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@maeshun3355

横浜

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坂井風太

@fuuuuuta21

about 3 years ago

◆なぜ人が会社を見切るのか？について、「いても��駄」と「言っても無駄」に分けて考えてみる大企業が「◯◯予備校」などとされる背景には、「いても無駄」と「言っても無駄」による会社の見切りがあり、これは性質の異なる問題と考えています。「いても無駄」は直近で加速してきた課題であり、パワハラ防止法などの影響もあり、「ゆるい職場」が登場。さらに、��理的安全性の誤った解釈によって、「できる限り、優しく接する」、「なんでも肯定する」、「相手のキャリアや成長に過度に関心を持つことは、後にトラブルになりそうなので避ける」といったマネージャーの振る舞いが始まり、社員としては「居心地は良いんだけど、なんか不安」といった問題が出現。この中で、たまに学生時代の友人と飲み会で会った時、もしくはTwitterなどを眺めた時に、「責任感のありそうな仕事をしている同年代」「何者かになってそうな同世代」に遭遇して、「置いていかれている感」を抱き、猛烈な焦燥感に襲われるといった事態が生じているのだと思います。「不満」と「不安」は異なる概念であり、「不満」がなくなっても「不安」は消えません。加えて、構造的な背景として、「働きがい施策」ではなく、「働きやすさ施策」に人事施策を集中した結果、組織のマジョリティーの働いている理由が、「居心地が良いからいる」や「他で副業や自分の事業をしているのでベーシックインカムや看板として捉えている」になってくると、上の世代を見ても、「自分で事業を必死こいて切り開いている姿勢を見たことがない」「何でも"まぁまぁ"で済ませている」「検討しますしか言ってない」となり、「いずれ、こうなっていくのが怖い…」となり、「いても無駄」に繋がっているのかなと感じます。なぜならば、若手世代から見ると、「キャリアの逃げ切り」は現実的ではなく、「キャリアを構築したいフェーズ」であり、「下山フェーズの背中」ではなく、「登山フェーズの背中」がないと、このまま��いいのか感が強まるためです。「社内にロールモデルがいない」という言葉を見聞きすることがありますが、この意味の中��は、「登山フェーズの背中がない」があるようにも思えます。もちろん、多様な視点を持ち、落ち着き払った人の背中やアドバイスから学ぶことはありますが、それだけでは「物足りない感」を抱くのも、仕方ないのではないかなと思います。いきなり、仙人みたいな達観コーチングやマインドフルネスを押されても、フェーズが合わなければ効果がないのかもしれません。また、組織課題が置きている中で、「自分が検討して推進するよ」といって諦めて有耶無耶にしてしまい、「検討してる」で止めている上司の背中をメンバーは見てますし、覚えています。一方で、「言っても無駄」は更に深刻で、私が最も危険視している「生存者バイアス問題」がこれに当たります。「こういう環境"だったから"成長した」と「こういう環境"にも関��らず"成長した」というのは異なるものであり、後者にも関わらず、前者と誤解しているケースも見ます。業界の重鎮的な人の話を聞いていても、経験談の��を超えない話で、「それって本当に正しいのか？」「語られていない/捨象されている要素があるのではないか？」と疑惑が残りますし、それを真に受けてしまうと、「生存者バイアスの拡大再生産」が生じてしまいます。「生存者バイアスの拡大再生産」が何かというと、生存者バイアスは継承されていき、支配的な色を強めていくという話です。生存者バイアスの第1世代は「"自分が"こう育ったからこうする」なのですが、それで生き残った人がマネージャーに昇格していく仕組みの場合、生存者バイアスの第2世代は「“自分も”こう育ってきたのであなたにもこう教育する」となっていきます。そうなると、悪しきマネジメントであっても、その会社内で「支配的なマネジメントポリシー」となっていきます。(「人を一度精神的に叩き折る」/「感情を一切捨てる」なども、罠を孕んだものだと思います) これらを解消するためには、「自分のマネジメントスタイルは常に正しい」という誤解を解き、マネジメントスタイルを理論と共に見つめ直す機会が必要と考えています。人や組織の課題は終わりがなく、常に研��も進んでおり、「自分が感覚的にやっていること」が正しいのか、正しくないのか？を振り返る機会もなく、出世や昇格をしていく中で、どんどんと「見えないもの」が増えてきます。そして、裸の王様化すると、誰も何も言ってくれなくなり、「わいは業界の重鎮だ！」「こうやって勝ってきたんだ！」となり、最終的には4枚目の画像のような「言っても無駄」の境地の現場を生み出すことになると思っています。「経験談と過去の切り売りで生きること」はリスキリングの文脈もあり回避が推奨されてきていますが、そもそも「自分の常識が間違っているかもしれない」という姿勢がなければ、古いOSに新しいAppを載せているだけで、別に機能はしないと考えています。「新卒生え抜き文化だけではダメだ！」というよりも、「自分の常識が間��っているかもしれない」という心は、「自分の常識が通用しないけど、何とかするしかない」という体験をしないと身につかないという話かと思います。また、「自分がいないとダメ」と思っている人ほど、「自分は人材育成/マネジメント/仕組み化が下手です」と言っているようなものなのですが、それはそれで居心地の良いものなので、人間の性であるとも思います。これらの組織トラブルによって、「事業や顧客に真っ直ぐに向かう時間」が減少し、良い人材/技術を持ったスタートアップが失速し、組織崩壊が当たり前になること、大企業が「リーダーシップ取るのダルっ！」となり組織硬直化が当たり前になることを、を防ぎたいと考えておりまして、日々研究し、今の仕事をしています。という最後の話はしてないのですが、明日放送予定のPIVOT LEARNIG『Z世代の人材育成』で上記の構造について詳しく話しておりますので、ぜひご視聴ください🙇‍ ※タイトルは『Z世代の人材育成』となっておりますが、組織硬直化の話となります。

fuuuuuta21's tweet photo. ◆なぜ人が会社を見切るのか？について、「いても��駄」と「言っても無駄」に分けて考えてみる

大企業が「◯◯予備校」などとされる背景には、「いても無駄」と「言っても無駄」による会社の見切りがあり、これは性質の異なる問題と考えています。

「いても無駄」は直近で加速してきた課題であり、パワハラ防止法などの影響もあり、「ゆるい職場」が登場。

さらに、��理的安全性の誤った解釈によって、「できる限り、優しく接する」、「なんでも肯定する」、「相手のキャリアや成長に過度に関心を持つことは、後にトラブルになりそうなので避ける」といったマネージャーの振る舞いが始まり、社員としては「居心地は良いんだけど、なんか不安」といった問題が出現。

この中で、たまに学生時代の友人と飲み会で会った時、もしくはTwitterなどを眺めた時に、「責任感のありそうな仕事をしている同年代」「何者かになってそうな同世代」に遭遇して、「置いていかれている感」を抱き、猛烈な焦燥感に襲われるといった事態が生じているのだと思います。「不満」と「不安」は異なる概念であり、「不満」がなくなっても「不安」は消えません。

加えて、構造的な背景として、「働きがい施策」ではなく、「働きやすさ施策」に人事施策を集中した結果、組織のマジョリティーの働いている理由が、「居心地が良いからいる」や「他で副業や自分の事業をしているのでベーシックインカムや看板として捉えている」になってくると、上の世代を見ても、「自分で事業を必死こいて切り開いている姿勢を見たことがない」「何でも"まぁまぁ"で済ませている」「検討しますしか言ってない」となり、「いずれ、こうなっていくのが怖い…」となり、「いても無駄」に繋がっているのかなと感じます。

なぜならば、若手世代から見ると、「キャリアの逃げ切り」は現実的ではなく、「キャリアを構築したいフェーズ」であり、「下山フェーズの背中」ではなく、「登山フェーズの背中」がないと、このまま��いいのか感が強まるためです。

「社内にロールモデルがいない」という言葉を見聞きすることがありますが、この意味の中��は、「登山フェーズの背中がない」があるようにも思えます。

もちろん、多様な視点を持ち、落ち着き払った人の背中やアドバイスから学ぶことはありますが、それだけでは「物足りない感」を抱くのも、仕方ないのではないかなと思います。

いきなり、仙人みたいな達観コーチングやマインドフルネスを押されても、フェーズが合わなければ効果がないのかもしれません。

また、組織課題が置きている中で、「自分が検討して推進するよ」といって諦めて有耶無耶にしてしまい、「検討してる」で止めている上司の背中をメンバーは見てますし、覚えています。

一方で、「言っても無駄」は更に深刻で、私が最も危険視している「生存者バイアス問題」がこれに当たります。

「こういう環境"だったから"成長した」と「こういう環境"にも関��らず"成長した」というのは異なるものであり、後者にも関わらず、前者と誤解しているケースも見ます。

業界の重鎮的な人の話を聞いていても、経験談の��を超えない話で、「それって本当に正しいのか？」「語られていない/捨象されている要素があるのではないか？」と疑惑が残りますし、それを真に受けてしまうと、「生存者バイアスの拡大再生産」が生じてしまいます。

「生存者バイアスの拡大再生産」が何かというと、生存者バイアスは継承されていき、支配的な色を強めていくという話です。

生存者バイアスの第1世代は「"自分が"こう育ったからこうする」なのですが、それで生き残った人がマネージャーに昇格していく仕組みの場合、生存者バイアスの第2世代は「“自分も”こう育ってきたのであなたにもこう教育する」となっていきます。

そうなると、悪しきマネジメントであっても、その会社内で「支配的なマネジメントポリシー」となっていきます。(「人を一度精神的に叩き折る」/「感情を一切捨てる」なども、罠を孕んだものだと思います)

これらを解消するためには、「自分のマネジメントスタイルは常に正しい」という誤解を解き、マネジメントスタイルを理論と共に見つめ直す機会が必要と考えています。

人や組織の課題は終わりがなく、常に研��も進んでおり、「自分が感覚的にやっていること」が正しいのか、正しくないのか？を振り返る機会もなく、出世や昇格をしていく中で、どんどんと「見えないもの」が増えてきます。

そして、裸の王様化すると、誰も何も言ってくれなくなり、「わいは業界の重鎮だ！」「こうやって勝ってきたんだ！」となり、最終的には4枚目の画像のような「言っても無駄」の境地の現場を生み出すことになると思っています。

「経験談と過去の切り売りで生きること」はリスキリングの文脈もあり回避が推奨されてきていますが、そもそも「自分の常識が間違っているかもしれない」という姿勢がなければ、古いOSに新しいAppを載せているだけで、別に機能はしないと考えています。

「新卒生え抜き文化だけではダメだ！」というよりも、「自分の常識が間��っているかもしれない」という心は、「自分の常識が通用しないけど、何とかするしかない」という体験をしないと身につかないという話かと思います。

また、「自分がいないとダメ」と思っている人ほど、「自分は人材育成/マネジメント/仕組み化が下手です」と言っているようなものなのですが、それはそれで居心地の良いものなので、人間の性であるとも思います。

これらの組織トラブルによって、「事業や顧客に真っ直ぐに向かう時間」が減少し、良い人材/技術を持ったスタートアップが失速し、組織崩壊が当たり前になること、大企業が「リーダーシップ取るのダルっ！」となり組織硬直化が当たり前になることを、を防ぎたいと考えておりまして、日々研究し、今の仕事をしています。

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※タイトルは『Z世代の人材育成』となっておりますが、組織硬直化の話となります。

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