竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者

倒産→共同創業→15店舗出店→独立14年┃ゼロからはい上がった経験を活かし、社長やフリーランスと並走する"伴走型のコンサルタント"┃「あり方×やり方」のカベ打ちで事業の持続発展を支える┃"思考・行動・軸が整った"との声多数┃法人契約平均8年・フリーランスは６か月で収入安定┃現場に効くヒントを毎日発信┃DMで無料相談OK

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

「顧客は商品を買っているのではない」
「片づけたい用事を買っている」

これが、ジョブ理論の本質。
「こうなりたい」
「これを済ませたい」
「この面倒をなくしたい」
と思っている用事や課題のこと。

ここでいうジョブとは、
単なる仕事のことではないんですよ。

顧客が生活や仕事の中で、
「こうなりたい」
「これを済ませたい」
「この面倒をなくしたい」
と思っている用事や課題のことだから。

顧客は、商品そのものが欲しいわけではない。
その商品を使って、
自分の生活や仕事の中にある
「片づけたい用事」を済ませたい。

ここを見ると、
売り方も、��合の見方も、商品づくりも変わります。

たとえば、コンビニコーヒー。
お客様は、ただコーヒーを買っているのでしょうか。

もちろん、味は大切。
価格は気になるところ。
手軽さは最も重要。

一方、朝の通勤前に買う人は、
コーヒーそのものよりも、
別の用事を片づけているかもしれない。

眠気を覚ましたい。
仕事モードに切り替えたい。
電車に乗る前に、ひと息つきたい。
缶コーヒーより少しだけ気分を上げたい。
カフェに入る時間はないけれど、ちゃんとした一杯がほしい。

つまり、買っているのはコーヒーだけではないことに気づけるか？
一日のスイッチを入れる時間
を買っている場合もある。

そう考えると、競合も変わります。
競合は、近くのカフェだけではありません。

缶コーヒー。
自販機。
エナジードリ���ク。
ガム。
音楽。
深呼吸。
駅のベンチでの数分。

���部、
「気分を切り替える」
という用事を片づける手段になり得る。

これが“ジョブ理論”

商品を見るのではなく、
顧客の場面を見る。
機能を見るのではなく、
顧客が片づけたい状況に寄り添う。

もう一つあります。
宅配クリーニング。
顧客は、単に服をきれいにしたいだけですかね？
もちろん、それはマスト。

ただし本当は、
クリーニング店へ行く時間がない。
出しに行くのが面倒。
受け取りを忘れてしまう。
休日を家事でつぶしたくない。
クローゼットの服をまとめて整えたい。
こうした用事を片づけたいのかもしれません。

つまり、買っているのはクリーニングではなく、
手間と時間から解放されること
になりますね。
この視点で見ると、競合は同業のクリーニング店だけではないことがわかる。

近所のコイン���ンドリー。
自宅の洗濯機。
家族の協力。
時短家電。
そもそも洗濯しやすい服を買うこと。

これらも競合になります。
ジョブ理論を使うと、
「競合は同業だけ」
という思い込みがハズれる。

さらに、電動アシスト自転車も分かり��すい例でしょう。

顧客は、自転車を買っているのですかね?!

もちろん、買っているのは自転車そのもの。
そんな中で、片づけたい用事は別にありますね。

坂道をラクに移動したい。
子どもを乗せても疲れたくない。
車を出すほどではない距離を快適に動きたい。
買い物帰りの荷物を苦にしたくない。
駅や保育園まで、毎日の移動を少しでもラクにしたい。

つまり、買っているのは自転車ではなく、
疲れず、ラクに移動できる毎日。

ここまで見ると、
顧客が本当に求めている価値が見えてきます。
商品説明をいくら磨いても、
顧客の用事が見えていなければ響かない。

「高性能です」
「安いです」
「便利です」
「品質が良いです」

これだけでは弱いですねー。
大切なのは、
その商品が、顧客のどんな場面で、
どんな用事を片づけているのか。

ここです。

顧客に訊くべきことも変わる。
「なぜ買いましたか？」だけでは浅い。

本当に聞くべきは、
「いつ使いましたか？」
「その前に何に困っていましたか？」
「他にどんな方法を考えましたか？」
「なぜ最終的にこれを選びましたか？」
「使った後、何が楽になりましたか？」

ここまで訊くと、
顧客の本当の用事が見えてくる。

���しい価値は、商品棚の中ではなく、
顧客の一日の中にあります。

朝、何に困るのか。
移動中、何を片づけたいのか。
仕事中、何が面倒なのか。
家に帰ってから、何を減らしたいのか。
休日、何を楽にしたいのか。

ここを見る。

顧客は商品を買っているのではありません。

生活や仕事の中で、
片づけたい用事を買っていることになる。

あなたの商品やサービスは、
「顧客のどんな用事を片づけていますか？」
よろしかったらコメントをお待ちしています。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

「会社全体を頑張らせても、詰まりが残れば成果は出ない」

制約理論という考え方があります。

難しく聞こえますが、
本質はとてもシンプル。

成果を止めている
一番の詰まり
を見つけることだから。

組織には、必ず流れがあります。
問い合わせが来る。
営業が対応する。
見積もりを出す。
受注する。
製造する。
納品する。
請求する。
フォローする。

この流れのどこかに詰まりがあると、
全体の成果はそ��で止まりますね。

たとえば、製造業。

営業がどれだけ受注しても、
製造工程の一か所が詰まっていれば納品は遅れる。

部品加工は早い。
組み立ても早い。
検品も丁寧。
でも、塗装工程だけが遅い。

この場合、全員に
「もっと頑張れ」
と言っても意味がない。

部品加工をもっと早くしても、
組み立てをもっと急がせても、
検品担当を増やしても、
塗装で止まれば流れは変わらない。

必要なのは、
全員を頑張らせることではない。
塗装工程という詰まりを見つけ、
そこをどう外すか。

人を増やすのか。
段取りを変えるのか。
外注するのか。
前工程の出し方を変えるのか。
乾燥時間を見直すのか。

詰まりを外すと、
全体の流れが変わるんです。
これは会社全体でも同じ。

「営業が悪いんじゃないか?!」
実際は、��積もり作成が遅かった。

「社員の動きが遅いよね」
詰まりは、判断基準が曖昧だった。

「なぜ新規顧客が増えないのか?!
調べてみたら、最初の問い合わせ対応で不安を拾えていなかった。

「会議が多い理由がわからない」
本当は、必要な情報が共有されていなかった。

「若手が育たないね」
事実は、教える人が足りないのではなく、任せる手順が整っていなかった。

問題は、
努力不足ではないことが多い。

詰まりを見ていないとこうなります。

子どもたちと山道を歩く時も同じ。
先頭の子がどれだけ元気でも、
最後尾の子が疲れて止まれば、
全体の列は進まない。

そこで先頭に向かって、
「もっと速く歩け」
と言っても意味がない。

見るべきは最後尾。
靴ひもがほどけているのか。
荷物が重いのか。
坂道が怖いのか。
水分が足りないのか。
そもそも歩幅が合っていないのか。

そこを見ないまま全体を急がせると、
隊列は乱れる。
会社も同じ。

成果が出ない時、
すぐに全員の頑張りを増やすのは無意味。

増やすといえば、
営業。
会議。
研修。
報告。
管理。
あげくの果てに目標を上げる。

これをやる前に、
まず見るべきものがあるはず。
“どこで止まっているのか”

営業か。
製造か。
承認か。
育成か。
情報共有か。
顧客対応か。
社長の判断待ちか。
ここを見つけることが先。

制約理論は、
全体を平均的に改善する考え方ではないんですよ。

一番流れを止めている一点を見つけ、
そこに力を集中する考え方。
弱いところを責めるためではないということ。

流れを良くするためのもの。
ボトルネックは、
犯人ではないんです。

成果を止めている場所を教えてくれるサインと捉えたい。

だから大切なのは、
「誰が悪いか」ではなく、
「どこで止まっているか」を見ること。

全員を頑張らせる前に、
詰まりを見つける。

詰まりを外せば、
同じ人員でも成果は変わります。

「あなたの会社の成果を止めている“一点”はどこですか？」
よろしかったらコメントをお待ちしています。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

「顧客は商品を買っているのではない」
「片づけたい用事を買っている」

これが、ジョブ理論の本質。
「こうなりたい」
「これを済ませたい」
「この面倒をなくしたい」
と思っている用事や課題のこと。

ここでいうジョブとは、
単なる仕事のことではないんですよ。

顧客が生活や仕事の中で、
「こうなりたい」
「これを済ませたい」
「この面倒をなくしたい」
と思っている用事や課題のことだから。

顧客は、商品そのものが欲しいわけではない。
その商品を使って、
自分の生活や仕事の中にある
「片づけたい用事」を済ませたい。

ここを見ると、
売り方も、競合の見方も、商品づくりも変わります。

たとえば、コンビニコーヒー。
お客様は、ただコーヒーを買っているのでしょうか。

もちろん、味は大切。
価格は気になるところ。
手軽さは最も重要。

一方、朝の通勤前に買う人は、
コーヒーそのものよりも、
別の用事を片づけているかもしれない。

眠気を覚ましたい。
仕事モードに切り替えたい。
電車に乗る前に、ひと息つきたい。
缶コーヒーより少しだけ気分を上げたい。
カフェに入る時間はないけれど、ちゃんとした一杯がほしい。

つまり、買っているのはコーヒーだけではないことに気づけるか？
一日のスイッチを入れる時間
を買っている場合もある。

そう考えると、競合も変わります。
競合は、近くのカフェだけではありません。

缶コーヒー。
自販機。
エナジードリンク。
ガム。
音楽。
深呼吸。
駅のベンチでの数分。

全部、
「気分を切り替える」
という用事を片づける手段になり得る。

これが“ジョブ理論��

商品を見るのではなく、
顧客の場面を見る。
機能を見るのではなく、
顧客が片づけたい状況に寄り添う。

もう一つあります。
宅配クリーニング。
顧客は、単に服をきれいにしたいだけですかね？
もちろん、それはマスト。

ただし本当は、
クリーニング店へ行く時間がない。
出しに行くのが面倒。
受け取りを忘れてしまう。
休日を家事でつぶしたくない。
クローゼットの服をまとめて整えたい。
こうした用事を片づけたいのかもしれません。

つまり、買っているのはクリーニングではなく、
手間と時間から解放されること
になりますね。
この視点で見ると、競合は同業のクリーニング店だけではないことがわかる。

近所のコインランドリー。
自宅の洗濯機。
家族の協力。
時短家電。
そもそも洗濯しやすい服を買うこと��

これらも競合になります。
ジョブ理論を使うと、
「競合は同業だけ」
という思い込みがハズれる。

さらに、電動アシスト自転車も分かりやすい例でしょう。

顧客は、自転車を買っているのですかね?!

もちろん、買っているのは自転車そのもの。
そんな中で、片づけたい用事は別にありますね。

坂道をラクに移動したい。
子どもを乗せても疲れたくない。
車を出すほどではない距離を快適に動きたい。
買い物帰りの荷物を苦にしたくない。
駅や保育園まで、毎日の移動を少しでもラクにしたい。

つまり、買っているのは自転車ではなく、
疲れず、ラクに移動できる毎日。

ここまで見ると、
顧客が本当に求めている価値が見えてきます。
商品説明をいくら磨いても、
顧客の用事が見えていなければ響かない。

「高性能です��
「安いです」
「便利です」
「品質が良いです」

これだけでは弱いですねー。
大切なのは、
その商品が、顧客のどんな場面で、
どんな用事を片づけているのか。

ここです。

顧客に訊くべきことも変わる。
「なぜ買いましたか？」だけでは浅い。

本当に聞くべきは、
「いつ使いましたか？」
「その前に何に困っていましたか？」
「他にどんな方法を考えましたか？」
「なぜ最終的にこれを選びましたか？」
「使った後、何が楽になりましたか？」

ここまで訊くと、
顧客の本当の用事が見えてくる。

新しい価値は、商品棚の中ではなく、
顧客の一日の中にあります。

朝、何に困るのか。
移動中、何を片づけたいのか。
仕事中、何が面倒なのか。
家に帰ってから、何を減らしたいのか。
休日、何を楽にしたいのか。

こ���を見る。

顧客は商品を買っているのではありません。

生活や仕事の中で、
片づけたい用事を買っていることになる。

あなたの商品やサービスは、
「顧客のどんな用事を片づけていますか？」
よろしかったらコメントをお待ちしています。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@listen_sales 自分のことは自分が一番わかっていないという謙虚さがあれば、他者からの忠告は聞く耳を持てますね。

[アラタ @listen_sales]

フリーランスにもかなり当てはまると思う。

こちらはつい、「文章を書けます」「営業できます」「資料を作れます」みたいにスキルで考えがちです。

でも、お客さんが本当に片づけたいのは、その作業そのものじゃないことが多い。だから「何ができますか」だけで売ろうとすると弱い。

どの面倒を減らしているのか。
どの不安を軽くしているのか。

そこまで見ないと、ただの作業者として比較されやすくなる。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@listen_sales アラタさん、引用有難うございます！
おっしゃる通りですね。
顧客の心の奥に入っていく必要がありますね。

[よし 【複利思考】でビジネスと人生に自信を！ @Yoshi_go53]

提供する商品やサービスで、
どんなベネフィットをもたらすことができるのか？
ここを突き詰めることで顧客の欲するものを掘り下げる。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@Yoshi_go53 よしさん、引用有難うございます！
上辺だけ見ていては掴めないですよね。
顧客の心の奥を観ることが必要ですね☺️

[だいご＠Bucket List Planner @Daigo_1972]

お客様のニーズは何か？
見えてるニーズよりも見えてないニーズに気づけていますか？

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@Daigo_1972 だいごさん、いつも有難うございます！
そこです👍🏻 ̖́-キモは！

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

ブルーラウンジのみなさん、おはようございます！
商品やサービスではなく"片づけたい用事"を買っているという考え方。
本日もよろしくお願いします。

[竹内��仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

顧客満足は大事。
ただ、満足で止まる会社は価格競争から抜けにくい。
強い会社は“不満がない”ではなく、“忘れられない体験”を設計している。
その本質を『note』にまとめました。リンクは↓にあります。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

「よい会社ですね」で終わるか、
「あなたに頼みたい」と言われるか。

売上はつくれます。
一時的になら……。

広告を打つ。
値引きをする。
流行に乗る。
紹介をお願いする。

ただし、継続するかどうかは別。
会社が持続発展するには、
売上の前に必要なものがあるから。

それは、
選ばれ続ける理由です。

信頼は、言葉だけでは積み上がらないもの。

約束を守る。
都合の悪いことをごまかさない。
売った後も関係を切らない。
顧客の不安を先回りして考える。
社員を大切にする姿勢が、
外にもにじみ出ている。

こうした小さな姿勢の積み重ねが、
「この会社は信用できる」に変わりますね。

ただ、信用だけではまだ足りません。

「よい会社ですね」
「考え方に共感します」
「素晴らしい取り組みですね」
ここで止まる会社も多い。

共感は大切。
ただ、共感だけでは
依頼にならないですよね。

必要なのは、
共感を超えて、
「あなたにお願いしたい」
と思われる理由。

それは奇抜な差別化とはちがいますね。
誰の、どんなお困りごとを、
どんな考え方で、
どこまで責任を持ってよくするのか。

ここが明確な会社は強い。

自社利益だけを見ている会社は、
やがて顧客にも社員にも見抜かれてしまう。

反対に、
顧客の役に立つこと。
社員が誇りを持てること。
社会にとって意味があること。

この3つが重なる事業は、
簡単には崩れません。
信用が“信頼”へとアップするから。

持続発展とは、
ただ大きくなるだけでは的ハズレ。

選ばれ続けること。
応援され続けること。
働く人が胸を張れること。

そのために必要なのは、
売上を追う力だけではなく、
信頼を積み上げ、
指名される理由を磨き続ける姿勢。

あなたの事業には、
「いいですね」で終わらず、
「“あなたにお願いしたい”
と言われる理由がありますか？」

よろしかったらコメントをお待ちしています。
おはようございます！

[リョウ@障害福祉施設の運営者🪼 @arrowz_ryo]

売上を作ることと、選ばれ続けることは違う。
福祉も同じで、
広告や見せ方だけでは一時的には届いても、
最後に残るのは日々の支援の誠実さだと思う。
利用者さん、家族さん、職員、地域から
「ここにお願いしたい」と思われる理由を、ちゃんと積み上げていきたい。

[よし 【複利思考】でビジネス���人生に自信を！ @Yoshi_go53]

正々堂々と社会に向けて語れるか。
そんな会社が揺るがない信頼を得ていく。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

【ランチェスター弱者の戦略・最後はこれ】

陽動戦。
強者の目をそらし、
こちらの土俵で勝つ戦略。

小さな会社や個人が、
いきなり大手と正面から戦うのはきつい。

価格。
知名度。
広告費。
人員。
実績数。
店舗数。
開発力��

まともにぶつかれば、ほぼ分が悪い。
だから弱者は、
強者と同じ場所で戦ってはいけない。

ここで使えるのが、
“ランチェスター弱者の戦略の陽動戦”です。

陽動戦とは、
相手の注意や資源を別の場所へ向けさせ、
自分は本命の場所で成果を出す戦い方。

少し乱暴に言えば、
強者が見ている場所ではなく、強者が見ていない場所で勝つ。
これです。

ただし、単なる奇策ではないということ。
目立つこと���すればいいわけでもない。
変なことをして話題になればいいわけでもない。

陽動戦で大切なのは、
強者のこだわりを見抜くこと。

強者は、だいたい自分の得意な土俵で戦いたがるから。

安さ。
品ぞろえ。
規模。
便利さ。
知名度。
多機能。
大人数への対応。

ここに力を入れてきますね。

弱者がそこで戦えば、飲み込まれる。
だから、あえて別の価値に寄せる。

たとえば、大手チェーンのカレー屋が、
安さ、早さ、店舗数、メニューの多さで戦っているとします。

そこに小さなカレー屋が、
同じように安さと早さで勝負しても苦しい。

なので、
「スパイスの健康効果」
「無水調理」
「週末だけ食べたい大人の薬膳カレー」
に振り切ったらどうでしょう。

大手は価格や回転率の競争に集中している。
その隙に、小さな店は別の価値軸で熱いファンをつくる。
これが陽動戦。

正面から奪いに行くのではなく、
相手が本気で見ていない場所で選ばれる。

BtoBでも同じ。

大手のITツール会社が、
��機能、カスタマイズ性、大規模導入で勝負している。

そこに小さなIT会社が、
同じように機能数で戦えば厳しい。

ならば、
「中小企業の現場のムダを1つだけ減らすツール」
に集中したらどうか。

たとえば、
日報の二重入力をなくす。
紙の申請を1つだけデジタル化する。
現場担当者が迷わず使える画面にする。

大手は大規模案件や多機能開発に目が向いている。
その間に、小さな会社は
シンプルで使いやすい一点突破で支持を広げる。

これも陽動戦。

陽動戦の目的は、
相手をだますことではないんですよ。

強者の目が向いている土俵を避け、
自分の価値が最も伝わる場所で戦うこと。
ここが本質。

強者が価格で勝負するなら、
自分は“安心感”で戦う。

強者が多機能をウリにするなら、
自分は“シンプルな使いやすさ”で対抗する。

強者が全国で展開するなら、
自分は“特定の顧客層の深い悩み”に寄りそう。

強者が派手な宣伝を武器にするなら、
自分は“静かな信頼と紹介”を得る。

陽動戦が効く理由は、
弱者が消耗しなくて済むから。

強者と正面衝突しない。
自分の資源をコン���ロールできる。
新しい価値軸をつくりやすい。
価格競争から抜けやすい。
そこに、小さな会社でも勝てる場所が生まれる。

ただし、陽動戦には条件があります。
自分の本命が明確であること。
何で選ばれたいのか。
誰に選ばれたいのか。
どの価値なら強者と違うのか。

ここが曖昧なまま目をそらそうとしても、
ただの迷走になってしまう。

陽動戦は、小手先の奇策ではない。
強者のこだわりを見抜き、
あえて同じ場所で戦わず、
自分の土俵で勝つための知恵。

弱者は、強者より強くなる必要はありません。
強者が見ていない場所で、
必要な人にとって一番になればいい。
それが、ニッチな分野でもう“強者”になっている証。

あなたのビジネスで、
「強者の目をそらせる“別の価値軸”は何ですか？」
そして、
「あな��が本命で勝つ土俵はどこですか？」

よろしかったらコメントをお待ちしています。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@UsMarch2021 質問力が重要な役割を果たしますね。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

うまくいっている会社ほど���部のカベ打ちを活用しています。
経営者は謙虚で学ぶ姿勢が高いですね。

[もりっしー｜“志”で自走する組織開発顧問 森田英一 @moritaeiichi]

はっきり言うけど、経営者の本当の課題は、意思決定スピードやなくて、判断を1人で背負い続ける孤独のほう。だからこそ、社外の壁打ち相手をコ��サルやコーチに月数十万払ってでも作ってる経営者は、結局強い。

自分の判断を客観的に映し返してくれる鏡を、いくつ持っているか。10年後の経営の質は、ここで確実に分かれていくなと。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@moritaeiichi 謙虚な経営者ほど他者の力を必要としますね。
カン違いしている経営者は、自分だけでできると思っているか、外部を信用できないタイプですね。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

@March9646 "心身一体"は仏教の教えにもありますね。

[竹内明仁@「あり方」と「やり方」の両立経営の伴走者 @HS36lab]

経営には順番が大切。
結果は目的じゃなくて次への手段。
持続発展したいなら、ここは押さえたいところ。

[まっちゃん｜好きで稼ぐ @matsu_party]

電気工事の会社を経営している高校の同級生。朝から晩まで働く。休日も会社のことを考える。誰よりも会社のために動いていた。本人も「社員のために頑張れば、きっと会社は良くなる」と言っていた。普通は立派な経営者だと思う。でも数年後、その社長��言ったのが、