濵口誠一│売上10億の壁を壊す人

売上2～5億で止まる会社の「社長がいないと会社が回らない」悩みを解決します│社員が4割辞めた会社の売上を5倍にした中小企業診断士│社長が抜きでも回る会社の作り方を、現場の修羅場ベースで全部書く

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

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「PDCAやってます」と言う会社ほど、CとAが消えている。

知り合いの社長に月次会議に同席させてもらった。

月初に計画を確認して、先月の実績を報告する。
「売上は目標比95%でした」
「来月は巻き返して…」
そのまま次の月の話に移っていく。
1時間の会議が終わった。

「なぜ5%足りなかったのか」は出てこなかった。
「何を変えるか」も出てこなかった。
PDとPDを繰り返していて、誰もCとAに触れない。

会議が終わった後、社長に聞いた。
「振り返りは、どこでしましたか？」

社長が少し止まった。
「……してないですね、確かに」

悪意はない。忙しい中で一生懸命やっている。
ただCとAが、いつの間にか消えていた。

「うちの月次会議、原因分析と改善策の話、出てきてますか？」

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９割の経営計画が無駄に終わる理由

知り合いの社長の経営計画発表会に呼んでもらったといきのこと。

スライドは50枚以上。市場分析、ビジョン、3年後の数値目標。2時間、丁寧に語り続ける。社員の表情も真剣で、終わった後は拍手が起きた。

ただ、自分の中では気になっていることがあった
「営業力を強化する」
「組織体制を整える」
「ブランド力を高める」

誰が、いつまでに、何をするか。一行もない。

3ヶ月後、その会社の従業員と話す機会があったので、経営計画について聞いてみた。
「えーと、売上を伸ばしていくということですよね」
「自分が具体的に何をすればいいかは…正直よく分からないです」

社長は「方向性を示した」と思っている。
従業員は「いい話を聞いた」と思っている。
でも月曜日の朝、誰も何も変わらない。

「いつまでに誰が何をするか」がない計画書は、計画ではなく宣言だ。

「うちの計画書、来週月曜日に誰が何をするか書いてありますか？」

[IA｜コミュニティ @ia_mukeishisan]

ビジョンは「概念」として伝わっても、「月曜の朝、何をするか」に落ちていない。刺さる方は多いはず。

IAでも大切にしているのは、思想や専門性を伝わる解像度まで言語化すること。立派な概念より、相手が動ける一言を。

「社長抜きでも回る会社」を説く濵口さんの視点、学びになります。

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@Nishimuragumi_O 仕組みを作って会社を伸ばせるって、そもそも自分に問題があると思うところがスタートと改めて感じます。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「うちのスタッフは自分で考えない」という社長に、よく会う。

そういう時、確認することがある。「採用基準を決めたのは誰ですか？」「目標を伝える仕組みを作ったのは誰ですか？」「評価の基準を言語化したのは誰ですか？」

答えは毎回、同じだ。

「人のせい」にしている間は、問題が解決できない。スタッフの意識の問題に見えているから、スタッフを変えようとする。採用を変えようとする。でも仕組みが変わらないから、また同じ問題が起きる。

「全部自分のせい」という覚悟が持てると、見え方が変わる。スタッフの問題が設計の問題に見えてくる。設計なら変えられる。

その覚悟が持てた社長の組織は空気が変わる。「誰が悪いか」という議論が消えて、「どう直すか」という議論になる。

全部社長のせい、と言えることが成長の入り口だ。

[西村 幸志郎｜西村組の四代目若頭｜通称、若 @Nishimuragumi_O]

会社の問題は全て社長のせい。

ヒト・モノ・オカネ・情報の全ての最終意思決定は社長がしている。

権限委譲している人がミスしているなら任せている社長のせい。

全部お前のせいだよ。そんな気持ちで生きています。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「相談する＝弱みを見せる」と思っている経営者ほど、孤独にはまっていく。

誰にも本音を言えず、全部自分で抱える。判断を下すたびに「これでよかったのか」と一人で考え込む。その繰り返しが、じわじわと消耗させていく。

ある経営者と話した時のことだ。「何が一番しんどいですか？」と聞く。「判断が全部自分に戻ってくることです」と返ってきた。

「その判断、誰かに話したことはありますか？」
「…ないですね」

そこから始めた。何を迷っているのか。なぜその選択肢が気になるのか。決めるとしたら、何が怖いのか。質問に答えながら、少しずつ言葉が出てくる。

1時間後、「しんどいけど、やるだけですね」と言って、晴れやかな顔で帰っていった。

孤独の正体は、判断を言葉にする場がないことだ。抱えている限り、堂々巡りが続く。言葉にした瞬間、整理される。

相談は弱みじゃない。孤独から抜け出す、一番早い方法だ。

[もりっしー｜“志”で自走する組織開発顧問 森田英一 @moritaeiichi]

はっきり言うけど、経営者の本当の課題は、意思決定スピードやなくて、判断を1人で背負い続ける孤独のほう。だからこそ、社外の壁打ち相手をコンサルやコーチに月数十万払ってでも作ってる経営者は、結局強い。

自分の判断を客観的に映し返してくれる鏡を、いくつ持っているか。10年後の経営の質は、ここで確実に分かれていくなと。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

@sunchysan まさに聞ける関係性が大切ですよね。僕の場合、社長が机の上を見る習性があったので、指示リストと期限が乗っている紙を置いといて、社長が考え直せるようにしてました笑

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

社長の言葉の９割は伝わっていない。

社長から相談を受けた。
「ずっと方向性を話し続けているのに、社員から『社長が何をしたいか分からない』と言われた。正直、ショックで」話を聞くと、確かに伝えていた。
全体会議でも話した。朝礼でも言った。1on1でも伝えた。

従業員に聞いてみる。
「社長が言っていることは分かります。熱いし、響く。でも月曜日の朝、自分が何から手をつければいいのかが分からなくて」
「前回の話と今回の話、どちらが優先ですか？」
「社長のビジョンは好きです。でも結局、何をすれば評価されるのかが見えない」

方向性は届いていた。でも行動には落ちていなかった。

社長の言葉は「概念」として伝わっている。でも、従業員が必要としているのは「月曜日の朝、何をするか」だ。

「うちの社員、自分が何をすれば会社の方向性に貢献できるか」言える会社は強い。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「面倒だから」で社内規程を無視できる部長がいる。

驚きではない。よく見てきた。

問題はその部長が存在することじゃない。その部長が部長になれた組織の評価基準だ。

「成果を出せばいい」という組織は、やがてこうなる。数字は出す。規程は無視する。後輩には圧をかける。それでも評価され続けてきた人間が、部長になる。

評価制度を作る時、必ず確認することがある。「成果だけで評価していませんか？」という問いだ。

プロセスも、組織への貢献も、後輩への関わり方も、評価に入っていないと、「面倒だから」が合理的になる。数字さえ出していれば、怒られない。

部長を怒っても何も変わらない。その部長を生み出した仕組みを変えないと、次の部長も同じだ。

「面倒だから」が通る組織は、そういう組織だ。

[Kanade @Kanade_init]

弊社で事件発生。

総新人ちゃん
「社内規程で決まってますので、ご対応お願いします」

部長
「うちの部署はやらない」

総務新人ちゃん
「えっと、社内規程で決まってまして、、、」

部長
「だからぁ！うちの部署はそれやらないって言ってんの、しつこいな。」

社内規程を普通に無視する部長。

仕方なく先輩風を吹かせに参戦。

私
「部長！
まさか社内規程を知らない訳ないじゃないですよね？何か深い理由があるんですよね！？」

部長
「いや普通に面倒だから、考えたら分かるだろ」

なんでこんなのが部長やってんだ。
普通に考えたら社内規程守るだろ。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「粗利を意識して動いてほしい」と言ったのに現場の動きは変わらない。中小企業の支援をする中で山ほど見てきた。

社長は営業会議で方針を出した。「売上より粗利を重視してほしい」全員がうなずいた。メモを取っている社員もいた。社長は「伝わった」と思って会議室を出た。

3ヶ月後、粗利率は変わっていない。社長には不思議に見える。「あれだけ言ったのに、なぜ動かないんだ」

現場では何が起きているか。

営業は商談に入る前に、すでに自分の中で結論を出している。
「このお客さんは価格に厳しいから値上げは無理だ」
「長いつきあいだからこそ、変なことを言いたくない」
「断られたら、次の商談が気まずくなる」

提案しないまま商談に入る。受注も取れて、社長への報告は「頑張りました」で終わる。粗利が上がらない理由は「市場が厳しくて」と説明する。

社長には見えない。現場が「提案して断られた」のか「提案すらしていない」のか、数字には出てこないからだ。

聞くべきは、「値上げの提案、今月何件やった？」。変えるのが難しいことほど、現場は無意識に抵抗する。指示が実行されているか、当たり前を確認し続ける会社が成長する。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

@kiyochan_HINODE ですよね！僕もしっかり支えていきたいです。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「最後にゆっくり考えた時間は、いつですか？」

支援の最初に聞く質問のひとつだ。

「…思い出せないです」と言う社長が、思いのほか多い。朝から現場に入り、夜は事務仕事。判断を求められ続け、気づけば何ヶ月も「考える時間」がない。その状態で戦略を描けと言っても、無理な話だ。

「社長がいないと何も動かない」という依頼は、組織の問題に見える。でも実態は、社長の時間が奪われている問題だ。現場に引っ張られ続け、経営者として考えることができない状態になっている。

バックオフィスを整えると、判断の数が減る。連絡が減る。現場に呼ばれる回数が減る。すると少しずつ、時間が戻ってくる。

「やっと考える時間ができた」

その言葉が出た瞬間が、一番好きだ。

仕組みは効率化のためじゃない。社長が経営者でいられる時間を、取り戻すためにある。

[柳井きよ｜株式会社HINODE COO @kiyochan_HINODE]

あるお客様が依頼してきた理由は、「社長がいないと何も動かない」でした。

バックオフィスを整えて3ヶ月後、社長は週に1日、現場を離れられるようになった。

「やっと考える時間ができた」と言ってもらえた日が、今でも忘れられません。

仕組みは、社長の時間を返すためにあります。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

@keiko_y0909 売上の土台を見るって、なかなか少ないんですよね、、、

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「売上が上がっている」という感覚が、判断を鈍らせることがある。

支援先で月次の数字を確認すると、上がった月と下がった月が交互に来るパターンがある。「繁忙期は強いが、閑散期に一気に落ちる」という構造だ。

「この波は何が原因ですか？」と聞く。「季節的なものです。どこも同じじゃないですか？」

そこが問題だ。

波がある売上は、土台にならない。閑散期に固定費が回らなくなり、攻めに使うはずのお金がそこに消える。だから「売上は上がっているのに、次が打てない」という状態になる。

土台かどうかを見る時、最初に確認するのは「売上の水準」より「売上の安定性」だ。高い月だけ見ていると、土台があるように見える。低い月を見ると、実態がわかる。

安定して上がっているかどうか。それが土台の条件だ。

[山川 景子（Keiko Yamakawa） @keiko_y0909]

「安定した売上基盤がない会社」は、長く残れません。

経営は派手な挑戦ばかりに目が行きがちです。
でも実際は、「“安心して冒険できる土台（=売上）”があるかどうか」、ここがすごく大切。

例えば個人でも、毎月安定して収入があるから、新しい挑戦を考えられますよね？

商売も同じです。
安定的な売上があるから、新しい挑戦ができる。その基盤がないままでは、挑戦はおろか守りに入るしかなくなる。

だから私は、“攻めること”と同じくらい、“土台を作ること”を大切にしています。

イヴレスでも、短期的な派手さより、長く事業を伸ばす視点を持てる人と働きたい。

・事業を大きくしたい
・経営視点を持ちたい
・挑戦と安定、両方を考えられる

そんな人と、一緒に次を作っていきたいと思っています。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「残業を減らすために何ができるか？」
こういう会議をバカにする人がいる。

「そんなこと考える暇があったら働け」
「仕事が遅いだけだろ」
「気合が足りない」

でも、その発想だと永遠に減らない。

残業は原因ではない、結果だ。

仕事の優先順位が曖昧なのか。
会議が長いのか。
確認待ちが多いのか。
特定の人に仕事が集中しているのか。
営業が取った案件を現場が断れないのか。

原因に取り組めるそしてが強い。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「俺がやった方が早い」を卒業しようとした社長の話を、何度も見てきた。

でもその後が、分かれる。

本当に任せられるようになった社長と、1ヶ月で「やっぱり自分でやった方が早い」に戻る社長がいる。

戻ってきた社長に理由を聞く。「任せた後に何が起きているかわからなくて、不安になった」と言う。

「任せる」と「任せられる」は違う。任せる決意は一瞬でできる。でも任せられる状態を作るのには時間がかかる。

社長がいなくても回る会社を作りたいなら、任せる決意より先に、任せた後が見える仕組みがいる。

[徳永弘之|エアコン・給湯器のプロ @lifechange3737]

経営者になって気づいたことがある。

「俺がやった方が早い」

これは経営者なら誰でも一度は思う。

いや、一度じゃない。

毎日思う。

教える時間があるなら自分でやった方が早い。

任せるとミスもある。

説明する時間もかかる。

正直、全部自分でやった方が楽。

実際、自分もそうだった。

現場も行く。

営業もする。

見積もりも作る。

求人も考える。

気づけば何でも自分で抱えていた。

その方が早いから。

その方が確実だから。

でもある時、

少し怖くなった。

もし自分が病気になったら？

もし怪我をしたら？

もし10年後、20年後、

今と同じように体が動かなくなったら？

その時に初めて気づいた。

「俺がやった方が早い」は、

今の話。

でも経営は未来の話。

今のスピードを取るのか。

未来の会社を作るのか。

その選択だった。

正直、人に任せるのはストレスがある。

思った通りにやってくれない。

何度も同じことを教える。

効率だけ見たら赤字かもしれない。

でも、それは投資。

人を育てる時間は、

未来の利益になる。

そしてもう一つ気づいた。

自分がやった方が早いと思っていた仕事も、

本当は相手ができないんじゃない。

経験していないだけだった。

最初からできる人なんていない。

自分だって、

誰かに教えてもらったから今がある。

だから最近は意識している。

任せる。

待つ。

失敗させる。

そして一緒に考える。

仕事はいつか衰える。

体力も落ちる。

集中力も若い頃のままじゃない。

その現実から目を背けちゃいけない。

だからこそ、

自分ができることを増やすより、

自分がいなくても回る仕組みを増やす。

それが経営者の仕事なんだと思う。

俺がやった方が早い。

それは正しい。

でも、

いつまでもそれを言っていたら、

会社は自分以上に成長しない。

経営者になって気づいた。

本当に強い会社は、

社長がすごい会社じゃない。

社員が育つ会社だ。

だから今日も、

少し遠回りでも人を育てる。

未来のために。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

新規事業に飛びつく社長が一番危ない

「今の市場はもう頭打ちで、新しいことをやらないと成長できない」という経営者は多い。

しかし、角度を変えながら聞いていくと別の事実が見えてくる。既存顧客へのアプローチを増やしたか。価格帯を変えて試したか。エリアを広げたか。ターゲットを変えて打ち出したか。

試していないことが、次々と出てくることが多い
「頭打ち」ではなく、「まだやっていない」だった。

本業が伸び悩む理由は必ずある。商品か、価格か、顧客接点か、オペレーションか。その穴をふさがないまま新しい器を作っても、同じように水が漏れる。

新規事業が成功する会社は、本業が強い。余力があるから新しいことに投資できる。本業が弱いときに始める新規事業は、本業をさらに弱くしかねない。

「頭打ち」と言える前に、試したことを全部言えるか。それが確認できてから、新規事業の話になる。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

@fujii_denkisan その通りですね！価値がわかる人と仕事したいですね。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

これ、職人の話に見えて、実は
「成果ではなく拘束時間でしか価値を見ない人」とは付き合うな、という話だと思う。

半日で終わったのは、楽だったからではない。早く、ズレずに、やり直しなく終わらせる力があったからだ。

未熟な人なら長くかかる。でも長くかかったほうが高い、はおかしい。

本当に買うべきなのは時間ではなく、
その時間で終わらせられる技量と経験。
そこをわからない相手は、仕事を安くする。

「早く終わったなら安くして」
この一言で、相手が何を見ているかはわかる。

見ているのは価値ではない。
ただの作業時間である。

でも、いい仕事ってそこじゃない。
早い。
きれい。
やり直しがない。
周りにも迷惑をかけない。
そこまで含めて対価である。

そういう相手とは、長く付き合わないほうがいい。

[フジイさん@必ず会える社長 @fujii_denkisan]

ヨシ！頑張ったから早く終わった！って
職人が努力した後に
「半日で終わったから安くできる？」って
言う人とは関わったらアカン。
その仕事に対しての対価だから早く終わったのは職人達の努力と技量。
そこは値下げしたらダメだよね。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

@merveilleyasuki 「自分は損をさせられている側だ」という被害者意識が強くなるほど、仕事は価値づくりではなく誰に奪われているか探しになりやすいんですよね。

その見方になると、社長も会社も全部敵に見えてしまう気がします。

[濵口誠一│売上10億の壁を壊す人 @hamatoukon]

「失敗させない育成」は、若手を守っているようで、実は上司の不安を守っているだけだった。

昔の自分がそうだった。
若手に任せてミスが出ると、結局最後は自分が火消しに回る。
だから先に教える。
危なそうなら止める。
触らせない。

その時は「育てている」つもりだった。
でも実際に守っていたのは、若手ではない。自分が後で困らない状態だった。

その結果、何が起きたか。
若手は失敗しなくなった。
その代わり、自分で判断しなくなった。
自分で責任も持たなくなった。
全部「確認待ち」になった。

育成で怖いのは、失敗ではない。
上司の不安が、部下の思考を止めることだと思う。

失敗を潰す上司より、失敗を材料にできる上司のほうが、あとで強い組織を作る。

[施工管理×採用+経営者思考＝ワイちゃん @hsmt_kensetu]

「失敗させない育成」
これ「自分で考えない人」を量産する。
・全部先回りして教える
・危ないから触らせない
・ミスしそうなら止める

これしてると「指示待ち人間」が完成してしまう。

だからワイは若手に失敗させ原因を考えさせる。

「人はミスした回数程、成長する。」