Olivia
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Luismi Díaz
@luismigd
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#SReXperts26 Routing AI is substantially different from routing web traffic
#SReXperts26 Distributed Inference will shape the network
Physical AI will change how humans live #SReXperts26
Here we go one more year!! #SReXperts26
@Naturgy me llaman en vuestro nombre desde +34 691 463 536 y me intentan estafar…dicen que son mi distribuidora (es Iberdrola) y que ha habido problemas en la factura (tengo Endesa) y que me lo van a regularizar a mi favor. Controlad a vuestras empresas de captación por favor.
En la Sede Electrónica de mi ayuntamiento no puedes seleccionar «España» como tu país, porque el buscador no reconoce las eñes¹.
Es un servicio público digital que utilizan a diario cientos de españoles. O les resbala todo, o les falta un verano, no sé…
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¹ Comprobado con Chrome y Safari.
🔴URGENTE| La intervención completa del periodista @alandete informando en el Congreso del peligro y consecuencias de que el Gobierno contrate con Huawei.
Hay que verlo. MUY GRAVE👇🏻
💸 ¡Vamos a mejorar un trámite digital sin gastar un euro!
Muchos trámites parecen diseñados en el séptimo círculo del averno. Y cuando se lo digo a mis amigos funcionarios, me salen por bulerías con el mismo cante jondo de siempre:
—Es que no hay dinero.
Pero payo… ¿cuándo lo ha habido? ¡Gestionar es un arte que florece justo en la escasez!
He aquí una idea muy loca:
✨ Podemos mejorar los trámites digitales de nuestro país sin gastar (apenas) ✨
¡Veámoslo con un ejemplo!
Y ve situando tu dedo —tú, sí; te lo digo a ti 🫵— sobre el botón de «retuit» para difundir este evangelio, que he echado medio sábado en él. 😜
📣 ¡Necesitamos que llegue a nuestros gobernantes y gestores!
¡Vamos allá! 🥳🧵👇
🔴 𝗡 𝗢 𝗧 𝗔 𝗗 𝗘 𝗣 𝗥 𝗘 𝗡 𝗦 𝗔 𝗢 𝗙 𝗜 𝗖 𝗜 𝗔 𝗟 🔴
🚀 El Observatorio de los Observatorios Públicos de España rompe la barrera de los 400 observatorios y se consolida como observatorio de referencia de los observatorios de referencia.
A las 21:15 de hoy (hora peninsular española y del BOE), el Observatorio de los Observatorios Públicos de España ha alcanzado la cifra histórica de 4️⃣3️⃣1️⃣ observatorios catalogados, superando así el número de cosas smart financiadas por @redpuntoes.
«Cada observatorio es un acto de fe en la capacidad de un político para convocar humanos a reunirse y mecanografiar informes que seguramente nadie leerá», ha declarado Jaime Gómez-Obregón, presidente vitalicio, interino y no remunerado del Observatorio de los Observatorios.
El hito ha sido posible gracias a la colaboración de @gsusmad en GitHub, distinguido observador de observatorios, quien ha catalogado más de una treintena con el entusiasmo propio de un concejal inaugurando un marketplace municipal.¹ 🚀
«Queremos publicar nuestra primera Memoria Oficial con Word 2010, como $DEITY manda», ha declarado a los medios Gómez-Obregón. «Pero aún no han llegado los fondos prometidos por la ministra. Si esto sigue así, tendremos que hacerla en Markdown», ha apostillado.
El Observatorio de los Observatorios desea agradecer profundamente a todos los ciudadanos que han contribuido de manera altruista a identificar observatorios. Y muy especialmente a los políticos que los crean, sin quienes estaríamos ahora haciendo un curso de Dreamweaver y Flash del SEPE.
Firmado,
Jaime Gómez-Obregón
Presidente del Observatorio de los Observatorios Públicos de España.
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¹ @gsusmad ha enviado una pull request ejemplar con más de 30 observatorios nuevos. Si tú también aspiras a la gloria, echa un vistazo al proyecto en GitHub² y apadrina alguno de los issues abiertos.
² Véase https://t.co/EuNwUqDNc2. Y sí, es verdad: estás leyendo una nota al pie de una nota al pie en un tuit. 🙃
https://t.co/5C3s3syJpv
En las noticias: cabildeo, mordidas, prostitutas… personajes inmorales liderando lo público. Quienes tendrían que dar ejemplo de rectitud son quienes más destruyen la confianza de la ciudadanía en las instituciones.
La Plataforma de Contratación del Sector Público es un instrumento esencial para la transparencia de la contratación pública.
Su buscador de contratistas es sensible a las tildes:
🙂 Buscando «valencia» salen unos resultados.
😳 Buscando «valéncia» salen otros distintos.
🤨 Buscando «valència» salen otros más.
Y ninguna búsqueda devuelve todos.
Avisé de esto en 2023. Se lo envié al Ministerio de Hacienda. Y lo repito en cada congreso de contratación pública y administración pública a que me invitan.
El público —funcionarios— alucina, se ríe, me da la razón… cuando mi conferencia acaba, todos me aplauden, hay un receso y pasamos al café. 🥂
Pero nada cambia. Nadie hace nada. Nadie se siente aludido. Nadie lo escala. Nadie se ruboriza. En dos años, nadie lo ha arreglado.
Soy un desarrollador de software. ¿Sabéis lo que cuesta a un programador arreglar eso? Nada.
Es solo un ejemplo —anecdótico, pero paradigmático— de la dejadez y la incapacidad de una parte de lo público.
Estos y otros muchos problemas siguen rotos. Como ciudadano, solo me queda un recurso: expresarlo aquí, en las redes sociales, para tratar de llamar la atención de las autoridades sobre ello. Intentar hacerlo viral para que lo arregle por vergüenza quien no lo hizo por desidia.
Mientras tanto, las noticias de corrupción, mordidas y escándalos en torno a la contratación pública arrecian. Son ya el triste y secular paisaje moral de mi país.
Nuestras instituciones no necesitan más dinero, ni más congresos ni más cócteles. Necesitan un terremoto.
🗞️ Se escriben ríos de tinta de cada nuevo escándalo de corrupción…
Pero no se habla tanto de las razones sistémicas que lo permiten, ni de la mejora de los controles preventivos, ni del papel creciente que la tecnología y la ciencia de datos pueden jugar para evitarlo: 👇
Para todos los interesados en perder el tiempo en algo absurdo, os dejo este curso de Flash que promueve el Servicio Público de Empleo de Castilla y León y financia el Ministerio de Educación.
Flash fue una tecnología popular a finales del pasado siglo. Hace años que está muerta y su fabricante, Adobe, «recomienda encarecidamente desinstalar Flash Player de inmediato».
Y otro día hablamos de los chiringuitos de formación en competencias digitales florecidos al calor del dinero público. Con una garrafa de gasolina.
🔥 ME LLEVAN LOS DEMONIOS 🔥
Sí. Eché otra mañana surfeando las olas de la burocracia del Ayuntamiento de Santander. Me susurra al oído el espíritu de Ted Kaczynski cada vez que pongo mi tremuloso pie en esa Babilonia.
—Nadie atiende el teléfono.
—No contestan a los correos.
—Hay que ir y hacer una cola soviética.
Y la cita previa: ¡la risión!
⚠️ ¿Cómo es posible que la ciudadanía reciba esta paupérrima «atención»? ¿Es que no veis la brutal oportunidad de mejora que tenéis ahí, alcaldesa @gemaigual?
En mi empresa éramos un equipo pequeño, pero atendimos —había un contador— más de 35 000 consultas de clientes. ¡Y estaban encantados! Éramos más caros que la competencia, pero se quedaban con nosotros por el soporte que brindábamos.
La empresa fue comprada el año pasado, y creo que el procedimiento de atención al cliente que diseñé fue una de las razones. ¿Por qué no puede funcionar así mi ayuntamiento? Quizá nadie del consistorio lo lea, pero me tomo el esfuerzo de escribir esto y compartirlo porque pienso que podría ayudar o inspirar a otros:
1️⃣ Desplegué un sistema de ticketing. Era 2011 y tras estudiar varios opté por OTRS, que es libre y de código abierto. Pero hay decenas.
2️⃣ Conecté la centralita telefónica (Asterisk; también libre y abierto) al sistema de ticketing y al CRM de la empresa.
3️⃣ Habilité un buzón único de atención al cliente por correo electrónico. Aquí la palabra clave es «único».
4️⃣ Procedimenté todo, lo documenté y formé a mis compañeros. Luego ellos, a su vez, formaban a las nuevas incorporaciones. Aunque el conocimiento residía en el sistema y no en las personas.
☠️ Me resulta penoso tener que explicar esto a un organismo público, pero cada vez que tengo que hacer una gestión en el Ayuntamiento de Santander pierdo puntos de vida. Así que lo pongo por escrito, y ojalá sirva a alguien:
🟢 Diseñé todo esto pensando en el cliente. No en mi cara bonita ni en mi empresa, sino en el cliente. Y aprendí que cuando se lo pones fácil al cliente, tú curras menos.
🟢 El cliente solo tenía dos puntos de contacto con nosotros: 1️⃣ un número de teléfono único y 2️⃣ un buzón de correo electrónico único. ¡Claro que la organización era más compleja por debajo! Teníamos varias líneas de teléfono, números móviles y decenas de buzones. Pero diseñé todo de forma que el cliente no viera esa complejidad.
(¡Donde escribo «cliente» y «empresa» léase «ciudadano» y «ayuntamiento»!)
🟢 Cualquier consulta de un cliente origina un ticket. Un ticket es un diálogo escrito entre el cliente y la empresa. Los tickets —por diseño del sistema— no se pueden borrar y no se pueden perder. ¡Esa es la clave! Todo el proceso está sistematizado. Es un circuito.
🟢 Si yo escribo un correo electrónico a «licencias», no lo reciben en «tributos». Pero si tienes un sistema de ticketing la consulta no está en el buzón de alguien que quizá lo ignore, sino en el sistema. ¡No puedes escurrir el bulto! Si no lo atiendes, todo el mundo en la organización ve que tienes una consulta sin atender desde hace días o semanas. ¡Transparencia!
🟢 La atención es omnicanal. Da igual si el cliente contacta por correo electrónico, por teléfono, por el formulario de contacto del sitio web, por las redes sociales… Todos esos canales convergen automáticamente en el sistema de ticketing y se gestionan internamente igual: ¡con tickets!
🟢 Un ticket tiene un ciclo de vida: se crea cuando el cliente contacta con la empresa, y se cierra cuando la consulta queda atendida. El cliente, claro, puede reabrir un ticket cerrado sin más que contestar o repreguntar.
🟢 ¡El cliente no ve nada de esto! No sabe qué es un ticket y no conoce el procedimiento. Los sistemas de ticketing suelen tener un «portal del cliente» donde el cliente puede abrir tickets nuevos o hacer seguimiento de los que tiene abiertos. Yo descarté esto, porque va contra el principio de máxima sencillez para el cliente. Te amoldas tú a tu cliente; no al revés.
🟢 El sistema está compuesto por colas. Un ticket siempre está en una cola. Hay tantas colas como áreas funcionales o departamentos tiene la empresa. «La cola de Sistemas». «La cola de Administración». «La cola de Desarrollo»… El sistema es flexible y a veces creábamos colas temporales para proyectos grandes, pero esto eran excepciones.
🟢 El sistema también tiene agentes. Que son personas que atienden colas. Hay muchas colas, pero cada agente solo ve las colas de su área de responsabilidad. En mi empresa todos hacíamos soporte, aunque fuese poco. ¡Es la forma de conocer a tu cliente! Yo era el director y cerré cientos de tickets.
🟢 ¡Algunos de nuestros clientes a duras penas sabían enviar un correo electrónico! El sistema tiene que ser tan sencillo para el cliente que resulte viable para el más torpe de ellos.
🟢 Como en el fordismo, los tickets —que son las consultas de los clientes— se mueven de cola en cola. Cuando un cliente escribe al buzón de soporte, entraba a la cola «Sin Clasificar», que era atendida por toda la empresa. Si tú veías un ticket en «Sin Clasificar», lo leías y lo movías a la cola de los compañeros que fuese. ¡Y así te lo quitabas de encima! 😃 Porque aunque tienes acceso a todas las colas, tú solo ves las que son tu responsabilidad.
🟢 A partir de aquí, ¡es todo como un juego! Gamificación. Hacíamos concursos. ¡Sistemas tiene 56 tiques y Desarrollo solo 6! ¡Fulanito ha cerrado 35 tickets hoy: nuevo récord! ¡Empleado del mes! ¡Foto enmarcada en el vestíbulo! Nadie va al trabajo a sufrir: vas a pasarlo bien, a superarte y a hacer algo que tenga sentido. ✨
🟢 Te pasas el juego cuando has cerrado todos los tiques en tus colas. Cuando estás a cero. ¡No hay nada en tu tejado!
🟢 Transparencia. Aunque tú solo eres responsable de tus colas, toda la empresa tiene visibilidad de todos los tickets. ¡Un departamento no es un silo cerrado! Lo que pasa en otros despachos también te afecta a ti.
🟢 A veces un cliente preguntaba cosas de varias áreas en una misma consulta. El ticket llegaba a la cola «Sin Clasificar» y el primero que lo leía lo movía a la cola del área en cuestión. Esos compañeros lo atendían pero después, en lugar de cerrar el ticket, lo movían a la cola de la otra área para que terminaran de atender al cliente.
🟢 Con el ticket viaja todo el diálogo con el cliente, y también notas internas que los compañeros dejan y el cliente no ve. Sirven para dar contexto. Había tickets larguísimos, con decenas de mensajes y notas compartidos durante meses. A veces partíamos los tickets largos en otros más cortos. De nuevo, el cliente no se enteraba de cómo gestionábamos nosotros internamente su consulta.
🟢 El cliente, desde su óptica, solo ve que le atienden. Él no sabe nada de tickets, colas y procedimientos.
🟢 Al llamar por teléfono, te salía un menú interactivo de voz (IVR) y marcabas el número del área con el que querías hablar. ¡Pero el cliente no tiene por qué saber nuestra departamentalización interna! No puedes pedir a tu cliente que sepa cómo estás organizado tú. Así que el menú eran solo tres opciones.
🟢 Tras elegir el área, la llamada saltaba al teléfono del Agente 1. Si su línea estaba ocupada o él declinaba la llamada, saltaba al Agente 2. Si no podía atender, la llamada saltaba al Agente 3 …y así sucesivamente. Si no quedaba gente en el área, te atendía alguien de otra área. Yo era el director de la empresa, el último en la jerarquía de agentes de soporte, y a veces me saltaban llamadas en el despacho. ¡Pero nunca se dejaba sin atender una llamada!
🟢 Nosotros no teníamos un CAU. Yo pienso que es un error —al menos en ciertas organizaciones como mi empresa— tener un Centro de Atención al Usuario como un ente diferenciado de la parte productiva de la organización. Toda la empresa era un CAU. Pero no todo el mundo en la misma proporción: los administrativos despachaban el 85 % de los tickets. Los programadores apenas recibían tickets.
🟢 El sistema era tan eficaz, que hasta nosotros mismos nos creábamos tickets internamente. Era la forma de asegurarte de que nada se perdía ni olvidaba.
🟢 Los clientes sabían que siempre, siempre, siempre que escribían o llamaban, se les atendía. Así que eran generosos cuando a veces tardábamos más de la cuenta. Lo que pasa con el Ayuntamiento es que ya llamas o escribes de uñas porque sabes que van a pasar de ti.
🟢 Si llamabas un día festivo o fuera de horario laboral, una locución te decía 1️⃣ cuál es nuestro horario y 2️⃣ te daba dos opciones: dejar un mensaje de voz o escribir por correo electrónico. Esto era muy útil con las festividades locales. Porque tus clientes de Barcelona no tienen por qué saber que hoy es festivo en Santander. Cuando llamas al Ayuntamiento de Santander fuera de horario, simplemente oyes pitidos hasta que te aburres y cuelgas, así que te quedas a dos velas.
🟢 El número llamante se casaba con el CRM de la empresa, de modo que en la pantalla del teléfono leías, antes de descolgar, quién te estaba llamando. Esto era muy útil, porque no es lo mismo atender una llamada a ciegas que sabiendo con quién vas a hablar y anticipándote a lo que probablemente quiere.
🟢 Los mensajes que los clientes dejaban fuera de horario laboral en el buzón de voz se enviaban como un MP3 al sistema de ticketing y abrían un ticket normal.
🟢 Tras atender a un cliente por teléfono, era protocolario enviar después un correo-resumen: «Estimado Fulanito: tal como acabamos de comentar, bla bla bla». Al cliente esto le enamora. Pero nosotros lo hacíamos, sobre todo, porque era la forma de decirnos entre nosotros qué le habíamos dicho al cliente por teléfono. A veces anotábamos esto como una nota interna del ticket. ¡Poner todo por escrito nos salvó muchas veces de malentendidos muy complejos!
🟢 ¿Cómo se resolvía aquella compleja consulta que hizo tal cliente el año pasado? ¿Cómo resolvió Fulanito, que ya no está en la empresa, este otro asunto? Teníamos una base de conocimiento con 35 000 tickets, y un buscador para localizar casi cualquier cosa imaginable.
🟢 Cuando un cliente escribía un correo electrónico al buzón de soporte recibía una respuesta automática: «Estimado Fulanito, hemos recibido tu consulta y le hemos asignado el nº 31415…». Esto daba paz a los clientes, porque sabían que su petición ya estaba «en la rueda» y sería atendida.
🟢 A veces los clientes escribían a buzones de compañeros, no al buzón de soporte. Como en cada cliente de correo todos teníamos configurado el buzón de soporte, era tan simple como arrastrar el correo de tu bandeja de entrada al buzón de soporte. El sistema de ticketing leía continuamente el buzón de soporte y procesaba así los mensaje entrantes.
🔥🔥🔥🔥🔥🔥
Así es —explicado rápido y mal— como un equipo pequeño atendimos más de 35 000 consultas. No sé por qué el Ayuntamiento de Santander, que tiene muchos más recursos que mi pequeña empresa, no puede hacer algo parecido. Porque ahora cuando llamas o escribes te ignoran, y cuando llegas allí te atienden en colas soviéticas o de la manera más ineficiente para todos: con cita previa.
Yo no he inventado nada de lo que he descrito. Así es como funciona hoy en día cualquier empresa mínimamente seria que tenga sistematizada su atención al cliente. No hace falta ser el lápiz más afilado del estuche para darse cuenta de que cualquier ayuntamiento mediano o grande necesita algo así. Y que si atendieran bien por teléfono y correo, se acaban las colas.
Que sí. Que un ayuntamiento es diferente a una empresa. No lo estoy comparando. Solo digo que el mundo público podría beneficiarse mucho de observar y adoptar las soluciones que despliegan las empresas eficientes. Y eso beneficiaría a toda la ciudadanía.
¡Aunque quizá todo está como está porque si lo sistematizan y procedimentan bien sería evidente que un tercio de la plantilla no está haciendo nada! 🤡
👉 Yo ya no sé qué hacer para intentar que la atención al ciudadano funcione mejor en mi ciudad. He echado la mañana a padecer su burocracia, y ahora parte de la tarde a escribir esta infumable diatriba. Quizá todo esté perdido.
Sea como fuere, me pongo a disposición —sin pedir nada a cambio— de quien quiera que en el equipo de gobierno o en los grupos de la oposición esté dispuesto a mover ficha para solucionar lo que está pasando en el Ayuntamiento de Santander.
❗️❗️❗️ Estoy 𝗵𝗮𝗿𝘁𝗼 de que cada vez que hablo del sindiós de la atención a la ciudadanía en la Administración pública salte —bienintencionado— un funcionario y me diga resignado:
—Es que tenemos una falta de personal tremenda.
📣 ¡𝗡𝗼! ¡No, no, no y mil veces no!
¡Contratar aún más personal solo lo pondrá peor! (Ley de Brooks)
La solución pasa porque los canales digitales funcionen mejor.
Dejadme explicarlo:
La atención a la ciudadanía es multicanal, pero no todos los canales tienen el mismo coste para la Administración, ni suponen el mismo esfuerzo para el ciudadano. De menor a mayor coste/esfuerzo:
1️⃣ Sitio web o sede electrónica
2️⃣ Correo electrónico
3️⃣ Redes sociales
4️⃣ Teléfono
5️⃣ Presencial
Véase esta lista de canales como un embudo («funnel»): cada usuario que no consiga resolver su solicitud en un nivel, saltará al de abajo. En otras palabras: si los canales digitales asíncronos (1️⃣, 2️⃣, 3️⃣) funcionan bien, los canales síncronos (4️⃣, 5️⃣) recibirán menos solicitudes.
¿Y qué está pasando ahora en muchos sitios? Que el teléfono y la atención personal con cita previa están congestionados. ¿Porque hay poco personal? ¡No! Porque los canales digitales no funcionan.
😱 ¡Hola, Ayuntamiento! Como ciudadano, estoy harto de tener que llamar por teléfono (4️⃣) o personarme (5️⃣) porque el sitio web (1️⃣) no resuelve mi consulta, nadie responde a mis correos (2️⃣) y no hay atención por redes sociales (3️⃣).
¿Veis, entonces, qué es lo que está pasando? Que nos desplazamos hacia abajo en el embudo, colapsando los canales síncronos, que son justamente los más costosos para la Administración y los que más esfuerzo requieren para el administrado.
¡Cada canal tiene su superpoder y no son intercambiables! Por ejemplo, el sitio web o la sede electrónica es el único canal de autoservicio. Es, además, un canal elástico: un pico de consultas no supone un pico de consumo de recursos de atención. Los demás canales, en cambio, son inelásticos: el coste es proporcional a la demanda. Por eso el sitio web o sede electrónica deben ser el canal preferente, y lo he puesto arriba del embudo.
Los canales síncronos requieren una persona dedicada atendiendo la consulta al otro lado del mostrador o del teléfono. Cada vez que llamo a un organismo público y consigo hablar con alguien, 𝐞𝐬𝐭𝐨𝐲 𝐦𝐨𝐧𝐨𝐩𝐨𝐥𝐢𝐳𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐮𝐧 𝐫𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐬𝐭𝐚𝐝𝐨 que no puede ser usado por nadie más. ¡Por eso lo pongo abajo del embudo! Porque debería de ser el último recurso. Porque es síncrono, inelástico y caro.
Otro argumento que suelo escuchar:
—Ya, pero es que a mi abuela que tiene 157 años y vive en Vega de Villafufre no la puedes obligar a hacer un trámite digital ni a enviar un correo electrónico.
Pero vamos a ver… ¡atender eficazmente los canales digitales descongestiona automáticamente los presenciales! A tu abuela la atenderán mejor en el centro de salud si los que sí empleamos los canales digitales no tenemos que llamar o acudir y hacer cola.
Por favor, difundid esto. Es de puro sentido común y me siento estúpido teniendo que escribir algo tan evidente. Pero, por lo que sea, parece que 𝐡𝐚𝐲 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐫𝐥𝐨 𝐦𝐚́𝐬. 📣
El desastre de las inversiones públicas en digitalización es tan flagrante que salta a la vista un inevitable ciclo de vida:
1️⃣ Anuncio a bombo y platillo de una iniciativa «revolucionaria»
2️⃣ Dos años de irrelevancia quemando dinero público
3️⃣ El servicio desaparece discretamente
Es el ciclo de vida del dispendio del dinero público en «tecnoalardes» efectistas que solo sirven para una cosa: la propaganda de políticos e instituciones.
Son inversiones que duran lo que dura el dinero público. Y cuyo objetivo no es el bienestar mediante la tecnología, sino la propaganda mediante el erario. Es una perversión de principios. Es un insulto.
Las ciudades «smart» y los «marketplaces» —más de un centenar he contado— ya han alcanzado la fase 3️⃣: la fase de extinción. Ya son fósiles en las hemerotecas.
Los «metaversos» y los «destinos turísticos inteligentes», en cambio, se encuentran en fase 2️⃣: la irrelevancia que antecede a la desaparición.
Pero por cada estrella que se apaga tres nuevas se encienden en este firmamento imbécil del despropósito con el dinero de todos: son los proyectos públicos de «inteligencia artificial», ya en la fase 1️⃣ del ciclo.
¿Qué necesitamos; qué pedimos? Que renovar el DNI no sea un laberinto, que comprar un billete en la web de Renfe no sea una yincana y que los trámites digitales no te consuman la mañana. Estado del bienestar.
Y ellos, ¿qué nos dan? Metaversos que nadie ha pedido, mapas millonarios en Fortnite, páramos sensorizados y carísimas pero inútiles «apps» anunciadas con fanfarria. Bienestar del Estado.
Quiero un ministro para la Transformación Digital que sepa de lo que habla. Que utilice los ingentes recursos públicos para transformar las patéticas interfaces Administración-ciudadano. Que utilice su atalaya para denunciar y arrasar con toda esta basura que ha infectado las instituciones, caiga quien caiga. Y que no me tome por tonto.
Pagar las pensiones es una de las razones por las que los salarios son bajos. Los gobiernos lo esconden en la cuota de empresa a la SS:
Percentil 99: neto €58.000, coste para la empresa €110.000 (cuña: 47%).
Percentil 90: neto €34.000, coste para la empresa €60.000 (cuña: 43%).
Percentil 70: neto €23.500, coste para la empresa €40.000 (cuña: 41%).
Mediana (50): neto €18.100, coste empresa €30.000 (cuña 40%).
La cuña es una forma de llamar a la carga impositiva total. Si usted es un "rico" que se lleva a casa el salario mediano neto de 18100, está sufriendo una carga impositiva total del 40%.
Via @Jongonzlz
🔴 A LA ATENCIÓN DEL @ES_INE O CUALQUIERA DE SUS TRABAJADORES QUE LEA ESTO:
Me estáis haciendo ghosting. 👻
Con mis impuestos. 😃
Os he escrito por tres canales diferentes:
1️⃣ Formulario de contacto
2️⃣ Correo electrónico
3️⃣ Redes sociales
Transcurrida una semana, solo he obtenido una respuesta genérica pidiéndome que os envíe mi consulta… ¡por carta! No voy a enviaros ninguna carta.
Mi pregunta es sencilla:
Sé que me obliga una ley de 1996. Pero comprended que la ciudadanía demande una explicación más eficaz que un grueso e inespecífico texto legal de hace 30 años.
Porque no dudo que habrá razones por las que nos obligáis a cumplimentar decenas o cientos de miles de encuestas mensuales para que os entreguemos unos datos que —parece— podríais obtener de otros organismos públicos de forma más eficaz y con menor coste para el contribuyente.
¿Acaso no es razonable preguntarse lo que planteo? ¿O es que damos acríticamente por buenas prácticas atávicas simplemente porque «siempre se ha hecho así»?
Os explico lo que sucede en la mente del ciudadano administrado promedio cuando los organismos públicos ignoráis sus legítimas consultas o contestáis con respuestas genéricas insultantes como «envíanos una carta»:
1️⃣ Te convences de que todo es burocracia
2️⃣ Te frustras y te radicalizas
3️⃣ Gana las elecciones un tipo con una motosierra que arrasa con todo.
Personalmente, estoy en el punto 2️⃣. Y cada vez que me veo obligado a interactuar con un organismo público o una institución, acelero 🚀 rápidamente hacia 3️⃣.
Es por todo esto que dar la espalda a la ciudadanía cuando se dirige a los organismos públicos promueve la desafección, el populismo y, a la postre, la estabilidad del sistema público institucional.
Un sistema en el que cada vez creo menos.
(Y una posdata para todos los que pacientemente leéis estas peleas mías contra el absurdo: si por favor lo difundís, quizá logremos que el INE conteste. Y en cuanto lo hagan —si lo hacen— publicaré su respuesta, pues me consta que muchos otros se hacen la misma pregunta que yo).
Medir los proyectos de «software» en horas es absurdo.
Штурмовщина!
Hay muchas cosas rotas en el desarrollo clásico de proyectos digitales. Afortunadamente, la profesión tecnológica es quizá de las más creativas y flexibles.
Me propusieron desarrollar un proyecto para una Administración pública. Y me explicaron el precio por hora máximo con el cual podrían contratarme, y el número de horas en que estimaban mi colaboración. Del producto de ambos datos —me dijeron— resultaba el presupuesto disponible para mi trabajo.
Pero eso no tiene ningún sentido.
Por una parte, el tiempo es una métrica nefasta a la hora de valorar la productividad de un técnico. Si ha resuelto previamente el problema será más rápido que si ha de hacerlo por primera vez. Si puede reutilizar trabajo anterior acabará antes que si no. Y todos tenemos días malos que terminan con avances exiguos… y jornadas mágicas de inesperada hiperproductividad. Además, la tecnología cambia tan rápido que a menudo hemos de conciliar programar con formarnos y aprender.
Por otro lado, ¿qué sentido tiene trabajar en proyecto de digitalización mirando de reojo una inexorable cuenta atrás de horas presupuestas? Es una métrica para gestores y financieros que no entienden la praxis del negocio. ¡Yo también he estado ahí! Yo también he gestionado un equipo midiendo la desviación de las horas ejecutadas frente a las horas presupuestadas. ¡Sorpresa!: casi siempre nos desviamos por abajo. Casi siempre subestimamos el coste de los imponderables.
Lo que he solido ver en los proyectos de tecnología, lamentablemente, es lo que los soviéticos denominaban «shturmovshchina».¹ Este fascinante concepto me sedujo desde que lo encontré en una de mis lecturas sobre la URSS. Y es que, en la economía planificada de los planes quiquenales, los soviéticos identificaban tres fases:
1️⃣ Hibernación. Es la fase inicial del proyecto. Todo va despacio porque, oye, tenemos cinco años. ¡Hay tiempo de sobra! Además, estamos agotados del frenético final del plan anterior. Calma.
2️⃣ Acumulación. Vamos haciendo cosas, pero los requisitos son cambiantes y aún no tenemos muy claro el alcance del proyecto. El tiempo va pasando, pero avanzamos a nuestro ritmo. Guay.
3️⃣ Fiebre. ¡Vamos fatal de tiempo y el proyecto tendría que estar ya! Recortamos disimuladamente el alcance y el trabajo que entregamos es de escasa calidad. Abundan los vicios ocultos y la deuda técnica que aflorarán más adelante. ¡Hay que meter horas extras! Crisis.
Si este ciclo resuena dentro de ti, entonces has navegado en la tormenta. ¡Es la shturmovshchina! Штурмовщина! Y no es culpa tuya. Es porque el tiempo —las horas— no son una buena métrica para presupuestar proyectos digitales.
Sin embargo, la Administración pública y las grandes consultoras informáticas que suele contratar están obsesionadas con valorar los proyectos así, y atormentan a sus técnicos con la burocracia de cumplimentar partes de horas. Un híbrido de quiromancia y burocracia.
Durante el desarrollo del proyecto mi cliente —una Administración pública— me preguntó «qué tal iba de horas». Me encogí de hombros, porque no las contaba. Les expliqué que mi compromiso era entregar satisfactoriamente el proyecto contratado, no comerciar con mi tiempo productivo. Mi interés es el éxito en el resultado, no acertar en una estimación de esfuerzo que, a fin de cuentas, es un arte adivinatoria.
¡Claro que esto es mucho más difícil en el contexto de una empresa con una plantilla! Los costes laborales son función del tiempo. Por eso el santo grial de la consultoría informática siempre ha sido la productización. La compleja transición de un modelo de negocio basado en «vender horas» a «vender valor». Pero no quiero desviarme.
Para mis proyectos e iniciativas hace tiempo que acuñé una métrica muy personal. Lo llamo el «rato de atención ininterrumpida» o rai. Es el resultado de constatar que en los proyectos de tecnología la moneda de cambio no es mi tiempo. Es mi atención.
Un rai es lo que tardo en sentarme en cualquier cafetería de una ciudad, pedir un café mientras desenfundo el portátil y trabajar concentradamente el tiempo que me dé la gana. Es un rato en el que mi atención intelectual está volcada en una sola tarea. Un rai es atómico porque es indivisible: todas las notificaciones y distracciones han desaparecido de mi escritorio y vuelco mi atención plena. Solo la taza de un descafeinado humea y me acompaña.
Mis rais suelen tienen una duración muy variable. Pueden ser de cuarenta minutos o llegar a tres horas y pico. Pero no miro el reloj. Cuando me apetece parar, simplemente paro y me voy.
Estos ratos de atención ininterrumpida dependen mucho de la exigencia o el interés que me despierta la tarea que tengo entre manos. Cuando desarrollo nuevas funcionalidades duran más, porque me gusta y siento menos el paso del tiempo. Cuando refactorizo o documento, por ejemplo, estos ratos son más cortos.
Sé que cualquiera de mis días tiene dos, tres o hasta cuatro rais. Son las veces que puedo sacar el portátil y zambullirme en un reto hasta que me apetece estirar las piernas o cambiar de cafetería, vistas y escritorio.
Cuando era empresario y contrataba programadores, trataba de explicarles que no era su jornada sino su atención plena lo que la compañía contrataba. Que no había un horario y uno entraba y marchaba cuando consideraba. Que podía ausentarse un martes si le apetecía y conectarse un domingo si era necesario. Que podía trabajar en casa o venir a la oficina, según su preferencia.
(Y no; este modelo nada tenía que ver con retorcer las normas para trabajar encubiertamente jornadas más largas de las legales: cuesta demasiado contratar buenos técnicos y tal treta solo provocaría que saltaran a otra empresa de un sector que virtualmente no tiene desempleo para cualquier profesional competente. Muy al contrario, era una liberalidad que la plantilla valoraba, aunque luego no soliera aprovechar más que puntualmente).
Honestamente, esto nunca funcionó del todo bien. Por una parte, las normas laborales nos obligaban a registrar las horas laborales, poniendo de nuevo el acento en el tiempo como divisa. Por otro lado, casi todos los trabajadores —supongo que acostumbrados por experiencias laborales anteriores— adoptaban este mismo modelo de «entrar» a una hora y salir muy puntualmente.
Yo, en cambio, no entiendo así mi profesión. ¿Trabajo 40 horas semanales? No lo sé, y nunca lo he sabido. Lo que sé es que trabajo tranquilo y disfruto de ello. He surfeado las olas de las shturmovshchina, sí, y he llegado al convencimiento de que no es el tiempo sino la atención lo que define el valor del trabajo en esta profesión maravillosa.
Pablo Motos hace un discurso contra la desinformación apoyándose en la imagen de una noticia falsa.
El matinal a las 06.00 abrió con Aldama
La Hora de la 1 a las 08: abrió con Aldama
El telediario de las 15.00 abrió con Aldama
El telediario de las 21.00 abrió con Aldama
Motos dijo que RTVE estimó que la polémica “era uno de los tres temas más importantes que habían pasado en España y en el mundo ese día”.
También es falso. No fue una de las tres primeras noticias en ninguna de las ediciones. Ha sido el último en todos los sumarios.
En la Hora de la 1 por ejemplo fue el sexto y último tema del sumario
1 Aldama, 2 moción de censura, 3 votación reforma fiscal, 4 consumo: multa a las aerolíneas, 5 orden de detención contra Netanyahu, 6 la Revuelta
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