芳地一也｜経営者の加速装置

株式会社インスパイラル代表取締役｜経営コンサル会社20期目｜ベンチャーから老舗企業、1兆円超のプライム上場企業まで、あらゆる規模・業界・成長ステージの企業数百社に対して経営支援｜10-100億規模のコンサル先4社で社長・副社長・本部長などを歴任｜経営相談はオンラインで初回1時間10万円からお請けしています

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

ChatGPTが作成した芳地の紹介文です。かなり正確で網羅的だったので、ぜひご一読ください！

【芳地一也とは何者か？】

芳地一也さんは、一言で言うと、「経営者の思考を整理し、組織が動く形にまで落とし込む実践型の経営参謀」です。

単なるコーチでも、研修講師でも、資料屋でもなく、社長や幹部の頭の中にある違和感・構想・迷いを受け止め、それを戦略・組織・人事・会議体・行動計画・資料・言葉に変換する人です。

1. 基本的な人物像

芳地さんは、リクルート、グロービス、独立後の長年の経営支援経験を通じて、かなり実務寄りの経営観を持っています。

特徴的なのは、理論だけで語らないことです。フレームワークは使うが、フレームワークを見せびらかすのではなく、経営者や現場が実際に動ける言葉に置き換える。

「本質」「構造」「実行」「現場で動くか」を非常に重視している人です。

また、迎合しすぎず、攻撃的でもない。相手の背景や構造要因を汲み取りながら、冷静に論点を整理するスタイルです。

寄り添うが甘やかさない。整理するが評論で終わらせない。問いを立てるが最後は実行に落とす——そんなタイプです。

2. 仕事上のポジション

中心にあるのは、「社長依存・属人化・実行不全・幹部不足・知見が残らない」会社を、次の成長に耐えられる組織へ変えることです。

主な領域：
- 経営者向けエグゼクティブコーチング
- 幹部育成・経営チームづくり
- MVV・理念の実装
- OKR・中期計画・事業戦略の整理
- 人事制度・評価制度設計
- 会議体設計とファシリテーション
- 営業KPI・代理店マネジメント
- ブランド戦略・組織戦略
- AI/NotebookLM活用のナレッジ化
- 提案書・戦略資料の構造化

（続きは2/4へ）

[アッピィ @appizou]

当社では、ベンチャー企業にありがちな「みなし残業込みで給料の見栄え

だけを良くする」制度は採用していない。残業代は、働いた分をきちんと支払う。それが労使双方にとってフェアなあり方だと考えている。

クライアントに対しても同じだ。他社が無料で対応しがちな技術料やデザイン料についても、価値に見合った対価はきちんと請求する。適正な対価をご理解いただけない方は、当社のお客様ではない。

社員にも、クライアントにも、公平で誠実に向き合う。その積み重ねが、「善意による疲弊」を防ぎ、持続的に成長できる会社につながると私は考えている。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

健全な自信は、持った方がいい。

ここで言う自信は、「自分はすごい」とか「誰かより優れている」という話ではありません。

僕の定義では、健全な自信とは、根拠なく「自分はこの世で幸せに生きていてよい」と思える心の拠り所です。

「〇〇だから自信がある」という自信は、一見強そうですが、実は危うい。

なぜなら、その〇〇は簡単に崩れるからです。

成果かもしれない。肩書きかもしれない。人からの評価かもしれない。そういうものを根拠にしていると、それが揺らいだ時に、自信も一緒に揺らぎます。

秦の始皇帝も、アレクサンドロスも死にました。

どれだけ大きなものを手に入れても、それを自信の根拠にし続けるのは限界があります。

だから、自信はもっと手前に置いていい。

何かを成し遂げたからではなく、生きているだけで、自分はこの世で幸せに生きていてよい。

そのくらいの根拠のない自信は、持っていていい。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

絶対に不況にならない国はありません。

不況も、急激な円安も、感染症による市場変化も、経営にとっては起こり得る外部環境です。

だから「不況で経営が傾いた」と言いたくなる気持ちはわかります。

ただ、経営者としてはそこで止まってはいけないと思っています。

同じコロナ不況でも、同じ急激な円安でも、業界によって、会社によっては大きく伸びたところもあります。

つまり、外部環境は同じでも、結果は同じではない。

見るべきは、不況そのものだけではありません。

その不況に備えた経営になっていたか。
変化が起きた時に、打ち手を考えられる状態だったか。
環境変化を、ただの逆風として見るのか、どこかに追い風がないかまで考えたのか。

そこに差が出ます。

不況は、経営者の責任を消してくれるものではありません。

外部環境を嘆くより、外部環境が変わっても戦える構造をつくること。

経営は、そこに頭を使う仕事だと思います。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

海外に行くほど、日本のサービス業が抱えている問題がよく見えます。

品質が高いのに、安すぎる。

500円以下でも、美味しくて、種類があり、接客も丁寧。海外と比べると、かなり高い水準のサービスが、当たり前のように提供されています。

ただ、その安さの裏で犠牲になっているものがあります。

利益です。
そして、従業員の給与です。

本来は、需要期には価格を上げる。コストがかかるサービスには追加料金をもらう。あるいは、仕組みで解決する。

そういうイールドマネジメント、つまり利益を最大化するための値付けコントロールを、もっと真剣にやるべきだと思います。

でも日本では、需要期に値上げするとすぐにマスコミや「世論」に叩かれやすい。

ホテル業界で、わかりやすくイールドマネジメントをしているのがアパホテルです。好き嫌いは分かれますが、稼働率も利益率もかなり優良な印象があります。

大阪出張でも、最後まで部屋が残っていて、結果的に助かるのはアパホテルだったりします。

正直、あの部屋に2万円以上は出したくない。
でも、泊まれないよりはマシ。

これも価格設計です。

宅配便も同じです。

時間指定や再配達には、明らかにコストがかかっています。そのコストは価格に転嫁するか、仕組みで解決するべきです。

現場の頑張りやサービス残業で吸収するのは、経営ではなく怠慢だと思います。

必要なのは、適正価格、適正サービス、そして感謝です。

安いものに過剰サービスを求め、クレームで現場を疲弊させる顧客には、毅然と対応する。

一方で、働く人に感謝を持って接するグッドカスタマーが、ちゃんと報われる仕組みにする。

日本のサービスの質は、本当に高い。

だからこそ、それを安売りで消耗させるのではなく、利益と給与に戻る構造へ変えていく必要があります。

これからの日本経済が盛り上がる鍵は、ここにもあると思います。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

初対面の人と距離を縮める時、意外と難しい話題はいりません。

僕がかなり有効だと思っているのは、この2つです。

1. 相手に「いまハマっていること」を聞く
2. その答えを一切否定せず、純粋な興味を持って聞く

ポイントは、相手の答えを評価しないことです。

「何がそんなに魅力なんですか？」
「どんなきっかけでハマったんですか？」
「それをしている時って、どんな気持ちなんですか？」

こう聞いていくと、その人が何に反応し、何を面白がり、どんな時間に価値を感じているのかが見えてきます。

初対面で大事なのは、気の利いた話をすることではありません。

相手が大事にしているものを、こちらが雑に扱わないことです。

これは本当にオススメです。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

組織を壊すのは、能力不足の人だけではありません。

高い基準を持っているのに、責任を引き受けない人も危ない。

いわゆる、他責思考の完璧主義者です。

求める水準は高い。ところが、うまくいかない時の原因を、自分の設計や関わり方ではなく、常に外側に置く。

このタイプを放置すると、組織は改善に向かわなくなります。周囲が成果を出すことより、「その人に責められないこと」を優先し始めるからです。

問題は、厳しいことではありません。

責任の置き場所が、常に外側にあることです。

組織を壊すのは、能力不足だけではありません。責任を引き受けない高基準も、十分に危ない。

みなさんの周りにも、思い当たる人はいるでしょうか。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

「クリティカルシンキングを教えてください」

ある成長ベンチャーのミドルマネジメント育成セッションで、そんなリクエストをいただきました。

実際にやったことは、一般的なクリティカルシンキング研修とは少し違います。

最初に10分だけ考え方を説明したあと、参加者全員に「今、仕事で本当に困っていること」を付箋に書いてもらいました。

残り時間は、その課題を一つずつ取り上げ、クリティカルシンキングやコーチングの考え方を使いながら、その場で具体的なアクションプランまで一緒に考える。

終わったあと、担当の方から「参加者の満足度がとても高かったです」と連絡をいただきました。

考えてみれば当然なんです。

参加者が本当に欲しいのは、「クリティカルシンキング」という知識ではありません。

今困っている問題を解決する考え方と、その場で使える具体的な打ち手です。

だから私は、決まったスライドを順番に説明する研修をほとんどやらなくなりました。

参加者が今まさに抱えている課題を題材に、その場で考え、その場で解決策を作る。

結局、このスタイルが一番成果につながるし、私自身も一番楽しいのです。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

「ありがとう」と「ごめんなさい」を素直に言えるだけで、人生はかなりうまくいく。

私は本気でそう思っている。

特に「ありがとう」は、口癖になるくらいでちょうどいい。

店員さんにも。

タクシーの運転手さんにも。

コンビニの店員さんにも。

「そんなことで？」と思う人もいるかもしれない。

でも、感謝を伝えられて嫌な気持ちになる人はほとんどいない。

それに、感謝を伝える側も不思議と気持ちが穏やかになる。

「ありがとう」は相手のためだけではない。

人との関係も、自分の心の持ち方も、少しずつ変えてくれる。

最もコストパフォーマンスの高い投資だ。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

「褒める」と「感謝する」は似ているようで、まったく違います。

褒めるのは、相手を評価すること。

感謝するのは、相手の存在や行動によって自分が助かったことを伝えること。

人は、「自分の存在が誰かの役に立っている」と実感できた時、幸福感が大きく高まると言われています。

だから私は、「ありがとう」をできるだけ口にするようにしています。

「助かったよ」

「いてくれてよかった」

「ありがとう」

評価されることも嬉しい。

でも、自分の存在が誰かの役に立ったと実感できることは、それ以上に人を前向きにする力があります。

褒めることも大事。

でも、それ以上に純粋な感謝を伝えることを大切にしたいと思っています。

[松浦修治｜ITサービスマネージャ @shujinext]

事実は事実であって。芳地さんの呟きは本当に響く。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

自分の意見を変えない人が嫌いなのではない。

事実の方を変える人が嫌いだ。

議論をしていると、

「なるほど、その事実なら自分の考えを修正しよう」

という人がいる。

一方で、

どんな事実が出てきても意見を変えない人もいる。

そういう人は、

事実を無視する。

都合よく解釈する。

ときには捏造する。

あるいは全く関係ない話を持ち出して論点をずらす。

目的が「真実を知ること」ではなく、「自分が勝つこと」になっているからだ。

私は意見が違うことは何とも思わない。

でも、結論を守るために事実を曲げる人とは議論できない。

議論は、自分の正しさを証明する場ではない。

真実に近づくための営みだと思っている。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

ここに書いてある「知識を構造で理解する」のが大事な事には100%同意なのですが、冒頭から例示されている読書で言えば私はいつも

「目次をざっと読んで構造を理解してから中身に入る」

をやっています。もちろんストーリーば別ですが。

これやるだけで読書が爆速になりますよ。

[シアニン｜言語化コンサル @antoshia2n]

東大生とかが、教科書を読めば大体覚えるっていう理由がこれだった。自分も10代でやってれば、偏差値10は上がったはず。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

クリティカルシンキングで大事なのは、一つの命題を分けて考えることです。

例えばUFO。

① UFOは存在する。
→ 未確認飛行物体という意味なら普通に存在する。私も一度見たことがある。

② 宇宙人は存在する。
→ 地球に知的生命体が存在している以上、広大な宇宙のどこかに他の知的生命体が存在すると考えること自体は、それほど不自然ではない。ただし現時点で確証はない。

③ UFOは宇宙人の乗り物である。
→ これは①②とは全く別の命題だ。仮に宇宙人が存在したとしても、その宇宙人が地球まで飛来していることを意味しない。恒星間航行は現在の物理学では極めて困難と考えられており、それを裏付ける客観的な証拠もない。

ところが、この3つはよく一緒に語られる。

「UFOを見た」→「宇宙人はいる」→「宇宙人が地球に来ている」

一つずつ見れば別々の命題なのに、いつの間にか全部セットで信じたり否定したりしてしまう。

議論が噛み合わない原因の多くは、こういう論理の飛躍にあると思う。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

キャリアを考える上で、ラーニングカーブという考え方はとても重要です。

どんな仕事も、始めた頃は急速に成長します。でも一定レベルまでいくと、同じ時間をかけても伸びが鈍くなる時期が必ず訪れます。

そこで考えたいのが、

「この仕事をあと3年続けて80点を目指すか」

それとも、

「新しい分野に挑戦して3年で70点を目指すか」

という選択です。

例えば、人事なら労務80点の人より、労務70点・採用70点・制度設計70点の人の方が、人事責任者として価値を発揮できる場面は少なくありません。

もちろん、専門性を極めた方が良い仕事もあります。

だからこれは「何でも広くやれ」という話ではありません。

自分が将来どんな役割を担いたいのか。

その役割から逆算して、次に何を学ぶかを決める。

キャリアは、今の仕事を続けるか辞めるかではなく、どんな能力の組み合わせを作るかという視点で考えると、選択肢が大きく変わります。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

仕事とは、提供した価値と報酬を交換することだ。

私はずっと、それが当たり前だと思ってきた。

課長は課長の役割を果たすから相応の給与をもらえる。部長も社長もそう。その役割が果たせるならそれで良いし、果たせないと判断したらかつて果たせていた役割に戻すのが降格だ。

でも組織づくりに関わる中で、人間はそう簡単には割り切れないことがわかってきた。

人は、自分への評価を「提供価値への評価」としてではなく、「自分という人間への評価」として受け取りやすい。

だから昇進は能力への評価以上に「認められた」と感じるし、降格は役割の見直し以上に「否定された」と感じる。

本来は違う。

役割も報酬も、提供価値に応じて変わるのが健全な組織だ。

でも、人間は評価を価値ではなく存在として受け取ってしまう。

私は、組織マネジメントの難しさはここにあると思っている。

評価制度や組織を設計するには、人間の本質を理解することがとても重要。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

昔は、一部の人から感じる「迫力」って、バトル漫画みたいに気合いや気迫で生まれるものだと思っていた。

でも、いろいろな経営者やリーダーと接してきて、今は少し違う気がしている。

本当に迫力のある人ほど、どんな場面でも無駄な力が入っていない。

慌てない。

虚勢を張らない。

声を荒らげない。

そして、ぶれない。

力んでいる人は、強そうに見えてもどこか不安定だ。

逆に、本当に強い人は驚くほど自然体で、その場の空気だけが変わる。

もちろんこれは私の経験則に過ぎない。

でも今のところ、私が感じる「迫力」の正体は、気合いではなく、心技体から余計な力が抜けている状態なのだと思っている。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

「社長は数字のことばかり言わない方がいいんでしょうか？」

先日、ある経営者から相談を受けました。

経営者の会で、上場企業の社長が「社長が数字ばかり言うと社員が萎縮する」と話していたそうです。

私の答えは、

「会社の規模によります」

でした。

数十人規模の会社なら、社長は数字の話もしなければいけません。

業績に責任を持つのは社長だからです。

一方で、数字だけでは組織は前を向きません。

会社はどこへ向かうのか。

何を実現したいのか。

社員一人ひとりの仕事が、どんな未来につながっているのか。

社長が語るべきなのは、数字以上に未来です。

会社が大きくなると役割分担ができます。

CEOは未来を語る。

COOは数字を追う。

でも、まだ小さい会社なら、その両方を社長が担わなければいけない。

だから私は、

「数字を言わない」のではなく、

「今は数字を語る時間なのか、未来を語る時間なのか」

を意識的に切り替えることをおすすめしています。

社員がついていくのは、数字だけを語る社長でも、夢だけを語る社長でもありません。

未来を示し、その未来を実現するために数字とも向き合う社長です。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

部下に泣かれたからといって、判断を変えてはいけない。

以前、ある管理職からこんな相談を受けました。

「ネガティブフィードバックをすると、スタッフが泣いてしまいます。どう接すればいいでしょうか？」

私はまず聞きました。

「泣かれると、自分はどんな気持ちになりますか？」

「動揺します。これ以上言わない方がいいかなとか、慰めた方がいいかなとか考えてしまいます」

その気持ちはよくわかります。

でも、そこで指導の内容や判断を変えてしまうと、公平性が崩れます。

私なら、「落ち着くまで待ってるね」と声をかけて、泣き止んでから話を続けます。

大事なのは、相手が泣いたかどうかではなく、伝えるべきことを伝えること。

特に、「あの子はつらそうだから代わりにやってあげて」と周囲にしわ寄せを始めると、管理職としての信頼は一気に崩れます。

ネガティブフィードバックは相手を傷つけるためではありません。

相手の成長を願うからこそ伝えるものです。

だから私は、泣いたことではなく、伝えるべき内容が適切だったかどうかを振り返ります。

管理職が向き合うべきなのは、涙ではなく成長です。

[芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi]

社会人3年目。結婚して双子が生まれ、郊外に小さな戸建てをローンで買ったばかり。家計にも余裕はなかった。

ある日、スーツを買いに紳士服の青山へ行き、気に入った一着を見つけた。値札を見ると10万円近い。

「高いからやめておこうかな」

と言ったら、妻が一言

「あなた、安いスーツを着るような男じゃないでしょ？」

不思議なもので、今でもはっきり覚えている。

あの時、妻はスーツを買えと言ったのではない。

「あなたはそういう人じゃない」と、私を信じてくれた。

人は、自分が思っている自分以上に、周りから期待された人間になろうとする。

あの一言がなければ、今の私は少し違っていたかもしれない。

[とおる @2DgWNMfA92v5dkg]

これ完全同意
良いとか正しいではなく「好きだ。」というとこが好きだ。

＞「考えるより動け」ではなく、「考えてから動け」の方が好きだ。