Ken Chen

楊德昌、幾原邦彥、架構設計，近期掛念的話：「我可嘆地仍如五月那樣傾向古典而缺少現代性地相信必然性的存在。」

[Ken Chen @kenwschen]

前陣子跟朋友聊到 gomock，發現自己不太知道它的原理，花了點時間看 code，整理幾個關鍵版本的變化，像是 Go 1.9 跟 Go 1.14。

雖然實務中踩雷的可能性不高，如果你發現 gomock 用起來跟想的不同，或者想知道「mock 可以這樣用嗎？」，那可以看看這篇，說不定有新想法。

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[Ken Chen @kenwschen]

Anyway，現在說這些都還太早，我當初也沒想到 LLM API 的價格不降反升，很期待後面還會出現哪些讓人眼前一亮的事情。 4/4

[Ken Chen @kenwschen]

最近跟人聊天，聊兩句會忍不住問：「你有在用 AI 嗎？」因為太想知道 AI 未來的發展了。剛好看到上游洞見這篇分析，寫得相當紮實，也順便想想自己這幾個月的觀點。 1/4

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[Ken Chen @kenwschen]

那有沒有可能，SaaS 的價值在於 Harness，而使用者只要攜帶自己的鑰匙就能啟動？像是你買了車，可是油要自己加，車廠不負責。至於 Outcome-Based，我覺得那更像是一種商業模式，而不是自然的結果（Applovin 不用 Agent 也能是 Outcome-based）。 3/4

[Ken Chen @kenwschen]

我曾經待過非常用心設計獎勵模式的組織，它也在一定範圍內，讓員工跟創辦人有同樣的動力，直到現在，我都覺得那是很難得的例子，需要創辦人、股東、員工間彼此體諒，但即使這樣，它也沒辦法避免組織科層的問題，畢竟每個人都有自己真正的目標，管理有很大一部分也是在處理這件事。 3/3

[Ken Chen @kenwschen]

寫得真好，也借這篇文章回頭想了 Founder Mode。這是由 Airbnb 的 Brian Chesky 提出，再由 YC 的 Paul Graham 傳播的概念，大致上，他們認為 Founder 應該深入企業的實務細節，而不是透過經理人來管理公司。 1/3

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[Ken Chen @kenwschen]

我有點好奇 Brian Chesky 如何實行這個概念。對 YC 的新創來說，創辦人同時是員工，而且創始團隊的確會有動力把事情做好，組織內也沒什麼階層，可是需要跨入新的階段，例如 FB 要實現商業化，不借助桑柏格這類經理人要怎麼辦到呢（好吧，某程度上，這可能也是桑柏格被開除的原因）？ 2/3

[Kalan ◂Ⓘ▸ @kalanyei]

發現在職場上有很多內耗來自於權限與責任的不匹配。但解決方法也很簡單，授權與獎勵機制。
想要員工跟老闆一樣拼命嗎？那就給他跟老闆一樣的股權就可以了

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[Ken Chen @kenwschen]

想想這跟產品管理很類似，有時候不是有沒有使用者要，而是有沒有「足夠多」的使用者要，以及這項產品能如何成長。有些功能只有在特定的小條件（例如焦點團體）的環境下值得做。 2/2

[Ken Chen @kenwschen]

讀書看到巴菲特講時思糖果，說他們在美東開店時，顧客都很開心，說等了好久才等到他們，可是實際上他們的銷售額卻不如預期，需要再多 50% 才能得到期待的利潤。而且巧克力市場還有個特性，在小銷量下表現不錯，卻很難大幅成長。 1/2

[Ken Chen @kenwschen]

可能是波克夏最近剛開完股東會吧，思考他們成功的原因時，腦海中越來��常想到「資源配置」的重要性。產品開發中，要投資開發什麼功能也是個資源配置問題，穩定性重要還是新功能重要？各自有成立的脈絡，這個配置會凸顯你的價值取向。 2/2

[Ken Chen @kenwschen]

Vincent 這系列寫得很好呀。我有次語氣沉重地跟合作夥伴說：「今年沒有達標，我想知道有什麼我可以做，但是沒有做的事，導致這個狀況。」夥伴想了想只說：「沒有。」如果用 Vincent 講的信任部位來看，夥伴跟我都做了該做的事，但我沒有放對比重。 1/2

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[Ken Chen @kenwschen]

所以本質上還是組織的內在品質吧（不是很好的詞，禪與��托車維修的藝術稱為「質素」），在遇到挑戰時，這些品質會變得特別明顯。 3/3

[Ken Chen @kenwschen]

GitHub 最近常常當機，SLI 已經降到 0 個 9 的驚人數字，幾乎可說沒辦法用了。The Pragmatic Engineer 有篇專文詳細分析了前因後果。從 DevOps 來講，Dev 跟 Ops 都是價值交付必要的步驟，沒有營運，沒有交付，這是為什麼開發時總是需要自問系統的設計上限。 1/3

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[Ken Chen @kenwschen]

GitHub 的事件有點像在問，新功能跟穩定度，哪個比較重要。這關係到現實中的資源配置。顯然 GitHub 認為新功能更重要（可以理解），只是正如 The Pragmatic Engineer 講的，Sentry 在發展 AI Agent 時也沒遇到這些問題呀。 2/3

[Ken Chen @kenwschen]

股票薪酬佔營收 22.5%，SaaS 軟體業習慣用股票來激勵員工，在牛市沒什麼問題，反正大家都賺錢，不會有人說話，但當 GitLab 近一年來股價跌了 50%，投資人會開始要求優化營運效率，而首當其衝的是上面那堆數字。 3/3

[Ken Chen @kenwschen]

因為面向投資人，我找了他們的財務數據，Revenue YoY +26%，FCF Margin 29.63%，看起來成長跟品質都還行，但是如果扣除配給員工的股票成本，也就是 SBC-Adjusted FCF Margin，只有 7.13%，看起來就不太有吸引力了。 2/3

[Ken Chen @kenwschen]

GitLab 宣布裁員，CEO Bill Staples 在網站上有公開信，主要面向投資人，再來是受到影響的員工。身為開發者，我關心的是社群意見，但畢竟 GitLab 是家上市公司，要關照的���象不僅僅有開發者。 1/3

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[Ken Chen @kenwschen]

可是沒上線怎麼知道使用者的反應呢？還是能的，但這點就要靠累積與判斷了。如果自己判斷做錯，回頭想想 Google Glass 可能會好點，連 Google 也不一定有可靠辦法。 3/3

[Ken Chen @kenwschen]

跟朋友聊到如何啟動新產品，或者新的 Business，講來講去跟 Agile 的觀念還是很像：先假設，盡可能快又可靠地驗證假設，再擴展假設，再驗證。 1/3

[Ken Chen @kenwschen]

假設大家都會，難的是驗證，如果跟使用者說有某個新功能，你覺得如何，可能使用者都會說不錯，但實際結果是沒在用。我���經好幾次遇過使用者敲碗某設計，例如新的可選配置，等到上線一看數據：不到 0.1% 的活躍用戶點選。 2/3