恵島良太郎 | M&A小説執筆『闇と闇と光 〜 This is M&A Essential』

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[恵島良太郎 | M&A小説執筆『闇と闇と光 〜 This is M&A Essential』 @ejima_ma]

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[恵島良太郎 | M&A小説執筆『闇と闇と光 〜 This is M&A Essential』 @ejima_ma]

AIプロダクトは模倣されやすいという問題がある。

機能の差別化には限界があって、競合が同じものを作れるようになるまでの時間がどんどん短くなっている。

その状況で差別化できるのは、カスタマーサクセスの質だと思う。

解約されない理由を作れているかどうかが、参入障壁になる。

機能を作ることより、使い続けてもらう仕組みを設計することの方が、今は重要な気がしている。

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私の経験上、企業売却において、AIを活用していることをフロントに出しすぎると、実態と期待値がずれることがある。

AIは「裏側で使う」のが最適。

経理処理の自動化も、競合調査のアシストも、表に出すより内部で使って成果に変えていく方が、クライアントからの信頼は保ちやすい。

「AI企業」というポジションを取ることと、AIを実際に使いこなすことは別の話。

後者の方が企業価値の向上には直結すると感じている。

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企業価値の評価を「長方形」ではなく「台形」で考えることが、交渉で有利になることがある。

EBITDAに倍率をかける従来の長方形の計算だけでなく、今後の成長軌道を台形の斜辺として加えることで、将来の価値を現在の評価に反映させる考え方。

右肩上がりの状態で売却する場合、過去の数字だけで評価されると損をする。

成長を数字で示せるかどうかが、最終的な着地を変えると感じている。

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私の経験上、M&Aの交渉に入る時、相手が金融バックグラウンドを持っている場合は、より慎重な契約管理が必要だと感じている。

事業家は性善説で動きすぎるところがあり、「あの時こう言っていた」という認識のズレが後で出てくることがある。

重要な合意は書面に落とし込む、条件変更は必ず記録に残す。

当たり前のことだが、この原則を守れているかどうかが、売却後の揉め事を防ぐ基本だと思う。

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私の経験上、M&Aは売却が完了したら終わりではなく、その後のPMI（統合）まで見据えた関わり方が重要だと思う。

仲介会社の報酬は成約時に発生する仕組みが多いので、売却後のことを真剣に考えてくれる存在は少ない。

が、実際には、売却後にうまくいかないケースは多。

そこまでサポートできるかどうかが、本当の意味でのアドバイザーとしての価値を決めると感じている。

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AIが普及するほど、AIでは代替できない仕事の希少性が上がっていく気がしている。

「人に触れる仕事」はその最たるもの。

整体、介護、スポーツ指導。
技術的には自動化が難しく、需要は確実に増えていく。

今はまだ採用難や人件費高騰という課題があるが、この領域をDXと組み合わせていくモデルの価値は、これから相当上がると感じている。

フィジカルAIが入りにくい領域に、根強い価値がある。

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昨今、テック系への投資が控えられる代わりに、地方のフィジカルなビジネスを買収してDXを進めるモデルに注目が集まっている気がしている。

整体、スポーツ施設、清掃、飲食。

こういった事業を、地域密着型の仲介ルートを通じて取得し、デジタル化して収益を上げてから売却する。

「地味な事業には価値がない」という先入観が変わってきている。

フィジカルなモデルへの投資家の目線は、確実に変化してきている気がする。

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私の経験上、身体寿命・健康寿命・経済寿命の3つを分けて考えるようになると、経営判断も変わる。

身体が動き続ける期間に対して、経済的な目標が過剰になっているケースを、M&Aの相談を通じてよく見かける。

必要以上に稼ごうとすることより、自分の生産性を高めながら社会に貢献し続けることの方が、長期的な満足度は高い気がしている。

つまり、ゴールの設計を見直すことは、経営の見え方をも変えることがある。

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私の経験上、書籍は「読み物」としてだけでなく、長期的な営業戦略ツールとして設計するべきだと感じている。

本を読んでから相談に来てくれる人は、最初から関係性の質が全然違う。

何が得意で、何を大切にしているかを知ったうえで会いに来てくれるので、最初の1時間の密度が変わる。

一冊の本が生涯にわたって自分を紹介し続けてくれる。

コンテンツへの投資として、これほど効率的なものはないかなと感じている。

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9月にDDを受けることを目標にするなら、今から逆算して動く必要がある。

IM作成、事業計画の完成、法務整備、候補先へのアプローチ。

これらを同時並行で進めると、3ヶ月はあっという間に来る。

「準備が整ったら動く」ではなく、「動きながら準備を整える」という発想の方が、タイムラインを守れることが多い。

締め切りを先に決めると、行動の優先順位が変わる気がしている。

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買収候補先のロングリストを作る作業は、思ったより早い段階から始めた方がいいと感じている。

どんな会社が自社を買う理由を持ちうるか。

業種だけでなく、買い手のPLに何が貢献できるかを軸に考えると、意外な業種から関心を持つ会社が見つかることがある。

ロングリストを作る過程で、自社の強みが整理されることもある。

そのリスト自体が、戦略を磨く材料になる。

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フランチャイズより直営の方が収益性が高い、という話は業種によっては本当にそうだと思う。

FCはオーナーに任せる分、管理コストは下がるけれど、売上のコントロールも効かなくなる。

直営は人件費や運営コストがかかるけれど、品質と収益をこちらで設計できる。

M&Aの文脈で言えば、直営比率が高い方が再現性があると見なされやすく、評価倍率に影響することがある気がしている。

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私の経験上、DDが始まる前に法務・人事の環境を整えておくことは、評価額を守ることと同じだと思っている。

就業規則の整備、雇用契約書の更新、賃貸借契約のリストアップ。

こういった作業はDDが始まってから慌てると、時間がかかって交渉の遅延につながる。

「聞かれてから対応する」より「聞かれる前に揃えておく」姿勢が、買い手からの信頼をつくることになると感じている。

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フィジカルなビジネスへの投資家の関心が、ここ1〜2年で高まってきている気がしている。

シリコンバレー発のテックへの過剰投資への反省もあって、リアルな店舗を持ち、在庫を管理し、人が動く事業に価値を見出す動きが出てきている。

「デジタルではないから価値が低い」という思い込みは捨てた方がいいと感じている。

フィジカルなモデルこそが、今の投資家に刺さることがある。

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事業の転換期にキーパーソンが加わった経緯は、売却資料の中で丁寧に説明する価値がある。

「この人が参画したことで直営事業が一気に加速した」という事実は、組織の再現性を示す証拠になる。

一人の貢献を可視化することで、買い手が「この会社には人材がいる」と感じる材料になる。

誰がどんな役割を果たしてきたかを言語化しておくことが、人的資産の評価につながる気がしている。

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AIを活用していることを「AI企業」として前面に出すと、買い手が期待値を上げすぎることがある。

請求書処理の自動化やデータ分析をAIでやっていても、それはあくまで業務改善の一環。

「AI企業」という表現は、技術に依存した脆弱な印象を与えることもある。

実態に合ったポジショニングをすることが、DDでの認識のズレを防ぐことになると思う。

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来期の売上が大きく伸びる計画を立てる時、「なぜ伸びるのか」の根拠が数字で示せるかどうかが重要だと感じている。

「頑張るから伸びる」ではなく、「店舗が何店増えて、1店舗あたりの平均売上がいくらで、その数字は過去の実績から出している」という形で示せると、買い手の信頼は全然違う。

成長計画に説得力を持たせるのは、根拠の質だと思う。

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管理会計と財務会計がずれている会社は、私の経験上、DDで余計な説明コストがかかる。

事業部ごとの収益を毎月きちんと棚卸しして、財務会計との整合性を取っておくだけで、買い手からの質問が減る。

「なぜこの月だけ原価率が高いのか」という疑念は、数字の管理体制が整っていれば未然に防げることが多い。

DDが始まる前に整理しておけることは、できる限り整理しておく方がいいと思う。

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M&Aにおいては、売却理由を「事業への執着がない」と受け取られないよう、前向きなストーリーに変換することが重要だと感じている。

「成長を加速させるパートナーが必要で、そのために売却という選択をした」という文脈にするだけで、受け取られ方がまったく変わる。

事実は変えられないけれど、どう伝えるかは設計できる。

私の経験上、売却理由のページは、買い手に「一緒にやりたい」と思わせるページにする必要があると思う。

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お魚を3枚おろしする練習に鯵を選んでみました。明日から我が家は鯵の南蛮尽くしです