izuna385

事業を動かすための高速な仮説検証とドメイン理解、そしてそれを支えるデータ基盤に関心があります。

[izuna385 @izuna385]

BC5CDRデータセットを用いた、Entity Linikingのチュートリアルを3記事に渡って書きました。最新のBi-Encoderベースのモデルについて解説と実装を行っています。
この記事をきっかけに、本タスクに少しでも興味を持って頂ける人が増えれば嬉しいです。

https://t.co/gqGZ4xvJk2

[RyuichiWatanabe @ryuichi_1208]

これもすごい言語化だ🙌

新しい役割は人を増やすためではなく、何の課題を解決したいのかという狙いを明確にし、本当に役割化が最適解かを最初に考えることが重要。 役割には、ミッション・責務・責任範囲・やらないこと・時間軸などの期待を整理し、名設計する。

さらにアサインは能力だけでなく、本人のWill・キャリア・ストレッチ性・報酬や権限まで含めて設計し、人事とも連携して進める。 本人と周囲へ役割の狙いや期待を丁寧に説明し、一度で終わらせず繰り返し共有することで、認識齟齬や混乱を防ぐ。

作って終わりではなく伴走を通じて定着させることが、役割を機能させるなら大事だよねという話。

https://t.co/K18J5xbKk5

[Klaas @forgebitz]

claude is good for when you don't know what you want

gpt is good for when you know what you want

[りょま＠ITインフラの限界課長 @ryoma_it_infra]

方向性を合わせるコミュニケーションは光速で済ませることがとてもﾀﾞｲｼﾞ

イメージが合ってれば後はただのワーク
ワークするだけに早く持っていけると期待値に早くリーチできる

重たい思考プロセスを後回しにする人ほど痛い目みるんですよね

[izuna385 @izuna385]

どこまでいっても人間がボトルネックのはずなのに、どうしてAIをタスク消化だけに使うんだろう...。

なぜ、自分自身にフィードバックループを掛けようと思わないのだろう。

[一ノ瀬 @consul_ichinose]

コンサルには「承知です」を使う若手がめちゃくちゃ多いんですが、それを注意する人がマジでいないんですよね。これは「承知です」が新しい日本語として定着しようとしている萌芽なのだろうか

[izuna385 @izuna385]

すごい

[izuna385 @izuna385]

まじで最近1mmもコード書いていない

でも楽しい

[たいしょー @N_Taisho]

Sierraが会社全体でAI使いまくって得た教訓。

最初は営業、サポート、分析、開発ごとに専用AIを作ったが、社員はどれを使えばいいか迷い、部門をまたぐ仕事にも弱かった、と。ここまではあるあるだ

そこで、すべてを「Pinecone」という1つのエージェントに統合。Slack、GitHub、Salesforce、Linearなど37のシステムを横断し、社員ごとの権限を引き継ぎながら、顧客調査、会議準備、障害分析、契約書レビュー、PR作成まで進める。

導入を通じて分かったのは、今のボトルネックはAIの賢さではなく、会社固有のコンテキストへのアクセスだということ。
誰が何を決め、顧客に何が起き、過去にどんな議論があったのか。そこへ安全につながって初めて、AIは質問に答えるだけのチャットから、仕事を完了する存在になれる、という。

[坂井風太 @fuuuuuta21]

最近、いわゆる「大企業」とカテゴライズされる企業様からの問い合わせが増えているのですが、出てくる問題の大半が「リーダーがいない」「マネージャーが機能していない」というものになります。

ただ、これは「現象」を指しているに過ぎず、構造的な課題が背景にあり、さらにいえば、「どういう時に、どういう行動を取れることを考えているのか」まで限定されないと、「解決不可能な感想」で終わってしまうなと思っています。

例えば、「決断できるリーダーがいない」という話をよく聞きますが、下記の問題などが背景に起きていると感じます。

A.コミュニケーション問題
①現場リーダー層が決断しようと思っても、上位マネージャー層が「自分のべき論」「自分の山の登り方の絶対視」で潰してしまっている

※上位層は決断慣れしていても、「決断させ慣れ」はしていない。実態としては、リーダーを潰しているのに、育ってないと言っている

②現場リーダー層が決断しようと思っても、上位マネージャー層が「不確実な決断」の責任を負いたくないor負ったことがないので有耶無耶にする　

※そもそも上位層が決断できないという話。「他社事例は？」「前例は？」などの決断に関わらない情報を無駄に集めて観点チェッカー振る舞いをしているが、その実態は、決断を恐れ、先送りしているだけの可能性。情報を頬袋に大量に詰めている、情報もぐもぐハムスター現象。

⇒上記の結果、「どうせ何を決断＆推進しようとしても無駄でしょ」で学習性無気力が起きている

B.人材育成問題
①人事が「リーダー育成」「管理職研修」を導入するが、「傾聴力」「コーチング」など、「本当にその段階のリーダーシップ開発にフィットするのか？」を検討しないまま施策を導入⇒その結果として「聞いてくれるが、変えてくれないリーダー(傾聴地蔵)」が量産される

※傾聴地蔵とは、「うんうん、気持ちは分かるよ」「自分が言っておくね」「自分が推進するね」と言っているが、決断も推進もできないor本気でする気はない状態を指す。

②「抜擢人事をすれば伸びる」「ポジションが人を育てる」という第三因子を無視した粗い経験則で、リーダーを抜擢しては、理論的なフォローもせずに、「あいつは向いてなかったな」で人材消費を加速させる。→その割に「自社は抜擢文化で人を育ててきた」と喧伝するが、もっと理論的にフォローしていれば、リーダー輩出率は上がっていた可能性がある、

3.複合問題
・上記の状態が蔓延し、何ループもしている、「自分で決断して推進する」という背中を見せられるリーダーがほぼいなくなっている or いても後任の育て方が分からない

・その割に、また「コーチング研修」などを導入するが、成人発達理論でいう自己主導段階の成長支援は、自己主導段階以上の人間しか実施困難である

・つまり、他者依存段階に留まり、「何も決断して推進したことのないリーダー/マネージャー/人事」が、本階層に行う「あなたはどうしたいのコーチング」とは何なのだろうか問題が生じる

・ただ、そもそも、人材育成/組織理論の知見も低いので、”管理職研修”"リーダー研修"くらいの解像度でしか議論できていないので、課題が解決されることはない

※加えて、最近の流行は「エンゲージメントサーベイ」だが、エンゲージメントの定義も極めて曖昧であり、「対話をすれば解決する」という粗い社会構成主義信奉＆成功循環モデルの断片的信奉によって、社長との謎の対話会・サーベイを見ながらの謎の対話会が繰り広げられ、ふわっとした感想を言い合って終わる。でも、IRには載せられるし、「風通しの良い企業アピール」はできる。

踏まえて、「現象」を「理論」で解読し、「症例」として課題整理を行い、現場でのコミュニケーション手法を「処方箋」として提供しないと、あまり上手くいかないのでは？と思います。

[Kenn Ejima @kenn]

ClaudeやCodexで何でも自動化できるようになって
万能感を覚えている人が増えているかと思いますが

必要以上にやりすぎてることに自覚のないまま
自己満足に浸ってしまう

それは全てのエンジニアが通ってきた道です

自動化するとプロセスが一気に硬直化するので
「しない」判断の方が大事です

世の中はどんどん変化していきます
変化する部分を固定化するとズレは広がるばかり

バイブコーディング時代だからこそ
改めて振り返りたい

イーロンの5つのステップ

・まず、それを本当に作る必要があるのか
・作るとしてスコープはもっと小さくできないのか
・作ったものをもっと単純化できないか
・それを運用して改善するサイクルを回せているか
・そこまでいって初めて自動化

これを逆順でやってる人は多い
イーロン自身でさえかつてはそうだった

自動化の技をマスターしている人ほど
自動化は最後までしない

自分の目を自分で眩ませない
自動化という言葉で現実の複雑さから目を背けない

ということです

[michiru_da | LayerX @applism118]

>私たちのチームでは、毎日1時間エンジニアを中心に同期の時間を取っています。…
方針に迷いがある状態で半日AIと格闘するより、10分話して方向を揃えてから任せたほうが結果的に速いと感じています。

同期の時間を増やしたら、AIエージェント開発が速くなった｜たか @onsd_ https://t.co/re9IQEXcTP

[無気力なPM @apathy_pm]

「マネジメントをやりたい」ってやつ、考え方がズレてること多いよな。

現場から一段上がって"指示する側"に回ること、くらいに思ってる。でも実際は、判断の責任を引き受ける役割なんだよ。

だから、せめて見積もりや工数が妥当かを判断できる程度には、技術や現場の事情を分かってないといけない。そこが抜けると、上がってきたものを「鵜呑み」にする御用聞きか、「いつできる?」と急かすだけになる。これはマネジメントじゃないし、正直誰でもできる。

本来は、現場の課題に一緒に筋道を立てたり、関係者の間を翻訳して橋渡ししたり、優先順位を判断してこそ価値がある。

期限をせっつくしかできないようじゃ、現場を不幸にするだけだろ。

[一ノ瀬 @consul_ichinose]

遅くまで頑張るとか、一人で苦労して成し遂げるとか、朝一番に来てやる気を見せるとか、あまり意味ないのでやめた方がいいです。特に外資では評価されません

評価されるのは、内容が分からなかったらマネージャーやパートナーの時間を取ってその場で聞いて片付ける。いい仮説が出なかったらパートナーを捕まえて議論して早く決める。単純作業は遠慮せず若手に任せる

「要領がいいだけ」と思われるかもしれませんがこれで成果が出ますし、ちゃんと評価されます

自分1人でで抱え込んで頑張ることが美徳だと思っている人は、それが間違っていることに気づいてからが本当の勝負です

[アイペン｜JTC中間管理職の軍師 @aipen_1st]

https://t.co/GtkDRUMKB6

[ポスコンちゃん @posconchan]

コンサル時代に徹底していたのは、上司が依頼する事項の「Nice to have（あったらいいな）」は基本的にフルシカトすることです。

学校の宿題とは異なり、仕事に終わりはない。依頼された全てのタスクを100%の精度で拾おうとすると、身も心も壊れてしまいます。

ゆえに、上司から依頼されたタスクの「重要性」を分類しなければなりません。限られた時間をNice to have（あったらいいな）に使うと、Must（必須）の業務に支障が出ます。

Must（50点）、Nice to have（50点）は怒られますが、Must（必須）100点、Nice to have（50点）は怒られないんですよね。

たくさん仕事が降ってきたら「優先順位」を上司とすり合わせることから始めましょう。

[はたまさ@Canly @hatamasa1988]

「コードのバグより、組織のバグの方がタチが悪い」
AI時代に複利で膨らむ『認識負債』の話を書きました。

優秀な人ばかりなのに、組織が重い ── AI時代に複利で膨らむ『認識負債』の話｜hatamasa https://t.co/anYLEcdcBk #zenn

[こにふぁー @konifar]

はい
抽象度の高い仕事の進め方 - Konifar's ZATSU https://t.co/hC7QsSljzP

[nwiizo @nwiizo]

はてなブログに投稿しました
ループエンジニアリングは、サイバネティクスの再発見だ - じゃあ、おうちで学べる https://t.co/pcrfG9zekz
#はてなブログ

[komitsubo @komitsubo]

なんというか最近のソフトウェアエンジニアはドンドン思考停止してきているなぁとしみじみ思う。ドメインの理解もプロダクトの理解もアーキテクチャの構築もコードも誰か任せで判で押したような開発プロセスに乗ってただキーボード叩いてる人達が増えてて正直怖い。全然知的じゃないよね。それ。

[こにふぁー @konifar]

常にゴキゲンでいるのはむずかしいけど、"ゴキゲンに見えるように振る舞う" のは技術なので磨いていこうな