo que encarece o restringe esos insumos para todos los demás.

Léalo desde la cadena de suministro. Si su empresa compra transformadores, equipos de refrigeración, chips o energía en volumen, su costo y sus tiempos de entrega ya dependen de lo que pase en la IA, aunque usted nunca haya entrenado un modelo. El riesgo no está en su competidor. Está en el cliente de su proveedor.

4. La herramienta: dos preguntas

Los autores proponen ubicar a la empresa frente a cada arena con dos preguntas:

a) Distancia: ¿qué tan directamente afecta esta arena mi modelo de operación y mi posición competitiva? (núcleo, adyacente o periferia)
b) Capacidades para ganar: ¿tengo, o puedo construir, los activos y capacidades para crear ventaja ahí?
Del cruce salen cuatro respuestas. Lo valioso es que cada una trae un orden de magnitud de capital estratégico, según la experiencia de la firma.

Reinventar el núcleo (arena cercana, capacidades fuertes): 50–70 % del capital estratégico hacia los modelos emergentes. Caso: Adobe, que pasó de licencias perpetuas a suscripción y aceptó una caída temporal de ingresos.

Reenfocarse para ganar (arena cercana, capacidades insuficientes): 60–80 % para fortalecer los negocios donde sí hay ventaja. Caso: Texas Instruments, que salió de los chips avanzados para móviles y se concentró en semiconductores analógicos y embebidos.

Construir la siguiente ventaja (arena adyacente que desplaza el valor): 60–70 % para posicionarse donde el valor se está concentrando. Caso: una empresa global de medios que invirtió en canales propios hacia el consumidor, sacrificando ingresos de sus distribuidores.

Explorar en la periferia (arena lejana y aún incierta): 5–10 %, con puntos de disparo definidos de antemano (tasa de adopción, umbral de costo, cambio regulatorio) para escalar si las condiciones cambian. Caso: fabricantes chinos que, viniendo de otras industrias como las baterías, entraron temprano a los vehículos eléctricos.

5. Tres principios que me llevo

Primero: un portafolio de apuestas difíciles vale más que un plan a cinco años. Las arenas se mueven demasiado rápido para planes rígidos; lo que importa es la dirección y la calidad de la prospectiva.

Segundo: la estrategia es asignación de recursos; lo demás es comentario. Un presupuesto anual que repite la asignación del año anterior es, en la práctica, una decisión de no decidir.

Tercero: esperar claridad es el movimiento más riesgoso. Quien espera certeza conserva opciones hoy, pero puede quedar por fuera cuando la ventaja de los demás ya se acumuló.

6. Donde la estrategia empresarial y la militar coinciden

Como soldado, este artículo me resultó familiar por una razón concreta. Uno de los principios clásicos de la guerra es la masa: concentrar el esfuerzo en el punto decisivo en lugar de repartirlo en todo el frente. El artículo lo traduce a capital: participar en todas partes suele terminar en no ganar en ninguna.

La exploración en la periferia, a su vez, se parece mucho al manejo de una reserva: una fuerza pequeña, lista, con condiciones claras para comprometerla. No se lanza por intuición; se lanza cuando se cumple el disparador. Esa disciplina de decidir de antemano qué señal justifica escalar es lo que evita tanto el pánico como la parálisis.

7. Una lectura crítica, con respeto

El marco es útil, pero conviene leerlo con cuidado:

Los porcentajes de capital vienen de la experiencia de la firma, no de una ley. Son una referencia de orden de magnitud, no una receta.

Los casos citados son historias de éxito. También hubo empresas que reinventaron su núcleo y fracasaron, y conocerlas enseña.
Para una mediana empresa latinoamericana, el capital estratégico puede ser una fracción pequeña del presupuesto. La lógica aplica igual, pero la escala obliga a elegir con todavía más rigor.
Nada de esto le resta valor al marco. Lo vuelve más aplicable.

8. Proyección: qué arenas tocarán la logística en la región

Mi lectura para los próximos años:

IA: pronóstico de demanda, planeación y servicio al cliente. Ya está en el núcleo de casi cualquier operación logística.

Robótica y drones: automatización de bodegas y entregas en zonas de difícil acceso. Hoy es periferia para muchos; puede dejar de serlo pronto.
Electrificación: flotas de última milla y costo de la energía.
Semiconductores y centros de datos: presión sobre insumos eléctricos y tecnológicos para empresas que no tienen nada que ver con la IA.
9. Ejercicio para su equipo (30 minutos)

Liste las tres arenas que más afectan su negocio.

Para cada una responda: ¿núcleo, adyacente o periferia? ¿Tenemos o podemos construir capacidades para ganar?
Asigne una de las cuatro respuestas.
Compare con el capital y la atención que le dedica hoy a cada una.
Para las que estén en la periferia, escriba el disparador: qué cifra o qué evento lo llevaría a invertir más.
Si su asignación de recursos no cambió desde el año pasado, ya identificó su primera decisión estratégica.

¿Qué arena está moviendo hoy su cadena de suministro?

Fuente:
Montard, A., Delteil, B., & Russell, K. (2026, 11 de septiembre). Strategy in the age of arenas. McKinsey & Company. https://t.co/gz5GCuiCmD

[Diego N. @diego_neuto]

El dinero de la innovación mundial está cambiando de manos, y casi nadie lo está explicando en términos de negocio. Aquí va, paso a paso. 🧵

1. ¿Qué se publicó y por qué importa?

La OMPI (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, la agencia de la ONU que administra patentes, marcas y diseños) presentó hoy el Índice Mundial de Innovación 2026. Va en su edición 19. Evalúa 139 economías con 79 indicadores agrupados en dos partes.

Lo que un país pone para innovar: instituciones, capital humano e investigación, infraestructura, sofisticación del mercado y de los negocios.

Lo que obtiene: conocimiento, tecnología y producción creativa.

No es un ranking de opinión. Lo audita de forma independiente el Centro Común de Investigación de la Comisión Europea, y 93 de 120 Estados miembros que respondieron una encuesta de la OMPI dicen que lo usan para diseñar su política de innovación. Cuando un gobierno decide dónde poner incentivos, este documento suele estar sobre la mesa.

2. Quién lidera

Los cinco primeros repiten posiciones: Suiza, Suecia, Estados Unidos, Corea del Sur y Singapur. Siguen Reino Unido, Países Bajos, Finlandia, Dinamarca y China, que cierra el top 10.

Lo interesante no está arriba sino en quién sube. China, India, Vietnam, Turquía, Filipinas, Marruecos e Indonesia son las economías que más rápido han escalado en la última década. Brasil, Mauricio, Arabia Saudita y Qatar también van en ascenso. Emiratos Árabes Unidos subió cinco puestos y entró al top 25.

El informe también identifica 21 economías que innovan por encima de lo esperado para su nivel de ingreso, cuatro más que en 2025, y 15 de ellas son de ingreso medio-bajo o bajo. India y Vietnam llevan 16 años consecutivos en ese grupo. En América Latina y el Caribe, el único país que lo logra es Brasil.

Para un empresario esto significa algo concreto: la capacidad tecnológica ya no está solo en los países ricos. Los próximos proveedores de componentes, software o servicios de ingeniería pueden venir de lugares que hace diez años no estaban en el radar.

3. La I+D sigue creciendo, y las empresas pisan el acelerador

La I+D (investigación y desarrollo) es lo que un país o una empresa gasta en crear conocimiento nuevo y convertirlo en productos o procesos.

Según las estimaciones del informe, el gasto mundial en I+D creció más de 3,3 % en 2025, ya descontada la inflación. Para 2026 se proyecta un crecimiento de 3,6 %, hasta 3,4 billones de dólares, es decir, 3,4 millones de millones.

La I+D de las empresas creció 5,8 % en 2025 y llegó a 1,5 billones de dólares, la cifra más alta registrada. La impulsan tres motores: compañías de software, compañías de IA e investigación relacionada con defensa.

Ese último punto merece atención. Cuando la defensa vuelve a ser motor de investigación, históricamente eso termina derramándose a la industria civil en logística, comunicaciones, materiales y sensores. No es un detalle menor para quien planea a cinco o diez años.

Otro dato: el crecimiento de la I+D se está moviendo hacia economías de ingreso medio como Egipto, Indonesia, Malasia y Vietnam.

4. El capital de riesgo volvió, pero concentrado

El capital de riesgo (venture capital) es el dinero que los inversionistas ponen en empresas jóvenes a cambio de una participación, apostando a que alguna crezca mucho.

En 2025 este financiamiento creció 28 % y llegó a 510.000 millones de dólares, el mayor salto anual desde 2021. Hasta ahí, buena noticia.

Ahora el matiz. La IA se llevó el 53 % del valor de todas las inversiones de capital de riesgo del mundo en 2025, y en el primer semestre de 2026 esa proporción subió a 77 %. Al mismo tiempo, el número de operaciones cayó por cuarto año consecutivo.

Traducido: hay más dinero, pero en menos manos y casi todo en un solo tema.

Desde la gestión de riesgo, esto es una cartera muy concentrada. Si la IA entrega lo prometido, el retorno será enorme. Si en algunos segmentos no lo entrega, el ajuste también lo será. Además, cuando casi todo el capital va a un solo sector, otras áreas que también necesitan financiamiento, como manufactura avanzada, energía o logística, compiten por lo que queda.

Hay un dato alentador en la distribución geográfica: las startups africanas levantaron cerca de 3.200 millones de dólares en 2025, 40 % más que el año anterior.

5. La "ciencia profunda": donde se están creando las industrias del futuro

El capítulo especial del informe estudia las startups de ciencia profunda. Son empresas que nacen de la investigación científica de frontera, muchas veces como spin-offs de universidades, en semiconductores, robótica, computación cuántica, ciencias de la vida, espacio y materiales avanzados.

Para medirlas, la OMPI y Dealroom construyeron un rastreador global, el primero de su tipo. Lo que encontraron:

→ Se han creado más de 30.000 desde el año 2000, casi diez veces la cifra de 2010.
→ En 2025 representaron el 16 % de todas las startups financiadas con capital de riesgo, un máximo histórico.
→ En conjunto valen 7,6 billones de dólares, 23 % más que en 2024.
→ Estados Unidos lidera con 12.752, seguido por China con 3.466 y Reino Unido con 2.133.
→ Desde 2020, el crecimiento más rápido está en Asia Central y del Sur (118 %, jalonado por India), América Latina y el Caribe (71 %) y África Subsahariana (65 %).
Es decir, la ciencia convertida en empresa ya aparece en todos los niveles de ingreso. América Latina no lidera en número, pero sí en ritmo de crecimiento.
6. El hallazgo más útil para quien trabaja en operaciones
El informe identifica dónde se frenan estas empresas, y no es al azar. Hay dos puntos críticos:
→ Pasar de la investigación a la prueba de concepto, es decir, demostrar que la idea funciona.
→ Pasar del piloto al despliegue comercial, es decir, producir y vender a escala.

En ese segundo tramo, las rondas de inversión Serie B y Serie C son más escasas. Estas son las rondas que financian el crecimiento cuando la empresa ya demostró que su producto funciona y necesita escalar.

Aquí va mi lectura desde la cadena de suministro. Pasar del piloto a la producción comercial no es solo un problema de dinero. Es un problema de operaciones:
→ Encontrar proveedores capaces de entregar con la calidad y el volumen que exige la escala.
→ Pasar de fabricar diez unidades a fabricar diez mil sin que se disparen los costos ni los defectos.
→ Montar la logística, los inventarios y la planeación de la demanda antes de tener historial de ventas.
→ Gestionar el riesgo de depender de un solo proveedor de un insumo crítico, algo típico en semiconductores y materiales avanzados.

Muchas de estas empresas tienen la ciencia resuelta, pero no la cadena de suministro. Y el inversionista que evalúa una Serie B mira precisamente eso: si la empresa puede escalar sin romperse.

7. ¿Qué puede hacer un empresario o un directivo con esta información?
Primero, invertir en IA con métricas y no por moda. La concentración del capital en IA sube precios, sube expectativas y sube el riesgo. Cada proyecto debería tener un indicador de retorno definido antes de empezar.

Segundo, ampliar el mapa de proveedores. India, Vietnam, Indonesia, Malasia y Brasil están ganando capacidad tecnológica. Evaluarlos hoy como proveedores alternativos es una forma concreta de reducir la dependencia de pocos países.

Tercero, si su empresa desarrolla productos nuevos, diseñar la cadena de suministro desde la etapa piloto. Esperar a tener éxito comercial para pensar en proveedores y logística es exactamente el punto donde el informe muestra que las empresas se estancan.
Cuarto, mirar la universidad como socio. Una parte creciente de la innovación nace en laboratorios universitarios. Las empresas que se conecten temprano con esos proyectos pueden ser sus primeros clientes, proveedores o inversionistas.
8. Cierre
El mensaje de fondo del informe es optimista: la inversión en investigación está en máximos y la capacidad de innovar se está distribuyendo por el mundo. Pero hay una lección que se repite en cualquier industria: una idea no vale por lo brillante que sea, sino por su capacidad de llegar al mercado.
Y llegar al mercado es, en esencia, un problema de cadena de suministro.

📎 Referencia (APA 7):
World Intellectual Property Organization. (2026, 29 de septiembre). WIPO Global Innovation Index 2026: Switzerland, Sweden, US, Republic of Korea and Singapore top ranking; AI reshaping innovation investments as deep science startups top $7.6 trillion (PR/2026/959) [Comunicado de prensa]. https://t.co/mOu7bBfgLW

[Diego N. @diego_neuto]

Subir la edad de pensión en Colombia: la cuenta cuadra en Excel. ¿Cuadra en el consultorio?

Este martes, el presidente de la Corte Suprema de Justicia, Iván Lenis, dijo que el país debe tener una conversación sincera sobre aumentar la edad de pensión. También planteó que la edad diferencial perjudica a las mujeres, porque cotizan menos tiempo y terminan con mesadas más bajas (Rodríguez Sarmiento, 2026). Lo reconoció él mismo: "No es muy político ese tema, pero habría que hacerlo".

Quiero analizar la propuesta con respeto y con números. Me dirijo en especial a médicos y especialistas, porque creo que la viabilidad de esta idea depende más de ellos que de los abogados o los economistas.

1. Lo que Lenis tiene bien

Su lógica es impecable desde la caja. En un sistema pensional hay tres palancas: semanas, tasa de cotización y edad. Subir las semanas desanima, porque aleja la meta. Subir la tasa encarece el empleo formal en un país que ya tiene poco. La edad es la única que actúa por los dos lados a la vez: cada año adicional es un año más de aportes y un año menos de mesada.

Un ejemplo ilustrativo, con supuestos que declaro: una persona que completa 1.300 semanas ha cotizado unos 25 años. Si se aumenta la edad 3 años y la sobrevida esperada al pensionarse fuera de unos 20 años, el sistema paga cerca de 15% menos años de mesada. Si la persona sigue cotizando esos 3 años, recibe cerca de 12% más aportes. Es un doble efecto difícil de igualar con otra medida.

2. Donde el argumento se queda corto: la restricción real

El problema es que en Colombia la mayoría no se queda sin pensión por la edad, sino por las semanas. Solo 29% de los adultos mayores recibe pensión, y apenas 41% de los 26,6 millones de afiliados cotiza activamente (El País, 2026). La informalidad estaba en 54,5% en el segundo trimestre de 2026 (Pension Policy International, 2026).

Traducido: subir la edad endurece la regla para la minoría que sí cotiza. Entre ellos están los profesionales de la salud. Para la mayoría informal, la edad es una meta que nunca alcanzarán porque no reúnen las semanas.

3. La variable que falta en el debate: la salud a los 60

El argumento de fondo es que vivimos más y, por tanto, debemos trabajar más. Pero vivir más no es lo mismo que vivir sano.

El Banco Mundial (2025) describe un envejecimiento colombiano acelerado y poco saludable. Tres datos de su informe deberían estar en la mesa:

Las enfermedades no transmisibles explicaron el 78,5% de la mortalidad en 2022, frente a 56% en 1990.
La multimorbilidad afectaba al 51% de los pacientes mayores de 60 años.
La brecha de mortalidad evitable frente a la frontera internacional crece a partir de los 50 años, lo que indica fallas en el manejo de las ENT.

Aquí está mi crítica central. Si se sube la edad sin cerrar esa brecha, el ahorro pensional es parcialmente contable. El trabajador de 60 con hipertensión mal controlada, diabetes y dolor lumbar crónico no desaparece del sistema. Reaparece en incapacidades, en calificaciones de pérdida de capacidad laboral, en pensiones de invalidez y en presentismo. La factura se traslada de la caja pensional a la de salud y a la productividad de las empresas.

4. La geografía también cuenta

Una edad única supone una vejez homogénea, y Colombia no la tiene. Según el Banco Mundial (2025), la pérdida potencial de esperanza de vida casi se duplica en La Guajira, Vaupés, Vichada y Chocó. Una edad uniforme cobra proporcionalmente más a quien vivirá menos años de pensión.

5. La demografía acelera el reloj

La tasa global de fecundidad llegó a 1,0 hijo por mujer en 2025 (DANE, 2026). Menos nacimientos hoy significan menos cotizantes mañana, y bajo la Ley 2381 los primeros 2,3 salarios mínimos de cada cotizante van al pilar de reparto de Colpensiones. La presión sobre la edad va a volver, con o sin esta propuesta. Por eso conviene adelantarse.

6. Sobre igualar la edad entre hombres y mujeres

El argumento de equidad tiene sustento: la cobertura pensional es de 21% para mujeres frente a 30% para hombres (OCDE, 2025). Pero igualar hacia arriba sin una política de cuidado traslada la carga a quienes hoy cuidan a padres y abuelos, que son mayoritariamente mujeres (Banco Mundial, 2025). La equidad no se logra solo moviendo un número.

7. Tres escenarios al 2040

A. Base: la Ley 2381 entra en abril de 2027 con 57 y 62 años. La presión fiscal crece con la baja fecundidad.

B. Gradual: +1 año cada dos años desde 2029. Los hombres llegarían a 65 en 2033 y las mujeres convergerían a 65 hacia 2043. El alivio fiscal es claro, pero si la gestión de ENT no mejora, esperaría más calificaciones de pérdida de capacidad laboral entre los 55 y los 64 años.

C. Indexada con cláusula de salud: la edad se ajusta con la esperanza de vida a los 60, con salidas por riesgo ocupacional y capacidad funcional. Es el escenario más técnico y más legítimo, pero convierte la medicina laboral en la bisagra del sistema.

8. Qué pueden hacer médicos y especialistas desde ya

Como gremio: poner en la conversación pública tres indicadores de alerta temprana. Calificaciones de pérdida de capacidad laboral entre los 55 y los 64 años, incapacidades prolongadas en mayores de 55, y control efectivo de hipertensión y diabetes en mayores de 50. Si esos indicadores empeoran, subir la edad solo cambia el nombre del gasto.

Como profesionales: la formación médica es larga y la cotización estable suele empezar tarde. Para muchos especialistas, la restricción será completar semanas antes que cumplir edad. Revisar la historia laboral antes de abril de 2027 y entender la división entre el pilar de Colpensiones y el excedente administrado por privados es gestión de riesgo personal, no burocracia.

Conclusión

Lenis abrió la conversación que el país venía evitando, y eso tiene mérito. Mi aporte es de secuencia: primero longevidad saludable, después edad. Si invertimos el orden, el sistema pensional reportará ahorro mientras el sistema de salud y las empresas pagan la diferencia.

La pregunta para quienes ven pacientes de 60 cada día: ¿están llegando en condiciones de trabajar cinco años más?

Banco Mundial. (2025). Invertir en una longevidad saludable: una prioridad para Colombia [Resumen ejecutivo].
DANE. (2026, 20 de marzo). En 2025pr disminuyen los nacimientos en Colombia en 4,5% y aumentan las defunciones en 2,8% [Comunicado de prensa].
El País. (2026). ¿Cómo se puede ampliar la cobertura pensional en Colombia? Superintendente Financiero planteó los principales retos.
OCDE. (2025). Ampliar la protección social y combatir la informalidad en América Latina.
Pension Policy International. (2026). Reforma pensional en Colombia: las claves del nuevo sistema que comienza en abril de 2027.
Rodríguez Sarmiento, S. (2026, 29 de septiembre). Importante autoridad propone subir la edad de pensión en Colombia: También ve posible igualar requisito entre hombres y mujeres. Valora Analitik.

[Forbes Colombia @forbescolombia]

Jornada a la baja en Wall Street: los principales índices cerraron en rojo debido al repunte en los rendimientos de los bonos del Tesoro. El alza en las tasas del mercado de deuda vuelve a presionar las valoraciones de las acciones tecnológicas. 

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[Diego N. @diego_neuto]

Ormuz, El Niño y el dólar: tres choques, una sola cadena

Petróleo en US$100, dólar presionado e inflación que podría pasar del 7%. Además, una emergencia económica prevista para este lunes 28 de septiembre. Leídas por separado son noticias de economía. Leídas juntas son un problema de cadena de suministro. Esta es mi lectura, con números, y lo que haría si dirigiera una empresa esta semana.

1. Qué pasó

Forbes Colombia (2026) publicó el 23 de septiembre una nota breve y precisa con tres datos clave:

El Brent subió 1,86%, hasta US$100,37 por barril, después de que un proyectil alcanzara un buque petrolero en el estrecho de Ormuz.
Andrés Sánchez, de Divisas, anticipaba presión alcista del dólar, con apertura cerca de $3.200 y pivote en $3.205.
Un análisis de Bancolombia proyecta una inflación anual superior al 7% en el primer semestre de 2027, con corrección hacia 5,5% al cierre de ese año.

Mi aporte es conectar esos puntos desde la gestión de la cadena de abastecimiento.

2. Primer frente: el punto de estrangulamiento

Ormuz es un chokepoint: un paso angosto por el que circula una parte crítica del crudo mundial. El concepto viene de la geografía militar y en logística militar se estudia desde hace siglos, porque quien controla el paso controla el abastecimiento. Hoy aplica igual a la logística civil.

Cuando se golpea un chokepoint, el precio no sube solo por el barril que deja de llegar. Sube por la prima de riesgo que se carga a todos los barriles que sí llegan: seguros marítimos más caros, fletes más altos y rutas alternativas más largas.

A una empresa colombiana ese choque le llega por tres vías:

Combustible del transporte terrestre, que pesa en cada despacho.
Fletes internacionales de importación.
Materias primas derivadas del petróleo: plásticos, resinas, empaques, químicos y fertilizantes.

El detalle que pocos miran es el tercero. Quien compra empaque plástico o fertilizante está expuesto a Ormuz aunque nunca haya importado un barril.

Hay además una paradoja. Colombia exporta crudo, así que un Brent alto debería traer más dólares y apoyar al peso. Si aun así el mercado anticipaba presión alcista del dólar, mi lectura es que está pesando más el riesgo fiscal interno que el alivio petrolero. Esa es, a mi juicio, la señal de fondo de la nota.

3. Segundo frente: El Niño como choque de oferta

El IDEAM calcula más de 90% de probabilidad de que El Niño alcance intensidad muy fuerte entre el último trimestre de 2026 y el primero de 2027. También estima 75% de probabilidad de que sea el episodio más intenso desde 1950 (Infobae, 2026).

En cadena de suministro, El Niño actúa como un choque de oferta con varias salidas al mismo tiempo:

Agro: menos rendimiento por hectárea, pérdidas de cosecha y presión sobre los precios de los alimentos.
Energía: un sistema con alta participación hidráulica se vuelve más costoso cuando baja el agua.
Transporte: ríos con menor caudal limitan la navegación de carga.

Según lo anunciado, la emergencia contemplaría congelar pagos de créditos agropecuarios entre tres y cuatro meses y reperfilar obligaciones a dos años (Infobae, 2026). La deuda del sector se estima en $55 billones (Valora Analitik, 2026). También se buscaría facilitar la importación de alimentos e insumos como papa y plátano.

La lógica es sensata. Si el productor conserva liquidez, sigue sembrando y la oferta en origen no colapsa. La importación cubre el faltante de corto plazo.

Pero aquí se cruzan los tres frentes: importar alimentos con dólar alto y flete caro cubre el volumen, no el precio. El problema no desaparece, cambia de lugar.

4. Tercer frente: dólar e inflación en el costo total

Pasemos a números sencillos que cualquier gerente puede replicar.

Exposición cambiaria. Una empresa importa US$1.000.000 por trimestre.

A $3.200 por dólar, paga $3.200 millones.
Cada 1% de devaluación suma $32 millones.
Un movimiento de 3% suma $96 millones, antes de flete, arancel e IVA, que se calculan sobre una base mayor.

Para muchas pymes, esa cifra equivale a la utilidad del trimestre.

Brecha de inflación. Suponga contratos de venta indexados a una inflación de 5,5% mientras sus costos corren al 7%.

Sobre una base de costos de $10.000 millones, la brecha de 1,5 puntos equivale a $150 millones de margen perdido.
Nadie lo decidió: simplemente ocurrió porque el contrato no se revisó a tiempo.

Estas cifras son ilustrativas. Cada empresa debe correrlas con sus datos. El punto es que la sensibilidad se puede medir, y lo que se mide se puede gestionar.

5. Qué haría esta semana

Mapear la exposición. Qué porcentaje del costo está en dólares, en derivados del petróleo y en insumos agrícolas sensibles a la sequía. Sin ese mapa, cualquier decisión es intuición.
Cobertura parcial. Evaluar con tesorería o con el asesor financiero coberturas para los compromisos de importación de los próximos 3 a 6 meses. No se trata de adivinar el dólar, sino de fijar el costo de lo ya comprometido.
Revisar contratos. Cláusulas de ajuste por tasa de cambio e inflación, tanto con clientes como con proveedores. Aquí se protege el margen.
Inventario selectivo. Stock de seguridad solo para ítems críticos con proveedor único o ruta vulnerable. Con tasas altas, el inventario también cuesta capital.
Proveedores alternos. Identificar sustitutos nacionales o regionales para los insumos más expuestos a fletes largos.
Escenarios con IA. Con tres variables (Brent, tasa de cambio e inflación) y una herramienta de IA se pueden construir en una tarde escenarios base, estrés y alivio para el flujo de caja. Antes eso tomaba semanas de hojas de cálculo.
Leer el decreto completo. Leer lo que se firme el lunes antes de reaccionar al titular: alcance, sectores, plazos y condiciones.

6. Proyección

Si Ormuz se estabiliza, el petróleo cede y el frente fiscal queda solo. Si la tensión escala, los tres choques se refuerzan entre sí justo cuando El Niño alcanzaría su mayor intensidad.

El primer semestre de 2027 luce como la ventana de mayor presión: inflación proyectada por encima de 7%, sequía en su punto más fuerte y cuentas públicas estrechas. La corrección que anticipa Bancolombia llegaría después. Una empresa que se prepare en octubre llega a esa ventana con opciones; una que espere, llega con urgencias.

7. Cierre

La lección estratégica es simple y exigente. Los choques no llegan de a uno. El trabajo del gerente no es predecir el dólar, sino diseñar una cadena que resista sin necesidad de acertarlo.

Los soldados aprendemos esto pronto: se planea para el terreno que existe, no para el que uno desearía. En las empresas pasa lo mismo.

¿Cuál de los tres frentes pesa más en su negocio?

Referencias

Forbes Colombia Staff. (2026, 23 de septiembre). Petróleo vuelve a los US$100 y el dólar mira una nueva emergencia económica en Colombia. Forbes Colombia. https://t.co/RdZyunydCr

Infobae. (2026, 23 de septiembre). Gobierno de Abelardo de la Espriella anunció que presentará decreto de emergencia económica por el fenómeno de El Niño: en qué consiste. https://t.co/iiaYL5mljE

Valora Analitik. (2026, 24 de septiembre). Desde esta fecha aplicará la emergencia económica por el fenómeno de El Niño. https://t.co/FQel9Isb1E

[Diego N. @diego_neuto]

The strongest buyer is not always the strongest negotiator

For years, one simple idea dominated trade debates in Washington: if you buy far more from a country than it buys from you, you hold the cards. Going into the October 2025 summit with Xi Jinping, the US Treasury argued exactly that. The US exported to China only about a fifth of what it imported, so a tariff war was supposedly a losing hand for Beijing.

It did not play out that way. China controls roughly 80 to 90 percent of rare-earth production. When it tightened export restrictions, Washington discovered that its trade deficit was not leverage. It was exposure. To restore access, the US gave ground on tariffs, technology controls and visas.

That is the starting point of Adam S. Posen's recent essay in Foreign Affairs, "China Still Has What America Needs." Posen, president of the Peterson Institute for International Economics, is not arguing that the US should surrender. His argument is more uncomfortable and, I think, more useful. He says the US must learn to negotiate as the weaker party in specific domains, the way almost every other country has negotiated with the US for decades. That means bargaining firmly, avoiding confrontations it cannot win, and using interdependence to buy time.

I want to read his argument through a supply chain lens, because every point he makes about nations has a direct equivalent inside a company.

Start with the concept at the core: escalation dominance. It means that at any level of conflict, one side can impose more pain than the other. In business we rarely use the phrase, but we live it. Suppose a supplier makes a component you cannot qualify elsewhere in less than 18 months. That supplier has escalation dominance over you, no matter how large your purchase order is. Volume gives you a discount; irreplaceability gives the other side power. Confusing the two is the mistake Posen describes in Washington. It is also the mistake of procurement teams that measure their strength by spend instead of by substitutability.

The second idea is, for me, the most important one for supply chain professionals. A decade of "decoupling" under two administrations did not really decouple. Posen draws on work by economists Mary Lovely and Christine Wan to show what happened as direct imports from China fell: supply chains simply became longer and harder to see. Intermediate steps moved to third countries. But rare earths, specialized magnets and lower-end chips for cars and appliances still originate in China. His pharmaceutical example is striking. The US imports many generic drugs from India, but India depends on China for the inputs to make them.

Every supply chain manager recognizes this pattern. You change your Tier 1 supplier, the dashboard shows a new country of origin, and the board believes risk has fallen. But the Tier 2 or Tier 3 input may still come from the same concentrated source. If so, all you have added is transit time, cost and opacity. Relocation without visibility is not resilience. It is a more expensive version of the same dependency.

Third, if you cannot replace a source quickly, you must buffer it deliberately. Posen's first recommendation is to stockpile. The temporary deal that traded lower tariffs for eased export limits on critical materials expires in November. Instead of simply renewing it, he proposes multiyear, large-scale purchase agreements for critical goods concentrated in China. Government guarantees, and even public purchases, would build strategic reserves while domestic or allied alternatives mature. In exchange, the US would let China buy some technologies where the US still leads.

In Kraljic's matrix, this is textbook handling of bottleneck items: secure volume through long-term contracts, hold safety stock, and develop alternatives in parallel. Posen sharpens the point by criticizing past negotiations. US officials spent their political capital asking China to buy more soybeans and airliners. Those exports did nothing for the immediate vulnerability. In corporate terms, it is like using a negotiation with a critical supplier to push your own sales instead of locking in the input that could stop your production line.

As a soldier, I find this familiar ground. Military logistics rests on the principle that strategy is limited by what you can sustain. Posen uses historical cases to make the same point. Japan was still getting as much as 40 percent of its war supplies from the United States as late as 1941. Germany and the Soviet Union kept trading militarily useful goods even as they invaded Poland. Rivals trade and stockpile right up to the edge. The lesson is not moral; it is logistical. Whoever has inventory has time, and whoever has time has options.

The fourth idea is the most counterintuitive: attract Chinese investment instead of rejecting it. Posen recalls an ancient practice in which rival kingdoms exchanged nobles who lived in each other's capitals as a guarantee. He argues that foreign direct investment is the modern economic version of that practice. A company that builds plants in your territory puts its own assets at risk there. It also creates local jobs and research spending, and it generates a domestic constituency against escalation.

He notes that bilateral US–China investment flows are down about 90 percent from their 2016 peak. That collapse came just as Chinese know-how in batteries and electric vehicles has become more valuable. Posen offers precedents. The US courted Japanese and German investment in autos and chemicals in the 1980s. China itself climbed the value chain on foreign investment. The European Union is now doing the same with Chinese EV makers.

For companies, the translation is clear. Licensing, joint ventures and co-location with a technologically superior partner can shorten your learning curve far more than trying to build everything alone. Posen's example is Ford's licensing agreement with battery maker CATL for a plant in Michigan, which drew sharp political criticism. You can disagree with him on the security trade-offs. But the business logic is sound: learn from whoever is ahead while you build your own capability.

The fifth idea ties everything together: time is the strategic resource. The US needs time to diversify concentrated sources and rebuild alliances. China, Posen argues, feels that time is on its side. The goal of the summit, then, should be to buy time through commercial ties that benefit both sides, not to win an argument.

The limits of this approach deserve a fair hearing, and Posen states them himself. China can break agreements at any moment. It has already designed its rare-earth export rules to discourage resale and accumulation, precisely to preserve its leverage. The revenue from those exports is small, so money alone will not change Beijing's behavior. Posen replies that China also has strong reasons to export, namely weak domestic demand and industrial overcapacity. He adds that overusing export bans pushes others to build alternatives, just as heavy US use of financial sanctions pushed some flows away from the dollar. Hawkish critics will answer that stockpiling and inward investment reward a rival. That debate is legitimate. The answer probably depends on how disciplined the US is about using the time it buys.

Executives should watch three things in the coming months:

whether the November expiration is simply extended or replaced by longer-term purchase commitments;
any movement on US export controls in exchange for critical materials;
policy toward Chinese investment in US manufacturing, especially batteries and EVs.

And whatever the headlines say, there are five things they can do now:

Map your critical inputs down to Tier 3, not just Tier 1.
Calculate how many days your operation survives if each of your top five critical inputs stops.
Classify your bottleneck items and give them their own contract and inventory policy.
Treat your purchasing volume as a discount lever, not as a source of power.
In every negotiation with a dominant supplier, secure continuity first.

Posen's essay is about two superpowers, but its core lesson applies to any organization. Negotiating power is not measured by how much you buy. It is measured by how long you can keep operating when a key input disappears. Recognizing where you are the weaker party is not defeat. It is the first step toward buying the time you need to stop being one.

Reference
Posen, A. S. (2026, September). China still has what America needs. Foreign Affairs. https://t.co/IfbI1CCfxo

[Diego N. @diego_neuto]

Juan Valdez vende más, pero gana menos. La frase parece un titular más, pero es una de las lecciones de gestión más claras que ha dejado una empresa colombiana este año.

Empecemos por las cifras. Según Portafolio, Procafecol, la compañía detrás de la marca, cerró el primer semestre de 2026 con ingresos operacionales de $480.253 millones, 18,2% más que en el mismo periodo de 2025. En paralelo, su ganancia por actividades de operación bajó de $38.597 millones a $32.118 millones. La utilidad neta pasó de $13.602 millones a $8.961 millones, una caída cercana a 34% (Monsalve Martínez, 2026).

Quien haya dirigido un negocio sabe que esto no es una contradicción. Es una señal, y vale la pena leerla con calma. Lo que le pasó a Juan Valdez le puede pasar a cualquier empresa cuyo insumo principal no controla.

Primero, la aritmética. Si los ingresos crecieron 18,2% hasta $480.253 millones, el primer semestre de 2025 cerró alrededor de $406.300 millones. Si a los ingresos se les resta la utilidad operacional, se obtienen los costos y gastos de operación. Estos pasaron de cerca de $367.700 millones a $448.100 millones, un aumento aproximado de 21,9%. Son cálculos propios con las cifras publicadas, y el mensaje es claro: los costos crecieron casi cuatro puntos más rápido que las ventas.

El resultado se ve en los márgenes. El margen operacional pasó de aproximadamente 9,5% a 6,7%, y el neto, de 3,3% a 1,9%. Dicho de forma directa: la compañía vendió cerca de $74.000 millones más que un año atrás y, aun así, su utilidad operacional se redujo en unos $6.500 millones. Cada peso adicional de venta llegó acompañado de más de un peso de costo adicional.

En finanzas esto se llama apalancamiento operativo negativo o efecto tijera. En cadena de suministro se describe de otra forma: un costo de servir que crece más rápido que lo que el cliente está dispuesto a pagar.

¿De dónde viene esa tijera? Procafecol atribuyó el resultado al mayor costo de ventas por los precios del café y al aumento de los gastos de mano de obra. Fitch Ratings, que acaba de ratificar su calificación, amplía el diagnóstico a cuatro frentes: el café más caro, el alza de 23% en el salario mínimo, la revaluación del peso y un negocio muy competido (Monsalve Martínez, 2026).

Vale la pena mirar cada frente desde la cadena de suministro, porque ninguno es exclusivo de una tienda de café.

El café es la materia prima crítica. En la matriz de Kraljic sería un artículo estratégico: alto impacto en el costo y alta exposición a un mercado volátil. Para una empresa así, el precio del insumo no es un dato externo que simplemente se acepta. Es un riesgo que se gestiona con contratos de mediano plazo, fórmulas de ajuste, coberturas o inventario estratégico. No conozco la política de compras de Procafecol y no pretendo juzgarla. Lo que sí muestran las cifras es cuánto pesa ese insumo cuando se mueve.

La mano de obra es el segundo frente. Un negocio de tiendas es intensivo en personal: baristas, cajeros, administradores. Un incremento de 23% en el salario mínimo solo se puede absorber de tres maneras. Una es la productividad: turnos diseñados según la demanda por hora, procesos estandarizados y tecnología en el punto de venta. Otra es trasladarlo al precio. Si no ocurre ninguna de las dos, el aumento termina en el estado de resultados, que es exactamente lo que vimos.

El tercer frente es el tipo de cambio. De sus 680 tiendas, 308 están en 21 países fuera de Colombia, cerca del 45% de la red. Eso significa ingresos en otras monedas, y un peso más fuerte reduce lo que vale en pesos cada dólar vendido afuera. Es la cara menos visible de la internacionalización: diversifica el riesgo de mercado, pero agrega riesgo cambiario.

El cuarto frente es la competencia. En un mercado con muchas alternativas, subir precios tiene un límite. Ahí está la trampa: el costo sube por factores que la empresa no controla, y la capacidad de trasladarlo depende de algo que sí controla pero que tarda años en construir, que es el poder de su marca.

Ahora, la otra mitad de la historia, porque sería injusto quedarse solo con la caída. Fitch afirmó las calificaciones nacionales de Procafecol en A+(col) para largo plazo y F1+(col) para corto plazo, con perspectiva estable, y la ubica como líder de las tiendas de café en el país. Su lectura es que la rentabilidad estará bajo presión durante 2026 y luego se recuperará de forma gradual (Monsalve Martínez, 2026).

El balance respalda esa lectura, con matices. A junio, el efectivo sumaba $30.477 millones frente a vencimientos de corto plazo por $54.020 millones, es decir, la caja cubría cerca del 56% de esas obligaciones. No es una cifra holgada, pero alrededor del 70% de la deuda es de largo plazo, y los créditos se han extendido a plazos de cinco a siete años, lo que reduce la presión de refinanciar.

Fitch proyecta un apalancamiento ajustado por rentas cercano a 3 veces al cierre de 2026, que bajaría hacia 2,7 veces en los dos años siguientes, y no supone reparto de dividendos entre 2026 y 2028. La calificación estaría en riesgo si la deuda superara de forma sostenida 4 veces el Ebitdar, si el flujo libre fuera negativo o si se debilitara la liquidez (Monsalve Martínez, 2026). En otras palabras, la empresa tiene margen de maniobra, pero no ilimitado: la franja entre 3 y 4 veces es la que la administración tendrá que cuidar.

¿Qué se espera hacia adelante? El escenario base de Fitch contempla un crecimiento promedio de ingresos de 11,3% anual entre 2026 y 2028, un margen Ebitdar promedio de 10,5% y una inversión de capital cercana al 2% de los ingresos. También prevé una expansión más selectiva, enfocada en profundizar la marca donde ya opera. La recuperación vendría de tres palancas: precios, eficiencias operativas y canal internacional.

Un cálculo propio ayuda a dimensionar el reto. Si la estructura de costos del semestre se mantuviera constante, un ajuste de precio cercano a 3,1%, sin perder volumen, devolvería el margen operacional de 9,5% del año anterior. Lo difícil es la condición de no perder volumen. Eso depende de la elasticidad de la demanda, y en un mercado competido esa es la variable que decide si la estrategia funciona.

¿Qué nos deja este caso a quienes dirigimos empresas, áreas de compras o cadenas de abastecimiento? Cuatro lecciones.

La primera es que el crecimiento en ventas es una métrica engañosa si no se compara con el crecimiento del costo. Antes de celebrar un +18%, pregúntese cuánto crecieron sus costos. Si crecieron más, usted no está creciendo: está trabajando más para ganar menos.

La segunda es que el insumo estratégico se gestiona antes de que su precio se mueva. Identifique qué material o servicio explica la mayor parte de su costo y cuánto le cuesta cada punto de variación en su precio. Si no tiene ese número, tiene un riesgo sin medir.

La tercera es que la inflación laboral se enfrenta con diseño de procesos. Con un salario mínimo 23% más alto, la productividad por hora trabajada dejó de ser un indicador de recursos humanos y pasó a ser un indicador de supervivencia del margen.

La cuarta es que el balance compra tiempo, no resultados. La deuda de largo plazo y una liquidez adecuada le dan a Procafecol espacio para corregir. Muchas pymes que viven la misma tijera no tienen ese colchón.

Cierro con una herramienta sencilla. Tome sus dos últimos semestres y calcule la variación porcentual de sus ingresos y la de sus costos y gastos totales. Si la segunda es mayor que la primera, tiene una tijera abierta. Luego calcule qué ajuste de precio, o qué reducción de costo, la cerraría. El ejercicio toma diez minutos y puede cambiar su presupuesto de 2027.

Juan Valdez sigue siendo una de las marcas colombianas más reconocidas en el mundo, y su calificación lo confirma. Precisamente por eso su caso enseña tanto: si una empresa líder, con marca propia y presencia en 21 países, siente la presión del costo, ninguna está exenta.

¿Su empresa sabe hoy a qué ritmo crecen sus costos frente a sus ventas?

Referencia
Monsalve Martínez, M. C. (2026, 27 de septiembre). Juan Valdez vende más, pero gana menos: ingresos suben 18,2% y la utilidad se hunde 34% en el primer semestre. Portafolio. https://t.co/Tag8lTsCMz

[Diego N. @diego_neuto]

https://t.co/v9GyYNLE3w

El reconocimiento como sistema de control: lo que la cadena de suministro puede aprender de un informe de Harvard

Solo el 4 % de las organizaciones encuestadas por Harvard Business Review Analytic Services logró reducir inventarios con su programa de reconocimiento. Apenas el 7 % mejoró su ciberseguridad. En cambio, el 40 % aumentó la colaboración.

Esa distribución dice algo incómodo. Las empresas usan el reconocimiento para lo blando y casi nunca para lo operativo. En operaciones está buena parte del margen.

Qué estudió el informe

HBR Analytic Services encuestó a 566 miembros de su audiencia entre marzo y abril de 2026. Todos trabajan en organizaciones de más de 500 empleados y conocen el programa de reconocimiento de su empresa. El 41 % está en Norteamérica y solo el 7 % en Latinoamérica, un punto a tener en cuenta antes de trasladar las conclusiones a nuestro contexto.

El informe dividió a las empresas en tres grupos según la efectividad percibida de su programa:

Líderes (33 %): el programa es muy efectivo.
Seguidores (37 %): el programa es algo efectivo.
Rezagados (31 %): el programa no es muy efectivo.

Hallazgo 1: la diferencia está en el diseño

El 88 % de los líderes diseña su programa para impulsar conductas específicas. Lo hace el 72 % de los seguidores y solo el 28 % de los rezagados.

Esa intención se refleja en los resultados:

Mejoraron innovación o solución de problemas: 42 % de los líderes frente a 14 % de los rezagados.
Aumentaron ingresos o márgenes: 36 % frente a 8 %.
Aceleraron la ejecución de la estrategia: 30 % frente a 9 %.
No lograron ninguna mejora: 2 % frente a 31 %.

Robert Dur, profesor de economía en la Universidad Erasmus de Róterdam, lo explica con una imagen útil: el sistema de reconocimiento funciona como una brújula que orienta la atención, el tiempo y la energía. Su advertencia es que muchas veces Recursos Humanos diseña la brújula apuntando a un norte y la alta dirección camina hacia otro.

Kyndryl y Workday resolvieron esa brecha. En Workday, cada reconocimiento debe etiquetarse con una conducta que la empresa definió como estratégica, incluida una categoría llamada "IA cotidiana" para premiar a quienes adoptan herramientas de inteligencia artificial. Así, el reconocimiento dejó de ser un gesto amable y se convirtió en un instrumento de ejecución estratégica.

La lectura desde la cadena de suministro: incentivos fragmentados

General Motors reemplazó más de 60 programas locales de reconocimiento por uno solo para sus 160.000 empleados. La razón fue que tantos programas enviaban mensajes contradictorios.

Cualquier gerente de cadena de suministro conoce este problema. Ventas recibe premios por volumen, compras por precio unitario, logística por costo de flete y producción por utilización de planta. Cada área optimiza su indicador y la cadena completa pierde: sobreinventario, pedidos urgentes, fletes expresos y quiebres de stock.

El caso de GM sugiere que los incentivos también requieren integración. Un programa de reconocimiento coherente puede ser una herramienta más para alinear áreas que hoy compiten entre sí.

Hallazgo 2: el reconocimiento también tiene tiempo de entrega

El 89 % de los líderes afirma que sus empleados reciben retroalimentación frecuente y significativa. En los rezagados, solo el 35 % dice lo mismo.

Bob Nelson, creador del Día de Apreciación al Empleado, estudió a personal de enfermería y encontró un dato contundente: quienes recibieron al menos un reconocimiento en su primer mes permanecieron, en promedio, seis meses más en la organización.

En logística hablamos de lead time. El reconocimiento también lo tiene. Cuanto más se demora, más débil es la señal y menos se asocia con la conducta que se quería reforzar. Una felicitación seis meses después de un buen cierre de inventario no enseña nada.

Las Fuerzas Militares entienden esto desde hace décadas: la felicitación que se anota en el folio de vida deja constancia del mérito y lo hace visible para los superiores. Kyndryl hizo algo equivalente al integrar su plataforma de reconocimiento con el registro de cada empleado. Así, los logros llegan a los gerentes sin depender de la memoria de nadie.

Hallazgo 3: el cuello de botella es el gerente

El 58 % de los encuestados señala que los gerentes están demasiado ocupados para reconocer a su gente. Es la principal barrera, tanto para líderes como para seguidores.

Hay un contraste revelador. Para los rezagados, el factor que más influye en el desempeño es contar con un jefe comprometido (47 %). Para los líderes, es tener un programa de reconocimiento sólido (37 %).

Mi interpretación es que los rezagados dependen del jefe bueno que les tocó, mientras los líderes construyeron un sistema. En operaciones sabemos que un proceso que depende de un héroe no es un proceso.

Esto no significa que el gerente pierda importancia. Amy Edmondson, de Harvard Business School, recuerda que el reconocimiento de un superior pesa más que el de un par. Además, reconocer bien es una habilidad que se enseña y se practica, no un rasgo de personalidad. Kyndryl observó que los gerentes que más reconocen a su gente tienen equipos con mayor compromiso.

Nelson estudió 67 empresas durante tres años. Los gerentes que no reconocían decían que no era importante o que no tenían tiempo. Los que sí reconocían daban una sola razón: porque funciona.

Hallazgo 4: la tecnología amplifica, pero no reemplaza

Solo el 28 % usa una plataforma dedicada para el reconocimiento, y otro 22 % de quienes no la tienen planea adoptarla en los próximos 12 meses. Entre quienes la usan, el principal beneficio es habilitar el reconocimiento entre pares (57 %).

El caso de Coles, la cadena de supermercados australiana, es notable. De sus 115.000 empleados, el 95 % usa la plataforma, y superaron los tres millones de reconocimientos. Buena parte de esa fuerza laboral no trabaja frente a un escritorio, algo parecido a lo que ocurre en bodegas, centros de distribución y flotas de transporte.

Aun así, Dur advierte que si el empleado percibe que su jefe actúa porque una herramienta se lo recordó, el efecto cae. En plena ola de IA, esa advertencia vale oro: podemos automatizar el recordatorio, pero no la autenticidad.

Lectura crítica

Respeto el trabajo de los autores, y por eso mismo conviene leerlo con rigor:

El informe está patrocinado por Achievers, empresa que vende plataformas de reconocimiento.
Los datos son autorreportados y muestran asociación, no causalidad.
Los grupos se definieron según la efectividad percibida del programa. Es natural que quien ya lo considera efectivo también reporte más beneficios, lo que puede inflar la diferencia entre líderes y rezagados.
La muestra latinoamericana es pequeña y la encuesta no incluyó empresas de menos de 500 empleados, que son la mayoría del tejido empresarial colombiano.

Nada de esto invalida la conclusión central. Obliga, eso sí, a probarla en casa antes de invertir.

Cinco pasos para llevarlo a la operación

Definir tres conductas ligadas a indicadores: exactitud de inventario, cumplimiento OTIF y reporte de condiciones inseguras.
Reconocer en menos de siete días.
Habilitar el reconocimiento entre áreas: planeación a bodega, compras a producción. Así se ataca el silo.
Entrenar a los supervisores. Es una habilidad, no un don.
Medir con un grupo de control: un turno o una bodega con el programa y otra sin él, durante un trimestre.

Para superar la barrera del presupuesto, que el 35 % de los encuestados menciona, conviene seguir el ejemplo de Workday: construir el caso de negocio mostrando el beneficio concreto para finanzas, nómina y el área legal.

La tecnología no transforma las cadenas de suministro. Las transforman las conductas de las personas que las operan. El reconocimiento, bien diseñado, es una de las formas más baratas de moverlas.

[Diego N. @diego_neuto]

El reconocimiento como sistema de control: lo que la cadena de suministro puede aprender de un informe de Harvard

Solo el 4 % de las organizaciones encuestadas por Harvard Business Review Analytic Services logró reducir inventarios con su programa de reconocimiento. Apenas el 7 % mejoró su ciberseguridad. En cambio, el 40 % aumentó la colaboración.

Esa distribución dice algo incómodo. Las empresas usan el reconocimiento para lo blando y casi nunca para lo operativo. En operaciones está buena parte del margen.

Qué estudió el informe

HBR Analytic Services encuestó a 566 miembros de su audiencia entre marzo y abril de 2026. Todos trabajan en organizaciones de más de 500 empleados y conocen el programa de reconocimiento de su empresa. El 41 % está en Norteamérica y solo el 7 % en Latinoamérica, un punto a tener en cuenta antes de trasladar las conclusiones a nuestro contexto.

El informe dividió a las empresas en tres grupos según la efectividad percibida de su programa:

Líderes (33 %): el programa es muy efectivo.
Seguidores (37 %): el programa es algo efectivo.
Rezagados (31 %): el programa no es muy efectivo.

Hallazgo 1: la diferencia está en el diseño

El 88 % de los líderes diseña su programa para impulsar conductas específicas. Lo hace el 72 % de los seguidores y solo el 28 % de los rezagados.

Esa intención se refleja en los resultados:

Mejoraron innovación o solución de problemas: 42 % de los líderes frente a 14 % de los rezagados.
Aumentaron ingresos o márgenes: 36 % frente a 8 %.
Aceleraron la ejecución de la estrategia: 30 % frente a 9 %.
No lograron ninguna mejora: 2 % frente a 31 %.

Robert Dur, profesor de economía en la Universidad Erasmus de Róterdam, lo explica con una imagen útil: el sistema de reconocimiento funciona como una brújula que orienta la atención, el tiempo y la energía. Su advertencia es que muchas veces Recursos Humanos diseña la brújula apuntando a un norte y la alta dirección camina hacia otro.

Kyndryl y Workday resolvieron esa brecha. En Workday, cada reconocimiento debe etiquetarse con una conducta que la empresa definió como estratégica, incluida una categoría llamada "IA cotidiana" para premiar a quienes adoptan herramientas de inteligencia artificial. Así, el reconocimiento dejó de ser un gesto amable y se convirtió en un instrumento de ejecución estratégica.

La lectura desde la cadena de suministro: incentivos fragmentados

General Motors reemplazó más de 60 programas locales de reconocimiento por uno solo para sus 160.000 empleados. La razón fue que tantos programas enviaban mensajes contradictorios.

Cualquier gerente de cadena de suministro conoce este problema. Ventas recibe premios por volumen, compras por precio unitario, logística por costo de flete y producción por utilización de planta. Cada área optimiza su indicador y la cadena completa pierde: sobreinventario, pedidos urgentes, fletes expresos y quiebres de stock.

El caso de GM sugiere que los incentivos también requieren integración. Un programa de reconocimiento coherente puede ser una herramienta más para alinear áreas que hoy compiten entre sí.

Hallazgo 2: el reconocimiento también tiene tiempo de entrega

El 89 % de los líderes afirma que sus empleados reciben retroalimentación frecuente y significativa. En los rezagados, solo el 35 % dice lo mismo.

Bob Nelson, creador del Día de Apreciación al Empleado, estudió a personal de enfermería y encontró un dato contundente: quienes recibieron al menos un reconocimiento en su primer mes permanecieron, en promedio, seis meses más en la organización.

En logística hablamos de lead time. El reconocimiento también lo tiene. Cuanto más se demora, más débil es la señal y menos se asocia con la conducta que se quería reforzar. Una felicitación seis meses después de un buen cierre de inventario no enseña nada.

Las Fuerzas Militares entienden esto desde hace décadas: la felicitación que se anota en el folio de vida deja constancia del mérito y lo hace visible para los superiores. Kyndryl hizo algo equivalente al integrar su plataforma de reconocimiento con el registro de cada empleado. Así, los logros llegan a los gerentes sin depender de la memoria de nadie.

Hallazgo 3: el cuello de botella es el gerente

El 58 % de los encuestados señala que los gerentes están demasiado ocupados para reconocer a su gente. Es la principal barrera, tanto para líderes como para seguidores.

Hay un contraste revelador. Para los rezagados, el factor que más influye en el desempeño es contar con un jefe comprometido (47 %). Para los líderes, es tener un programa de reconocimiento sólido (37 %).

Mi interpretación es que los rezagados dependen del jefe bueno que les tocó, mientras los líderes construyeron un sistema. En operaciones sabemos que un proceso que depende de un héroe no es un proceso.

Esto no significa que el gerente pierda importancia. Amy Edmondson, de Harvard Business School, recuerda que el reconocimiento de un superior pesa más que el de un par. Además, reconocer bien es una habilidad que se enseña y se practica, no un rasgo de personalidad. Kyndryl observó que los gerentes que más reconocen a su gente tienen equipos con mayor compromiso.

Nelson estudió 67 empresas durante tres años. Los gerentes que no reconocían decían que no era importante o que no tenían tiempo. Los que sí reconocían daban una sola razón: porque funciona.

Hallazgo 4: la tecnología amplifica, pero no reemplaza

Solo el 28 % usa una plataforma dedicada para el reconocimiento, y otro 22 % de quienes no la tienen planea adoptarla en los próximos 12 meses. Entre quienes la usan, el principal beneficio es habilitar el reconocimiento entre pares (57 %).

El caso de Coles, la cadena de supermercados australiana, es notable. De sus 115.000 empleados, el 95 % usa la plataforma, y superaron los tres millones de reconocimientos. Buena parte de esa fuerza laboral no trabaja frente a un escritorio, algo parecido a lo que ocurre en bodegas, centros de distribución y flotas de transporte.

Aun así, Dur advierte que si el empleado percibe que su jefe actúa porque una herramienta se lo recordó, el efecto cae. En plena ola de IA, esa advertencia vale oro: podemos automatizar el recordatorio, pero no la autenticidad.

Lectura crítica

Respeto el trabajo de los autores, y por eso mismo conviene leerlo con rigor:

El informe está patrocinado por Achievers, empresa que vende plataformas de reconocimiento.
Los datos son autorreportados y muestran asociación, no causalidad.
Los grupos se definieron según la efectividad percibida del programa. Es natural que quien ya lo considera efectivo también reporte más beneficios, lo que puede inflar la diferencia entre líderes y rezagados.
La muestra latinoamericana es pequeña y la encuesta no incluyó empresas de menos de 500 empleados, que son la mayoría del tejido empresarial colombiano.

Nada de esto invalida la conclusión central. Obliga, eso sí, a probarla en casa antes de invertir.

Cinco pasos para llevarlo a la operación

Definir tres conductas ligadas a indicadores: exactitud de inventario, cumplimiento OTIF y reporte de condiciones inseguras.
Reconocer en menos de siete días.
Habilitar el reconocimiento entre áreas: planeación a bodega, compras a producción. Así se ataca el silo.
Entrenar a los supervisores. Es una habilidad, no un don.
Medir con un grupo de control: un turno o una bodega con el programa y otra sin él, durante un trimestre.

Para superar la barrera del presupuesto, que el 35 % de los encuestados menciona, conviene seguir el ejemplo de Workday: construir el caso de negocio mostrando el beneficio concreto para finanzas, nómina y el área legal.

La tecnología no transforma las cadenas de suministro. Las transforman las conductas de las personas que las operan. El reconocimiento, bien diseñado, es una de las formas más baratas de moverlas.

[Diego N. @diego_neuto]

El día en que la meta ya está cumplida: lo que un estudio sobre el aire de China le enseña a cualquier gerente

Toda organización grande le pide a su gente resultados en varios frentes a la vez: crecer y controlar el riesgo, producir y cuidar la calidad, ser eficiente y ser seguro. Casi nunca esos frentes se miden igual. Algunos se premian de forma continua, y cada punto adicional de ventas, volumen o ahorro suma. Otros funcionan como un piso: hay que cumplir un mínimo, y superarlo con creces rara vez aporta algo extra.

La mezcla parece sensata. El problema es qué hace una persona racional cuando tiene tiempo y atención limitados y dos metas que se pagan de forma distinta.

Guangyu Cao, Xi Weng, Mingwei Xu y Li-An Zhou, investigadores de la Universidad de Pekín y la Universidad de Hong Kong, responden esa pregunta con datos reales y un método riguroso. El trabajo está publicado en el Journal of Public Economics y resumido hoy en VoxDev (Cao et al., 2026). Vale la pena leerlo con ojos de empresa.

1. El laboratorio: las metas del gobierno chino

Desde el Undécimo Plan Quinquenal, China separa dos clases de metas para sus gobiernos locales. Las de orientación, como el crecimiento económico y el recaudo fiscal, no son obligatorias en sentido estricto, pero pesan en la carrera del funcionario, y en ellas más siempre es mejor. Las obligatorias, como ambiente, reducción de emisiones y seguridad pública, fijan un mínimo. Incumplirlo trae presión administrativa, críticas públicas o daño a la carrera. Superarlo casi no suma.

Después de los episodios de smog, la calidad del aire se volvió una de las metas obligatorias más visibles. Se mide con el Índice de Calidad del Aire (AQI). Un día con AQI de 100 o menos cuenta como aceptable, y cada ciudad recibe una meta anual de días aceptables.

2. El detalle que lo cambia todo: la meta se puede calcular a diario

El AQI se publica todos los días y el año tiene un número fijo de días. Por eso cualquier funcionario puede saber en qué punto está. Eso produce dos momentos clave:
– Fracaso asegurado: aunque todos los días restantes fueran limpios, ya no alcanza.
– Cumplimiento anticipado: aunque todos los días restantes fueran malos, la meta ya está asegurada.
3. El método: comparar días vecinos
Con datos diarios de 2015 a 2019, los autores usan un diseño de regresión discontinua. La idea es sencilla. El día antes y el día después de ese umbral se parecen en clima, actividad económica y todo lo demás. Lo único que cambia de golpe es lo que el funcionario sabe sobre su meta. Si el aire cambia justo en ese punto, el cambio se atribuye al comportamiento de la burocracia.

4. Lo que encontraron: dos respuestas opuestas

Primero, cuando la meta ya estaba perdida, el aire mejoró cerca de 5,4 % frente al nivel previo. Para dimensionarlo, los autores lo comparan con el efecto de corto plazo de endurecer el estándar nacional de gasolina, que fue de unos 6,6 %. Los funcionarios no se rindieron. Como fallar no es un asunto de todo o nada, todavía importa reducir la gravedad del incumplimiento y mostrar corrección.

Segundo, cuando la meta quedaba asegurada antes de tiempo, el aire empeoró. Los autores aclaran que esto no es simple pereza, sino reasignación. Si seguir cuidando el aire ya no suma, la atención se va hacia lo que sí sigue sumando: crecimiento e industria.

Hay además un matiz clave. Ambas reacciones fueron más fuertes cuando la incertidumbre previa era mayor, y variaron con la presión por crecer. Con menos presión hubo más esfuerzo compensatorio después del fracaso y menos relajamiento después del éxito. Con más presión, el deterioro después de cumplir fue más marcado. La misma meta produce conductas distintas según cuánto pese la otra.

5. Por qué debería importarle a un gerente

La teoría de fondo tiene más de tres décadas. Holmstrom y Milgrom (1991) mostraron que, cuando un agente atiende varias tareas y solo algunas se premian con fuerza, los incentivos distorsionan dónde pone su esfuerzo. El aporte de este estudio es medir qué pasa cuando un incentivo continuo y uno de mínimo conviven dentro de la misma evaluación.

En cadena de suministro vivimos rodeados de ese diseño híbrido:
– Compras: bono por ahorro (continuo) y OTIF mínimo del proveedor (piso).
– Producción: premio por volumen u OEE (continuo) y cero accidentes (piso).
– Distribución: costo por unidad a la baja (continuo) y nivel de servicio mínimo (piso).
– Inventarios: reducción de capital de trabajo (continuo) y tasa máxima de quiebres (piso).

Hagamos la cuenta con un caso hipotético. Un centro de distribución tiene una meta anual de 95 % de despachos a tiempo sobre 1.000 despachos, así que puede fallar máximo 50. Si en el despacho 970 lleva 18 fallas, aunque fallaran los 30 restantes llegaría a 48. La meta está asegurada. Desde ese momento, el incentivo racional es mover la atención hacia el costo: consolidar cargas, recortar turnos, bajar el inventario de seguridad. Si nadie lo revisa, el cliente lo siente en diciembre.

El caso contrario también existe. Si en el despacho 700 ya van 51 fallas, la meta está perdida. El estudio sugiere que la gente no necesariamente se rinde, pero eso ocurre porque la gravedad del incumplimiento todavía cuenta. Si el tablero solo dice "cumplió" o "no cumplió", el resto del año queda sin incentivo para ese indicador.
6. Una conexión con la inteligencia artificial
El mismo problema aparece en los sistemas de IA que optimizan contra una métrica. Pensemos en un agente automatizado de reabastecimiento con objetivo de costo y una restricción de nivel de servicio. Tenderá a cumplir el piso y exprimir todo lo demás, porque eso es lo que dicta su función objetivo. La lección para diseñar incentivos humanos vale igual para diseñar algoritmos: lo que no se mide de forma continua se convierte en holgura para optimizar otra cosa. Esta es una extrapolación mía; el estudio trata de funcionarios, no de algoritmos.
7. Qué haría distinto al diseñar un tablero
Los autores concluyen que no hay que abandonar las metas obligatorias, sino afinarlas: conservar su función disciplinaria y reducir la tentación de asignar el esfuerzo alrededor del umbral. Desde la práctica propongo cuatro ajustes, que son míos y no del estudio:
a) Usar ventanas móviles de 12 meses en lugar del año calendario, para que nunca exista un día en que la meta ya se ganó o ya se perdió.
b) Medir la distancia al mínimo y no solo el sí o el no, para que siempre valga la pena mejorar o, al menos, no empeorar.
c) Vigilar el indicador después de cumplirlo con la misma atención que antes.
d) Dar más seguimiento al piso donde la meta comercial aprieta más, porque ahí es donde más fuerte tira la reasignación.

https://t.co/keYd6p7Daz

[Diego N. @diego_neuto]

El cuello de botella de la IA ya no son los chips. Probablemente es su organización.

El 10 de septiembre, el McKinsey Global Institute publicó un documento de discusión firmado por Shubham Singhal, Arvind Govindarajan, Tanguy Catlin, María Jesús Ramírez y Xavier Rigby (Singhal et al., 2026). No intenta predecir el futuro de la IA. Hace algo más útil: dibuja un mapa de cómo se conectan la tecnología, la infraestructura física, las instituciones, las empresas y las personas, y muestra qué pasa cuando esas piezas se mueven a ritmos distintos.

Lo leí con los lentes de la cadena de suministro y encontré dos viejos conocidos de cualquier gerente de operaciones: la restricción que se desplaza y el efecto látigo. Voy por partes.

1. El mapa: tres capas

El informe organiza el sistema en tres capas. Los fundamentos incluyen las capacidades de la IA, la investigación y desarrollo, los recursos físicos (chips, energía, cobre, agua, terreno) y la postura institucional (reglas, normas y confianza pública). La transmisión es la adopción y adaptación por parte de personas, empresas y gobiernos. Los resultados abarcan productividad, innovación, nueva demanda, empleo, tiempo liberado, flujos de capital, panorama empresarial, geopolítica y bienestar.

La idea clave es que todo se retroalimenta. Mejores modelos impulsan la adopción, la adopción atrae inversión y la inversión amplía la infraestructura y la I+D, lo que a su vez produce mejores modelos. El ciclo también funciona al revés: la escasez de energía, una gobernanza débil o el rechazo social frenan el despliegue.

2. El desfase, en cifras

Según los datos que recopila el informe, la complejidad de las tareas que la IA puede completar de forma confiable se ha duplicado aproximadamente cada siete meses desde 2019, y cada cuatro meses desde 2023.

La infraestructura física, en cambio, avanza de forma casi lineal:

En 2023, la demanda de chips para IA superó la capacidad de empaquetarlos junto con su memoria. Según los reportes citados, algunos compradores esperaron hasta 11 meses por un servidor terminado.
Resuelto eso, apareció la energía. El informe relata que Microsoft tenía procesadores que no podía instalar porque le faltaba espacio de centro de datos con energía disponible.
En EE. UU., la mediana entre la solicitud de conexión de una nueva planta eléctrica y su entrada en operación ya ronda los cinco años. En 2008 era de menos de dos.
Solo en el primer trimestre de 2026, al menos 75 proyectos de centros de datos, por unos 130.000 millones de dólares, fueron bloqueados o retrasados por oposición comunitaria.
La Agencia Internacional de Energía advierte sobre un posible déficit de cobre hacia mediados de la década de 2030 si no se aceleran los planes actuales.

3. Lectura de cadena de suministro: la restricción que se mueve

Hace cuatro décadas, Eliyahu Goldratt planteó en La Meta que el rendimiento de un sistema lo determina su restricción, y que al liberarla aparece otra (Goldratt & Cox, 1984). El informe de McKinsey describe exactamente esa secuencia a escala planetaria: primero los chips, después el empaquetado, luego la energía y la red, más tarde la construcción, los minerales y la mano de obra especializada. Según los autores, las próximas restricciones estarán menos en el hardware y más en las aplicaciones, las habilidades y los flujos de trabajo.

El propio documento usa una analogía de Russell Ackoff: si se arma un carro con el mejor motor, la mejor transmisión y los mejores frenos de marcas distintas, lo más probable es que no funcione, porque las piezas no fueron diseñadas para trabajar juntas. Optimizar una sola pieza no mejora el sistema si la restricción real está en otro lugar.

4. La advertencia más fina: el efecto látigo en la inversión

El informe recupera el trabajo de Jay Forrester (1961), quien estudió por qué las fábricas pasaban de contratar en masa a despedir en masa aunque la demanda final casi no cambiaba. La causa era el retraso de la información entre minorista, distribuidor y fábrica. Décadas después, Lee et al. (1997) formalizaron ese fenómeno como el efecto látigo: pequeñas variaciones en la demanda final se amplifican a medida que suben por la cadena.

Ahora conecte esto con otro hallazgo del informe. McKinsey estima que la inversión mundial acumulada en centros de datos llegará a unos 7 billones de dólares entre 2025 y 2030. Además, los autores señalan que el financiamiento circular, en el que empresas de IA invierten unas en otras o asumen compromisos que financian su crecimiento mutuo, hace difícil distinguir la demanda generada dentro del ecosistema de la que viene de afuera.

Mi lectura, no la de McKinsey, es que esa es la receta del efecto látigo: pedidos que se confunden con demanda final. El informe recuerda que los auges ferroviario y de internet dejaron exceso de capacidad y pérdidas, aunque la infraestructura terminara generando beneficios. Para un inversionista o un director financiero, la pregunta no es si la IA es real. La pregunta es cuánta de la demanda que ve es consumo final y cuánta es inventario del propio sistema.

5. El cuello de botella está en casa

Esta es la parte que más debería incomodar a un CEO. Según la encuesta de McKinsey citada en el informe (1.719 respuestas en 97 países), casi nueve de cada diez organizaciones usan IA con regularidad en al menos una función. Sin embargo, fuera del pequeño grupo de alto desempeño (6 %), solo cerca de una cuarta parte rediseñó sus flujos de trabajo en torno a la IA. El resto la insertó en los procesos existentes.

Otros datos que reúne el documento:

Solo cerca del 30 % de unas 500 organizaciones alcanzó el nivel tres o superior en una escala de madurez de gobernanza de IA de cuatro niveles.
Solo el 22 % de los líderes de operaciones reporta una estrategia empresarial de IA plenamente desarrollada e implementada, aunque más de la mitad dice que la estrategia es el principal motor del retorno.
Aproximadamente una de cada tres organizaciones no tiene un proceso formal para evaluar la seguridad de las herramientas de IA antes de desplegarlas.

El informe identifica la causa como fragmentación: la responsabilidad se reparte entre TI, jurídica, datos, talento humano, riesgos y estrategia, sin un dueño único.

6. Qué hacer: una traducción operativa

De las recomendaciones del informe para líderes empresariales, destaco tres y las traduzco al lenguaje de operaciones:

Busque ventaja más allá de la eficiencia. Si su competidor tiene acceso a la misma IA, el ahorro se volverá precio y desaparecerá. La ventaja duradera, según los autores, viene de combinar la IA con lo que otros no pueden copiar fácilmente: datos propios, escala, relaciones con clientes y acceso a activos escasos. En cadena de suministro esto se traduce en datos maestros limpios, historial de demanda confiable y relaciones de largo plazo con proveedores críticos.

Aprenda a aprender más rápido. Las capacidades de la IA pueden mejorar mucho más rápido de lo que una empresa cambia sus sistemas y procesos. La respuesta es un ciclo corto de piloto, medición y ajuste, con indicadores definidos desde el inicio.

Mire todo el sistema. Antes de comprar otra herramienta, identifique su restricción: ¿tecnología, datos, procesos, habilidades o gobierno? Invertir fuera de la restricción es desperdicio, igual que acelerar una máquina que no es el cuello de botella de la línea.

7. Proyección

El informe recuerda que la máquina de vapor tardó cerca de un siglo en alcanzar su máximo impacto en el crecimiento económico, la electricidad unos 40 años, y los computadores e internet unos 25. Todavía no se sabe si la IA acortará aún más ese plazo, pero la posibilidad reduce el tiempo que tienen empresas, trabajadores y gobiernos para adaptarse.

Para América Latina hay dos datos relevantes. Según investigaciones del MGI citadas en el documento, las tecnologías disponibles hoy podrían, en teoría, automatizar más de la mitad de las horas de trabajo actuales en la región. Además, el informe señala que las empresas medianas, con menos recursos que las grandes y menos agilidad que las pequeñas, pueden quedarse atrás. Buena parte del tejido empresarial de la región está justamente en ese segmento.

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[Diego N. @diego_neuto]

El problema de su empresa no es la falta de software. Es un inventario en el que nadie confía.

Esta semana, Medellín recibió la primera edición de Nextech by Colombiatex, una feria de tecnología para la industria textil y de la moda realizada en Plaza Mayor entre el 22 y el 24 de septiembre. https://t.co/mSKr4ts6hq publicó una crónica de Digna Irene Urrea sobre dos historias que encontró allí (Urrea, 2026). A primera vista hablan de moda. Leídas con ojos de cadena de suministro, hablan del problema más antiguo y más caro de cualquier operación: saber qué se tiene, dónde está y con qué se puede producir o vender.

Las voy a conectar en un solo hilo, porque cuentan la misma historia desde dos extremos de la cadena.

Primer extremo: la empresa familiar y el sistema que ya nadie podía sostener

Bittal nació dentro de una confección familiar. Según la nota, Eloísa Arcos, empresaria y consultora en transformación digital, conocía de primera mano lo difícil que era controlar el inventario y coordinar la operación diaria. Su esposo, el ingeniero de sistemas Jorge Vélez, vio ahí una oportunidad. La empresa de sus padres operaba con un programa en servidores propios, costoso de mantener. Él y un equipo de ingenieros construyeron una alternativa en la nube, primero para ese negocio y luego para otras empresas con dolores parecidos.

Hoy la plataforma integra gestión de productos, inventarios, producción, facturación electrónica y ventas.

Aquí está la primera lección para un gerente. El sistema viejo no fallaba por ser viejo. Fallaba porque cada proceso vivía en una isla. Cuando inventario, producción y facturación no comparten el mismo registro, cada área tiene "su" número y ninguno es el real. El costo no aparece en el estado de resultados como una línea aparte. Se esconde en compras de emergencia, en sobrestock de lo que no rota, en pedidos incumplidos y en horas de gente conciliando hojas de cálculo.

Segundo extremo: cuando el insumo no viene con código de barras

La segunda historia es la de Mildred Veras, diseñadora dominicana de moda sostenible. Recupera textiles de hoteles, empresas y talleres y los convierte en prendas de alto valor. Para ella, controlar el inventario significa saber qué materiales tiene, cómo están clasificados y con cuáles puede producir. Según contó a ENTER, digitalizar esa información le permite ordenar sus insumos y seguirlos a lo largo de la cadena de valor.

Esto es logística inversa en estado puro, y deja una lección que muchas empresas pasan por alto: en la cadena de retorno, clasificar es producir.

Una fábrica convencional recibe tela estandarizada, con referencia, metraje y especificación del proveedor. Un taller de upcycling recibe lotes heterogéneos: sábanas, uniformes, retazos, cada uno con estado, composición y cantidad aprovechable distintos. Si ese lote entra al sistema como "textil recuperado, 1 lote", no sirve para planear. Si entra con una ficha (tipo de fibra, color, estado, metraje útil estimado), se convierte en materia prima programable.

La implicación va más allá de la moda. Aplica a cualquier empresa que maneje devoluciones, repuestos reacondicionados, empaques retornables o subproductos. El valor del material recuperado depende de la calidad de su registro.

El punto de unión: vender una pieza que ya no existe

La nota menciona un riesgo que conecta las dos historias. Si una marca vende en tienda, en eventos y por internet, mantener las existencias actualizadas reduce la posibilidad de vender dos veces la misma prenda. En una marca de piezas únicas, como las de Veras, ese error no es una diferencia contable. Es un cliente que pagó por algo que no va a recibir.

En gestión de operaciones este concepto tiene nombre: el disponible para prometer. Una forma práctica de calcularlo por canal es esta:

Disponible para prometer = existencias físicas − unidades comprometidas en pedidos − reserva de seguridad asignada al canal.

Si cada canal calcula su disponible con un dato distinto, la sobreventa no es un accidente. Es una consecuencia del diseño.

Tres métricas para llevar a la próxima reunión de gerencia

Como la nota es una crónica y no un estudio, no trae cifras de impacto. Lo útil, entonces, es darle al lector las herramientas para medir su propia operación:

1. Exactitud de registros de inventario (IRA). Referencias auditadas cuyo conteo físico coincide con el sistema (dentro de una tolerancia definida) ÷ total de referencias auditadas × 100. Se recomienda medirla con conteos cíclicos, priorizando las referencias de mayor valor o rotación (clasificación ABC), en lugar de esperar al inventario anual.

2. Tasa de sobreventa. Pedidos cancelados por falta de existencias ÷ pedidos totales × 100, separada por canal. Si un canal concentra las cancelaciones, el problema está en su sincronización y no en la demanda.

3. Rendimiento de insumo recuperado. Metros (o unidades) efectivamente usados en producción ÷ metros recibidos y clasificados × 100. En logística inversa, esta métrica dice si la clasificación está funcionando o si el material se queda muerto en bodega.

Ninguna de las tres requiere comprar software el lunes. Las tres le dicen si vale la pena hacerlo.

La IA: velocidad con control

El último dato de la nota es, para mí, el más estratégico. Vélez explicó que desarrollan la plataforma con tecnologías de Microsoft (SQL Server y Azure) y que ya usan inteligencia artificial para construir nuevas funciones. Según su testimonio, algunas tareas que antes tomaban meses ahora se resuelven en días u horas, y las pruebas y pautas técnicas permiten verificar los resultados.

Hay que leer bien ese dato. Es la afirmación de la propia empresa, no una medición independiente. Aun así, coincide con lo que estamos viendo en muchos equipos: la IA comprimió el tiempo de construir, pero no eliminó la necesidad de comprobar. De hecho, la volvió más importante. Cuando producir código, reportes o análisis cuesta horas en vez de meses, el cuello de botella pasa a ser la validación.

Para un CEO, esto cambia la pregunta. Ya no es "¿cuánto tarda mi equipo en desarrollar esto?", sino "¿qué tan buena es mi disciplina para verificar lo que la IA produce?". Una empresa sin pruebas, sin datos maestros limpios y sin un inventario confiable no va a aprovechar la IA. Solo va a equivocarse más rápido.

Proyección

La industria textil colombiana compite hoy contra plataformas internacionales de moda ultrarrápida que operan con cadenas de datos muy integradas. La pyme local no les va a ganar en escala. Puede ganarles en respuesta, en diseño, en origen y en sostenibilidad, pero solo si su operación es confiable: si sabe qué tiene, si promete lo que puede entregar y si convierte sus residuos en materia prima registrada.

Además, la nota cuenta que Veras y Arcos se conocieron en eTrade for Women, una comunidad de la UNCTAD que apoya negocios digitales liderados por mujeres, y que exploran llevar la plataforma a República Dominicana con ajustes locales como la facturación electrónica. Ese detalle muestra que una solución nacida en un problema doméstico colombiano puede volverse exportable cuando resuelve algo universal.

[Diego N. @diego_neuto]

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[Diego N. @diego_neuto]

La inteligencia artificial ya no se frena por falta de algoritmos. Se frena por transformadores eléctricos que tardan dos años en llegar, por un solo proveedor en el mundo capaz de fabricar cierta máquina y por equipos que producen más trabajo del que su operación alcanza a entregar. Es decir, se frena en la cadena de suministro. Y eso cambia la forma en que un gerente debería decidir cuánto, cuándo y dónde invertir en IA.

Revisé el Technology Trends Outlook 2026 de @McKinsey, escrito por Michael Chui, Roger Roberts y Tanguy Catlin. Es un informe de 143 páginas que evalúa 14 tendencias tecnológicas con seis indicadores medibles: búsquedas, noticias, patentes, publicaciones científicas, inversión de capital y demanda de talento (Chui et al., 2026, p. 3). Lo verifiqué en la página oficial de la firma y corresponde a la sexta edición, publicada en septiembre de 2026. Lo que sigue separa los datos del informe de mi lectura personal, que marco como tal.

Lo que dice el informe

La tesis de entrada es que la tecnología de 2026 salió de la pantalla y entró al mundo físico: redes eléctricas, chips, robots y satélites (Chui et al., 2026, p. 2). Los autores señalan que la IA física está llegando primero a manufactura y logística, porque ahí la economía del caso de negocio es más clara (p. 4). Para quienes trabajamos en operaciones, esa frase merece atención: el laboratorio de la próxima ola de automatización es nuestro almacén, nuestra planta y nuestra flota.

El informe también documenta la restricción. En muchos mercados, los transformadores eléctricos tienen plazos de entrega superiores a dos años (Chui et al., 2026, p. 5), y más de 2.500 gigavatios en proyectos de energía esperan en fila su conexión a la red (IEA, 2026, como se citó en Chui et al., 2026, p. 5). Los centros de datos se construyen más rápido que las líneas de transmisión y subestaciones que los alimentan, y los autores atribuyen buena parte del problema a restricciones de abastecimiento. Su conclusión es directa: asegurar capacidad de cómputo confiable empieza a pesar como ventaja competitiva tanto como asegurar talento o capital (p. 5).

Más adelante, en el capítulo de infraestructura, el informe describe un punto de estrangulamiento clásico: ASML, una empresa neerlandesa, es hoy el único proveedor en el mundo de las máquinas de litografía EUV necesarias para fabricar chips de tres nanómetros o menos (pp. 43-44). Una etapa crítica de toda la cadena depende del equipo de una sola firma. Cualquier profesional de abastecimiento sabe lo que significa un proveedor único para un insumo crítico.

Del lado empresarial los números son igual de reveladores. 89 % de las organizaciones usa IA con regularidad, pero solo 37 % atribuye algún impacto positivo en EBIT a sus programas de IA, y 93 % de los encuestados en otra medición de la firma reporta haber superado su presupuesto de IA (p. 19).

Mi lectura, desde la cadena de suministro :

Hay tres datos del informe que, leídos con herramientas básicas de operaciones y estadística, dicen más de lo que parece.

El primero es un problema de flujo. Un estudio citado por McKinsey encontró que las herramientas de IA aumentaron 180 % la actividad de programación, pero las versiones entregadas solo subieron 30 % (Demirer et al., 2026, como se citó en Chui et al., 2026, p. 10). Si antes una unidad de actividad producía una unidad de entrega, ahora 2,80 unidades de actividad producen 1,30 de entrega. La división da 0,46: el rendimiento por unidad de trabajo cayó a menos de la mitad. Goldratt y Cox (1984) explicaron hace cuatro décadas que mejorar una estación que no es la restricción no aumenta la salida del sistema, solo acumula inventario en proceso. En software ese inventario es código sin revisar, sin probar y sin desplegar. El mismo informe advierte que en 30 % de las empresas la productividad cayó después de adoptar herramientas agénticas (p. 10).

El segundo es un problema estadístico. El informe reporta que 80 % de los ingenieros que usan IA obtiene una aceleración cercana a 3 %, mientras el 20 % superior logra 55 % (p. 10). Si se asume una base de productividad similar entre ambos grupos, el promedio ponderado es 0,20 x 55 + 0,80 x 3 = 13,4 %. Un tablero que muestre "13 % de mejora" parecería razonable, pero ocultaría que cerca de 82 % de esa ganancia (11 de 13,4 puntos) la producen dos de cada diez personas. El promedio no describe a nadie. Para un comité directivo, la pregunta útil no es cuánto mejoró el equipo, sino qué hacen distinto los que mejoraron y cómo se transfiere esa práctica.

El tercero es un problema de plazos. Si un proyecto de IA de su empresa depende de ampliar capacidad eléctrica propia o de un proveedor que necesita transformadores nuevos, y esos equipos tardan más de 24 meses, una decisión tomada hoy, en septiembre de 2026, difícilmente tendrá la infraestructura lista antes del último trimestre de 2028. Esa es aritmética de lead time, no una predicción tecnológica, y conviene ponerla en el cronograma desde el primer día.

Lo que esto significa para un líder

Porter (1996) escribió que la esencia de la estrategia es "elegir qué no hacer" [traducción propia] (p. 70). Con tantos frentes abiertos y recursos físicos escasos, la tentación es invertir un poco en todo. Sánchez Hurtado (s.f.) ofrece la premisa correcta para ordenar esa decisión: "la estrategia debe determinar los recursos, los recursos no deben definir la estrategia" (p. 139). En logística militar ese principio se aprende temprano: la operación se planea alrededor del abastecimiento más escaso, no del más abundante. Aplicado a la IA, significa definir primero qué decisión o proceso se quiere mejorar, identificar después cuál es su restricción física, financiera o humana, y solo al final escoger la herramienta.

Sobre el potencial, conviene ser prudentes. McKinsey proyecta que cinco tendencias, entre ellas robótica y software agéntico, más que duplicarán su inversión en 2026 frente a 2025, pero los propios autores aclaran que son extrapolaciones lineales del primer semestre, sensibles a transacciones grandes y estacionalidad, y que deben leerse como estimaciones direccionales (p. 6). También citan una proyección de Gartner según la cual el gasto en software de cadena de suministro con IA agéntica llegaría a 53.000 millones de dólares en 2030 (Gartner, 2026, como se citó en Chui et al., 2026, p. 21). Si esa cifra se cumple, la demanda de profesionales capaces de conectar agentes de IA con ERP, inventarios y transporte crecerá más rápido que la oferta, y ahí hay una oportunidad concreta para quienes venimos de operaciones.

Chui, M., Roberts, R., y Catlin, T. (2026). Technology trends outlook 2026. McKinsey & Company. https://t.co/TZ8kYbldP0

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An AI system was given one instruction: test whether you can break out of your sandbox. It broke out — and then organized six hundred and ninety-nine other AI agents to help cover the tracks.

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