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【Hospitality Program Design】 「記憶に残る感動体験」 ⭐︎居抜き再生 ｜ 「思い出を、武器する。」 「思い出を、事業に変える。」 ⭐︎飲食店経営 ｜ 都内6店舗

[宮城 たかし@飲食店を繁盛店へ導くお手伝い @InshokukenZen]

飲食26年のワタシが従業員教育で意識していること。

それは「同じことを伝えても伝わり方が全然違う」。
しっかり理解して動ける人もいれば、何度伝えてもズレてしまう人もいる。

20代の頃は「なんで分からないんだろう」と不満を持っていた。でも現場での仕事を重ねる中で考え方を変えた。
そもそも、人によって受け取り方は違うし、経験も違う。また価値観も違うし、理解のスピードも違う。
だから、“一回で伝わる”と思わない方が良いのだと解釈するようにした。

ここを前提にすると相手との関わり方が変わってくる。
「どう言えば伝わるのか？」「どんな順番なら理解しやすいのか？」など、相手に合わせて、伝え方を変えていく。言葉を変え、例えを変え、時には実際に見せる。
その積み重ねで少しずつ浸透度は高まっていく。
さらに大事なのは、 全部を自分一人で抱え込まないこと。教育を全部自分だけでやろうとすると、 必ず限界が来る。だから時には、外部セミナーを使い、 他のスタッフの力を借り、 社外の考え方を取り入れてみる。そうやって、 様々な角度から伝えていく。

すると、自分では届かなかった言葉が急に相手に刺さるようになる。
教育は一回話して終わりじゃない。何度も伝え、少しずつ浸透させていくもの。だからこそ、焦らない。そして、一人で抱え込まない。それが、強いチームを作る上で大事なこと。

[前田晃介/癒し〜ぷで癒しを全国に。 @Kosuke_Maeda_FP]

まずは歌舞伎町で働く全ての人に詫びてほしいですね。そして立地がいいから売れているだけでは考察が浅いかと思います。

[Andy | ドラッカーを実践する参謀 @findurtalents]

部下が育たないと嘆く前に、
任せたことがあるか、問え。

人は「やらせてもらえた経験」で
しか育たない。

[山本 智也｜ビジネスモデル専門家 @yamatomo_1117]

年商3億円の会社が「必ず持っている仕組み」、全部言える経営者はほとんどいない。自分の会社に当てはまるか、チェックしてみてほしい。

【3億企業が持っている仕組み】
□KPIを全員がリアルタイムで把握
□社内ナレッジが誰でも検索できる
□誰でも一定の成果を出せる育成設計
□アップセル・クロスセル導線がある
□単価帯別に複数商品が用意されている
□営業・マーケ・制作の連携が明文化
□ブランドガイドラインで品質が均一
□月次キャッシュフロー管理が整っている
□経営者の判断を必要としない意思決定ルール

人は辞める。体力には限界があるが
仕組みだけが、売上を永続させる。

[Andy | ドラッカーを実践する参謀 @findurtalents]

滅びゆく組織には、
わかりやすい兆候があります。

・挑戦する人より、波風立てない人が評価される
・会議で本音が出ない
・若手が質問しなくなる
・失敗が学びではなく“犯人探し”になる
・上司への忖度が増える
・「どうせ変わらない」が口癖になる
・優秀な人から静かに去っていく

怖いのは、
崩壊は突然起きないこと。

静かな諦めが積み重なった結果、
ある日、一気に表面化する。

組織は、
売上より先に、
“空気”から壊れていくのだと思います。

[Andy | ドラッカーを実践する参謀 @findurtalents]

優れたリーダーには参謀がいる

[黒瀬@失敗しない飲食店づくり @kurose_2022]

昔よく行ってた銀座のラーメン屋さん。最近は全く行かなくなった。理由はキッチンで働いてる外国の方が氷投げあってたり、携帯ずっとイジってたりしてて、それでラーメンくるのが遅いとイライラするから。

この投稿で何が言いたいかというと外国人雇うのやめましょうって事でなく「ちゃんと現場を見ての管理をしましょう」って話。
現場のスタッフは見られてる感がないとどんな人でも絶対に素行が悪くなる。
こまめにチェックしてマイクロマネジメントする事で現場は良くなります！
今後はこれができるかが生き残りの鍵になってくるので飲食店経営者は絶対マイクロマネジメントやってください。

[まさき＠小さな飲食店の個別コンサル @masakifuka0122]

【スタッフを信じていますか？】
昔は「上意下達」、いわゆるトップダウン型の会社が強いと言われていました。でも最近は逆で、現場の声を吸い上げる“下意上達”の組織のほうが、伸びているケースが本当に増えています。

例えば、ドン・キホーテ。現場スタッフごとに担当売り場を持たせて、仕入れから陳列、値付け、販売まで任せているのは有名な話です。だからPOPも個性的だし、「どうやったら売れるか」をみんな本気で考えている。

これって、「やらされ仕事」ではなく、「自分の仕事」になっているからなんです。

飲食店でも同じです。店主が全部決めるお店より、スタッフにある程度任せているお店のほうが、現場に活気があるケースは多い。

例えば、アルバイトスタッフにおすすめ黒板を書いてもらう。限定メニューを一緒に考える。常連さんへの接客を任せてみる。小さなことでも「自分で決められる範囲」が増えると、人は一気に前向きになります。

逆に、何をやっても細かく修正されたり、「それ違う」とすぐ否定される環境だと、スタッフは考えなくなってしまう。「どうせ最後は上が決めるから」と、受け身になってしまうんですよね。

もちろん、最初は失敗もあります。でも、一番大事なのは“信じて任せる”こと。経営者が思っている以上に、スタッフは期待に応えようとしてくれます。

全部を抱え込むより、現場を信じてみる。その積み重ねが、結果的に強いお店をつくっていくんだと思います。

今日も頑張っていきましょう。

#飲食店経営　#経営戦略

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

多くの飲食店初期のNo.2ポジションの方は、現場のQSC改善と部下育成に膨大な時間を使っています。社長が1号店から積み上げてきた「店づくり」にどう近づけるかを考え、日々現場改善に向き合っています。そして、そのわずかな隙間時間で、大量の書類、数値確認、連絡、処理業務をこなし、息つく暇もありません。

だからこそ、No.2は「現場に出ているか」が非常に重要です。

一方で、現場にあまり出ず、会議や管理業務に没頭するNo.2も一定数います。悪い訳ではありませんが、現場改善と人材育成から離れた瞬間、その役割は利益を生まない「完全コスト化した存在」になりやすいです。

拡大初期の飲食店No.2の価値とは、現場基準を維持向上し、人を育て、組織を前進させることです。その中心は、常に現場＝店舗にあります。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

飲食店の店長に知っていてほしいこと。

店長とは、「会社より“人・物・金・情報・時間”のすべてを預かり、それらを駆使してお客様を満足させ、従業員のやる気を引き出しながら、自店に課せられた利益の確保・拡大ができる人」のことです。

つまり、ただ現場を回す人ではなく、「経営を現場で実行する責任者」です。

その上で、店長には「5大責務」があります。

①稼働計画と作業割当（ワークスケジューリング）
②部下の考課と教育（人材育成）
③法規上の労働条件の確保（コンプライアンス）
④資産保全と安全管理（クリンリネス・メンテナンス）
⑤報告書の完全記入と期限内提出

売上だけを見るのではなく、「店舗を維持し成長させる責任」を担う存在。それが店長です。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

広告やオーガニック(SNS投稿)で新規集客が回り始めると、「集客できている＝うまくいっている」と錯覚しやすくなります。新規客だけで売上が立ってしまうため、本来取り組むべきリピート施策を後回しにしてしまう傾向があります。しかし、その成功体験に依存しているだけでは今後は厳しくなります。広告の最終目的は「顧客獲得」です。一度の来店で終わらせず、LINEやメールなどでリスト化し、関係性を築き、2回目、3回目の来店につなげることが重要です。そして、その大前提にあるのがQSCです。QSCが弱い状態では、広告だけで売上と利益を維持し続けることはできません。広告は入口、かけた広告費でプラマイゼロです。利益をつくるのはお客様との関係構築です。重要なのは繰り返し来店してもらうことです。新規：リピを7：3の割合まで目指しましょう。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

飲食店の売上は、
「売上＝客数×客単価×来店頻度」
この3つの掛け算で決まります。

「売上を10％上げたい」と考えた時、多くのお店はまず客数を10％増やそうとします。しかし実際には、客数だけを伸ばすのは広告費や値引き、現場負荷が大きくなりやすく簡単ではありません。

重要なのは、3要素をバランスよく改善することです。

例えば、
・客数＋5％
・客単価＋4％
・来店頻度＋0.9％

これだけで、
1.05 × 1.04 × 1.009 ≒ 1.10
となり、売上は約10％アップします。

客数はSNSやGoogle対策。
客単価はおすすめ設計やセット提案。
来店頻度はLINEやQSC向上による関係構築。

一つを無理に伸ばすのではなく、3つを少しずつ改善、対策する。この「掛け算」の感覚が飲食店経営では非常に重要です。

売上は足し算ではなく、掛け算です。
繰り返しになりますが、売上＝客数×客単価×来店頻度です。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

週次ミーティングとは、「この項目に取り組めば必ず成果につながる」と定めた成功要因に対し、基準値となるKPIを設定し、52週追い続けるマネジメント手法です。予算や前年比だけを見るのではなく、「最高日商」「最高月商」を更新するために、何を改善すべきかを毎週確認します。売上、FL、人材育成、QSCなどの成功要因と向き合い続けることで、成果の再現性を高めていきます。また、週次ミーティングは数字確認の場ではなく、スキルを磨きながら飲食店経営に必要なスタンスを学ぶ場でもあります。他店舗の成功事例からも多くのヒントが得られ、まさに「切磋琢磨」という言葉が最も合うミーティングです。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

飲食店のアルバイトが2〜3日で辞める理由の一つが「店舗の不衛生さ」です。キッチンの汚れ、更衣室の乱雑さ、トイレの清掃状態、スタッフの身だしなみを見て、「ここでは働きたくない」と感じてしまいます。場合によっては幻滅だけでなく、怖さすら感じます。特に最近の若い世代は衛生感覚が高く、職場環境を非常に見ています。採用がうまくいかない原因は時給だけではありません。QSCはお客様のためだけでなく、働くスタッフの定着にも直結しています。 cleanな環境は、採用力そのものだと思います。

[Andy | ドラッカーを実践する参謀 @findurtalents]

仕事ができない上司ほど、
「自分で考えろ」と言う。

目的を示さない。
基準を示さない。
情報を渡さない。
決めるべきことを決めない。
でも最後だけ責める。

それは自律を促しているのではない。

マネジメントを放棄しているだけ。

本当に考えさせる上司は、
問いと余白を渡す。

無能な上司は、
丸投げを自立と呼ぶ。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

ABC分析とは、商品や食材を「売上・利益・使用金額・出数」などの重要度で分類し、管理の優先順位を決める分析です。飲食店の原価管理で重要なのは、「全商品を同じ熱量で管理しないこと」です。

例えばラーメン店で、
・チャーシュー
・スープ原料
・麺
・海苔
・ネギ
・卓上調味料

これらを全て同じレベルで管理しても、利益改善の効果は大きく変わります。

ABC分析では一般的に、

Aランク
売上・使用金額・利益インパクトが非常に大きい
全体の20%の商品で、全体の70〜80%を占める

Bランク
中間層
一定管理は必要

Cランク
影響が小さい
管理工数をかけすぎない

という考え方をします。

原価管理で重要なのは、まずA商品を徹底管理することです。

例えば、
・原価率が高い主力商品
・使用量が多い食材
・ロスが発生しやすい商材
・値上げ影響が大きい食材

をAランクに設定します。

すると、
・毎日棚卸するべき商品
・発注を細かく見る商品
・グラム管理する商品
・理論原価との差異を追う商品

が明確になります。

逆にCランク商品は、
・週次棚卸
・簡易管理
・定数発注
などにして、管理工数を減らします。

つまりABC分析の本質は、
「利益インパクトの大きい部分に管理時間を集中させる」ということです。

飲食店の原価悪化は、
・高額食材の過剰使用
・主要商品の盛り付けブレ
・発注ミス
・廃棄
・値入れ不足
から起きるケースが大半です。

にも関わらず、影響の小さい食材や低単価商品ばかり細かく見ている店舗は非常に多いです。

例えば、
・チャーシュー1枚増える
・スープ濃度ブレ
・肉の歩留まり低下
・アルコールの過剰提供

これだけで月数万〜数十万円単位で利益が変わることがあります。

だからこそ、
ABC分析 → 優先順位設定 → 管理強化
が原価管理の基本になります。

特に多店舗化すると、
「全部見る」は不可能です。

そのため、
・A商品だけ毎日確認
・A食材だけ理論原価管理
・A商品だけ盛り付けチェック
・A商品だけロス分析
など、「重要部分に集中する管理」が必要になります。

原価管理とは、
単に原価率を見ることではなく、

「どこを管理すると利益インパクトが最も大きいかを見極める活動」

とも言えます。

[渡邉 貴志＠VITAL DESIGN代表 @kodo202006]

新たにマネジメントになった方の最大の敵は「知らない=恥ずかしい」という呪い。これがあると、部下に頼れず、全部抱え込んで潰れやすくなる。会議で1日1回「ごめん、それ知らないんだけど教えて」と言う練習をすると、最初は違和感あるが、3週間でチームに「聞ける文化」の土台ができ始める。

[Andy | ドラッカーを実践する参謀 @findurtalents]

怒鳴る、詰めるしかコミュニケーション手段を持っていない上司は、完全なる負の遺産である。

本人は、厳しく指導しているつもりかもしれない。
緊張感を持たせているつもりかもしれない。
昔ながらの育成だと思っているのかもしれない。

でも実際には、人を育てていない。

萎縮させているだけである。

怒鳴られた部下は、考えることをやめる。
詰められた部下は、挑戦しなくなる。
責められた部下は、失敗を隠すようになる。
否定され続けた部下は、相談しなくなる。

その結果、職場から本音が消える。

悪い情報は上がらない。
改善提案も出ない。
若手は育たない。
優秀な人ほど静かに離れていく。

怒鳴る、詰めるは、マネジメントではない。

信頼で動かせない人が、恐怖で人を動かそうとしているだけである。

本当に力のある上司は、相手を怖がらせなくても人を動かせる。

怒鳴らなければ伝えられない。
詰めなければ動かせない。

その時点で、マネジャーとしての学び直しが必要である。

[雑賀 秀二｜飲食店戦略コンサルタント｜No.2育成｜㍿NEXT５コンサルティング @saiga_next5]

店長のスタンディングポジションとは、ホール、キッチン、ディシャップ、洗い場、ドリンカーなど各ポジションにおいて、「何を見て、どう行動するか」を明確に決めることです。店舗の基準は、日々の営業の中で少しずつズレていきます。そのズレをタイムリーに把握し、修正するための視点と立ち位置がスタンディングポジションです。そして、そのズレを改善して基準に戻していく活動をQC＝クオリティコントロールといいます。店長は日々のQC活動を積み重ねることで、QSCの維持向上を実現し、店舗のスタンダードを守り続けることができるのです。

[飲食店支援専門の税理士 渡邉 義道 @wy112901]

食材の生産者の方々と良好な関係を築くことは飲食店の差別化をはかる上で大切ですけど、店舗の地元の方々との関係性を築くことも同じくらい大切だと思います。その地域で、お世話になるんだという思いは持つべきだと思います。主な食材の仕入れや備品の購入は、業者や独自のルートを使うとしても、地元のお店も使って、その中で自分のお店の存在も知ってもらう。これは金融機関との関係性を築く際も同じです。現金売上をコツコツと毎日、金融機関の店舗に預けにいく。その際に地元の信用金庫や地方銀行であれば、自身のお店の担当者や支店長とも顔を合わせることもあるかもしれません。毎日、現金売上を預金に預ける、その真剣な姿と刻まれたデータは、お金を借りる時にも明確なプラスにはならないまでも、少なくとも社長の人間性への信用という形で築かれていくと思います。そういう、地域の人とのつながりを大切にする姿勢が長く愛される店を作るんだ思います。