小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門

採用できない、幹部が育たない、任せられない、辞めてしまう、結局自分がやるしかない、孤独etc。
そんな“人と組織の詰まり”をなくし、会社が自然と動き出す状態をつくる。
(株)ひびまる代表｜組織の左腕コーチ｜早稲田大学→エスクリ→サイバーエージェント→アーシャルデザインCMO→独立｜ラグビー大好き🏉｜2児の父👦

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【経営者の本音シリーズ：「で、この人、いつ売上作ってくれるんだろう？」】

最近、様々な会社のご支援をしていて、経営者やPL責任を持つ事業部長レイヤーの方から、本当によくいただく相談が、

「採用ももちろん大変だけど、それ以上に育成が難しい。」です。

なんとか採用した。
給与も払っているし
社会保険料も払っている。

でも、社長の頭の中では、

「で、この人、いつ売上作ってくれるんだろう？」

という気持ちがどうしてもよぎる。

先日も、とある知人の経営者さんから、

「ある社員が、入社して数か月でやっと初成約が出た。もちろん『おめでとう！』とは言ったけど、正直、心の中では『ようやくかよ…』って思っちゃった。」

という話を聞きました。

その気持ちもすごく分かります。笑

経営者はどうしても投資対効果（ROI）で考えますから。

ただ一方で、

・育て方が分からない
・教える時間がない
・社長や管理職もプレイヤーとして売上を作ることで手一杯

という状態のまま、

「教えなくても勝手に自走して、早く売上を作ってくれる人を採用したい。」

となってしまうのは、少し無理があります。

最近では、「社員採用は重いから、まずは業務委託で様子を見ようかな。」

そんな発想になる会社も少なくありません。

でも、それも根本的な解決にはなかなかなりません。

あと、育成を仕組み化しようと、AIでマニュアルを作る時代になりました。

でも、マニュアルがあるだけで人が育つなら、どの会社も育成に苦労しません。

ダイエットも、「やり方」を知っているだけでは痩せられないのと同じようなものです。
（子育てとかも、ある意味同じかもしれません。）

採用のゴールは、入社ではありません。

やはり、「戦力化」です。

新人が成果を出せず、履歴書に書けるような実績も、仕事のやりがいも感じられないまま退職してしまう。

それは本人にとっても不幸ですし、

会社としても採用コストも育成コストも回収できない。

そして経営者としては、

「やっぱり採用って難しい……（だから、もう採用したくない）」

となってしまう。

でも、それは採用が難しいというより、
戦力化の仕組みの問題なんじゃないかなと思っています。

特に、労働集約型のビジネスモデルでは、企業（特に中小企業やベンチャー）が成長していく上で、売上に直結する営業・販売人材を増やすことは避けて通れません。
※ECで完結するようなビジネスモデルは少し話が変わります。

この相談、本当に多いので、
だったら採用だけじゃなく、
「戦力化」まで支援してみよう思いまして、

最近は、採用した営業・販売人材が、できるだけ早く成果を出せるようになるところまで伴走する

【成約率改善・戦力化支援】

をスモールでスタートしています。

やることはシンプルで、

・オンボーディング設計
・講義形式での営業基礎レクチャー
　※必要に応じて営業マニュアルやオンボーディング資料もカスタマイズ
・育成対象メンバーとの定期1on1
・営業ロープレ
・商談・接客後の振り返り

まで、一気通貫でサポートします。

特に、

「営業マネージャーや育成担当を専任で置くほどの規模ではない。」

そんな企業様には、かなり相性が良いサービスだと思っています。

担当するメンバーの例としては、2C営業でトップクラスの実績を残し、その後は社内営業育成チームとして成約率改善や新人育成を担当。現在も中小企業向けに営業コーチング・育成支援を行っている、接客・提案型営業の育成経験が豊富なメンバーです。

また、求職者や内定者のグリップ、面接・面談での動機形成に課題を感じている採用担当者・人事担当者向けのコーチングも対応しています。

特に相性が良いのは、

・ブライダル
・結婚相談所
・ジュエリー
・美容クリニック／エステ
・スクール／教育
・自動車ディーラー
・リフォーム／住宅
・その他、比較的高単価の接客・提案型営業
・採用人事　

など、商品やサービスの基礎知識も必要ですが、それ以上に、お客様一人ひとりと信頼関係を築きながら提案していく領域です。

一方で、

・保険営業
・SaaS営業
・広告営業
・コンサルティング営業

など、制度理解や商材理解、長い提案プロセスが成果に直結する営業については、私たちの強みが最も活きる領域ではないと考えています。

目指しているのは、
"人への投資"を、利益に変えるところまで伴走するパートナーです。

まだスモールで始めたばかりなので、

「まさに今そこに困ってる。」
「うちの業界／業種でもできそう。」
「まずは壁打ちしてみたい。」

そんな会社様がいらっしゃいましたら、お気軽にメッセージください！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

toC領域の「成約率改善・早期戦力化支援」で想定以上の実績が出ています（そろそろ、ちゃんとサービス名決めてHP作ります）

【支援実績｜オンライン婚活エージェント】

・チーム全体の平均成約率が23％向上
・ご支援メンバー5名のうち2名が、成約率60％超を2か月連続で達成

営業活動そのものを、外部の営業会社へ委託することも一つの有効な選択肢ですが、一方で、雇用形態にかかわらず、自社の営業ノウハウや価値観を組織に蓄積しながら、人材を育てていくことにも大きな価値があると考えています。

何より組織に熱が生まれますね。実感として。

現在行っている支援内容は、主に以下のとおりです。

・営業人材のオンボーディング設計
・講義形式による営業基礎のレクチャー
・育成対象メンバーとの週次1on1
(営業ロールプレイング/商談や接客後の振り返り/改善支援)
・営業マニュアルやオンボーディング資料の作成・カスタマイズ支援

採用後の受け入れ設計から、現場で成果を出せるようになるまで、一気通貫で伴走します。

特に相性が良いのは、

「営業マネージャーや育成担当者を専任で置くほどの規模ではない」

「採用はできても、その後の育成を現場任せにしてしまっている」

「人によって教え方が異なり、営業ノウハウが組織に蓄積されていない」

「一部のエース人材に成果が偏り、それ以外のメンバーの成約率が伸び悩んでいる」

といった課題を抱えている企業様です。

支援を担当するのは、複数業界のtoC営業でトップクラスの実績を残した後、社内の営業育成チームで全社の成約率改善や新人育成を担ってきたメンバーです。

【特に相性の良さそうな業界・職種】

・ブライダル関連
・結婚相談所
・美容クリニック／エステ
・スクール／教育
・リフォーム／住宅
・その他、比較的高単価な接客・提案型営業
・採用人事

商品知識を一方的に伝えるのではなく、お客様一人ひとりとの信頼関係を築き、ニーズを引き出しながら提案する領域で、特に強みを発揮します。

また、求職者や内定者との関係構築、面接・面談における動機形成に課題を感じている、採用担当者・人事担当者向けの育成にも対応しています。

採用担当者の「口説く力」が不足していることで、本来採用できたはずの人材を逃している企業は、決して少なくありません。

しかも、その機会損失は数字として表面化しにくいため、課題として認識されないまま放置されがち。

「まさに今、その課題に困っている」
「自社の会社でも活用できるか相談したい」
「まずは一度、課題を整理してみたい」

という企業様がいらっしゃいましたら、ぜひお気軽にメッセージください。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【経営者の盲点シリーズ #1：本来の自分と違う“経営者像”で戦っていませんか？】

経営者の方と対話していると、
全員ではありませんが、共通する違和感を覚えることがあります。

創業前や創業当初から知っている方や、
数年ぶりにお会いした方に、

「あれ、以前と少し雰囲気が変わったな」

と感じることがあるんです。

もちろん、経営者として成長されたという部分も大いにあると思います。

でも、それだけでは説明できない違和感がある。

お酒の席や、二人でゆっくり話していると、
急に昔の表情に戻ることがあります。

よく笑う。
人の話に興味津々になる。
仲間の話になると目が輝く。

「ああ、こっちがこの人らしさなんだろうな」

そう感じる瞬間があります。

人は環境に適応します。

経営者になると、

・数字を最優先する
・利益で判断する
・簡単には人を信じなくなる

そんな思考が増えていくことがあります。

もちろん、それは会社を守るために必要な力です。

ただ、聞きたくなるんです。

「それって、本来のあなたなんですか？」と。
※もちろん、唐突にそんな聞き方はしません（笑）

創業前のことや、
夢中になっていたこと、
どんな仲間と働くのが好きだったのか。

そんな話を聞いていくと、

「人と何かをつくるのが好きだった。」
「誰かの成長を見るのが嬉しかった。」
etc

そんな想いが見えてくることがあります。

でも創業後は、

・信じた人に辞められる
・採用に失敗する
・資金繰りに追われる
・社員とのすれ違いが起きる

そんな経験を重ねる中で、

「社長なんだから弱さは見せられない。」
「情だけでは経営できない。」

そんな”経営者像”に、自分自身が引っ張られていく。

その結果、

会社は伸びているのに苦しい。
利益は出ているのに満たされない。
人と関わることが、どこかしんどい。

そんなケースも見てきました。
経営者は孤独だというのはこういうことなのかもなと。

だから私は、

「経営はどうあるべきか」

より先に、

「本来、どんな人だったんですか？」

という対話を大切にしています。

これは、昔に戻ろうという話ではありません。
経営者として身につけた強さは、そのままでいい。

でも、その強さの中に本来の自分らしさも取り戻せたとき、

表情が変わり、
判断が変わり、
組織の空気まで変わっていく。

そんな場面を、何度か見てきました。

経営者の状態や表情は、想像以上に組織へ伝播します。
(もちろん管理職全般の方にも言えることですが、やはりすべては上流から影響受ける)

だから私は、
組織づくりの前に、

「どんな自分で、どんな経営をしたいのか」

を見つめ直す時間には、大きな価値があると思っています。

もし読んでいて、

「自分も少し当てはまるかもしれない。」

そう感じた方がいたら、ぜひお話を聞かせてください。

いろいろな経営者の方と対話しながら、このテーマをもっと深く考えていきたいと思っています。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

上司が使っていると組織が崩壊するNGワード３選 https://t.co/7uryEi7aqX @YouTubeより

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【経営者の本音シリーズ：「で、この人、いつ売上作ってくれるんだろう？」】

最近、様々な会社のご支援をしていて、経営者やPL責任を持つ事業部長レイヤーの方から、本当によくいただく相談が、

「採用ももちろん大変だけど、それ以上に育成が難しい。」です。

なんとか採用した。
給与も払っているし
社会保険料も払っている。

でも、社長の頭の中では、

「で、この人、いつ売上作ってくれるんだろう？」

という気持ちがどうしてもよぎる。

先日も、とある知人の経営者さんから、

「ある社員が、入社して数か月でやっと初成約が出た。もちろん『おめでとう！』とは言ったけど、正直、心の中では『ようやくかよ…』って思っちゃった。」

という話を聞きました。

その気持ちもすごく分かります。笑

経営者はどうしても投資対効果（ROI）で考えますから。

ただ一方で、

・育て方が分からない
・教える時間がない
・社長や管理職もプレイヤーとして売上を作ることで手一杯

という状態のまま、

「教えなくても勝手に自走して、早く売上を作ってくれる人を採用したい。」

となってしまうのは、少し無理があります。

最近では、「社員採用は重いから、まずは業務委託で様子を見ようかな。」

そんな発想になる会社も少なくありません。

でも、それも根本的な解決にはなかなかなりません。

あと、育成を仕組み化しようと、AIでマニュアルを作る時代になりました。

でも、マニュアルがあるだけで人が育つなら、どの会社も育成に苦労しません。

ダイエットも、「やり方」を知っているだけでは痩せられないのと同じようなものです。
（子育てとかも、ある意味同じかもしれません。）

採用のゴールは、入社ではありません。

やはり、「戦力化」です。

新人が成果を出せず、履歴書に書けるような実績も、仕事のやりがいも感じられないまま退職してしまう。

それは本人にとっても不幸ですし、

会社としても採用コストも育成コストも回収できない。

そして経営者としては、

「やっぱり採用って難しい……（だから、もう採用したくない）」

となってしまう。

でも、それは採用が難しいというより、
戦力化の仕組みの問題なんじゃないかなと思っています。

特に、労働集約型のビジネスモデルでは、企業（特に中小企業やベンチャー）が成長していく上で、売上に直結する営業・販売人材を増やすことは避けて通れません。
※ECで完結するようなビジネスモデルは少し話が変わります。

この相談、本当に多いので、
だったら採用だけじゃなく、
「戦力化」まで支援してみよう思いまして、

最近は、採用した営業・販売人材が、できるだけ早く成果を出せるようになるところまで伴走する

【成約率改善・戦力化支援】

をスモールでスタートしています。

やることはシンプルで、

・オンボーディング設計
・講義形式での営業基礎レクチャー
　※必要に応じて営業マニュアルやオンボーディング資料もカスタマイズ
・育成対象メンバーとの定期1on1
・営業ロープレ
・商談・接客後の振り返り

まで、一気通貫でサポートします。

特に、

「営業マネージャーや育成担当を専任で置くほどの規模ではない。」

そんな企業様には、かなり相性が良いサービスだと思っています。

担当するメンバーの例としては、2C営業でトップクラスの実績を残し、その後は社内営業育成チームとして成約率改善や新人育成を担当。現在も中小企業向けに営業コーチング・育成支援を行っている、接客・提案型営業の育成経験が豊富なメンバーです。

また、求職者や内定者のグリップ、面接・面談での動機形成に課題を感じている採用担当者・人事担当者向けのコーチングも対応しています。

特に相性が良いのは、

・ブライダル
・結婚相談所
・ジュエリー
・美容クリニック／エステ
・スクール／教育
・自動車ディーラー
・リフォーム／住宅
・その他、比較的高単価の接客・提案型営業
・採用人事　

など、商品やサービスの基礎知識も必要ですが、それ以上に、お客様一人ひとりと信頼関係を築きながら提案していく領域です。

一方で、

・保険営業
・SaaS営業
・広告営業
・コンサルティング営業

など、制度理解や商材理解、長い提案プロセスが成果に直結する営業については、私たちの強みが最も活きる領域ではないと考えています。

目指しているのは、
"人への投資"を、利益に変えるところまで伴走するパートナーです。

まだスモールで始めたばかりなので、

「まさに今そこに困ってる。」
「うちの業界／業種でもできそう。」
「まずは壁打ちしてみたい。」

そんな会社様がいらっしゃいましたら、お気軽にメッセージください！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

@jinjin07131971 こちらこそよろしくお願いいたします！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【短期的に売上が上がること“だけ”には、あまり価値はないと思っている】

最近、相談を受ける会社や支援先で、

・創業以来、売上は右肩上がり
・一定の利益も出ている
・でも創業メンバーが辞め始めた
・AIなどの変化を受けて、次の事業やアセットを模索している
という経営者は少なくない。

ただ、話を聞いていくと、新規事業やAI活用以前に、
「誰が何を担うのか」
「どこまで誰が決めていいのか」
「社長が手放すべき仕事は何か」

が整理されていないことがとても多い。

この状態でさらに売上を伸ばすと、社長や一部の人に負荷が集中し、組織が無理をする。

売上は重要。
でも、必要な工程を飛ばして作った売上は、組織にとって資産ではなく、負債になることもある。
だから僕は、売上を否定したいのではなく、

“次の成長を支えられる組織”をつくったうえで、持続的に利益を生み出せる会社を増やしたいなと心から思う。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【「社長から言われる」から「社長と話せる」組織へ。】

今年に入ってから約5ヶ月、社長を含めた幹部向けの組織研修に入らせていただいている会社で、かなり良い変化が起きています。

研修を始めた当初は、社員の皆さんから社長に対して、少し遠慮というか、ある種の「怯え」に近い雰囲気を感じる会社でした。

開始早々に営業リーダーの退職も重なり、組織として決して簡単なタイミングではなかった。

社長は誰もが知る最大手電機メーカーのご出身で、ごりごりに営業に対する考え方や基準もしっかり持っている方。

営業マニュアルや営業としての心得も自らつくっていたし、
「これを読んでほしい」という推薦図書もある。

一方で、自分の考えやその背景を積極的に話すタイプではなかった。

そのため社員からすると、

「何を考えているのかわからない」
「聞いたら詰められそう」
「ちょっと話しかけづらい」
「怖い...」

という距離が事実としてあった。

社長は伝えているつもり。(というかアウトプットとして作っている)
でも、その背景にある「なぜ」までは伝わっていない。

結果として、コミュニケーションが一方通行になりやすかった。

そこから約5ヶ月。

研修の中で対話する機会を増やしながら、

「なぜそう考えるのか」
「何を大切にしているのか」

まで言葉にしていった。

そうすると、これまで知られていなかった社長のバックグラウンドや人柄も少しずつ見えるようになってきた。

そして変化は、研修の中だけではなく、普段のコミュニケーションにも出てきた。

先日の社長・幹部も参加するミーティングでは、社員から実際に、

「以前よりコミュニケーションが円滑になった」
「聞いたり、相談したりしやすくなった」

という言葉が出てきた。

だからといって、仲良しこよしのサークル組織になったわけではない。

成果に厳しく向き合うところは向き合う。
締めるところは締める。

でも、

「社長から言われる」
から
「社長と話せる」

に変わってきた。

一方通行だったコミュニケーションが「対話」になったことで、社員も安心感を持ちながら、成果に向き合えるようになってきている。

実際、最近の研修は以前と比べて明らかに場の雰囲気が穏やかになった。

今まさに組織が大きくなっているタイミングで、この土台ができてきたのはとても大きい。

もちろん、ここで完成ではなくて、、
次は、社長だけでなく社員一人ひとりが、

「なぜそう思うのか？」
「本当の課題はどこにあるのか？」

まで相手の考えを深掘りできる状態をつくっていく。

約5ヶ月で「対話できる土台」はかなりできてきた。

ここからは、その対話の“質”を上げていくフェーズ。

そして、それが日常になれば「文化」になる。

良い文化をつくり、
それを社外にも伝えていく。

そこまでできて初めて、
採用ブランディングにもつながっていくと思う。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

@hn67642 おっしゃる通りですね！
特に成長過程にある会社ほど、その構造的な課題は業績が伸びている間は見えにくいので、人が辞めたり、業績が鈍化したりして初めて気づくケースが多いと感じています。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

@xvujdLSjt140025 借り物の経営者像に自分が潰されるというのは本末転倒ですもんね。何がきっかけで素に戻ることができたのかとてもら興味があります！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【経営者の盲点シリーズ #1：本来の自分と違う“経営者像”で戦っていませんか？】

経営者の方と対話していると、
全員ではありませんが、共通する違和感を覚えることがあります。

創業前や創業当初から知っている方や、
数年ぶりにお会いした方に、

「あれ、以前と少し雰囲気が変わったな」

と感じることがあるんです。

もちろん、経営者として成長されたという部分も大いにあると思います。

でも、それだけでは説明できない違和感がある。

お酒の席や、二人でゆっくり話していると、
急に昔の表情に戻ることがあります。

よく笑う。
人の話に興味津々になる。
仲間の話になると目が輝く。

「ああ、こっちがこの人らしさなんだろうな」

そう感じる瞬間があります。

人は環境に適応します。

経営者になると、

・数字を最優先する
・利益で判断する
・簡単には人を信じなくなる

そんな思考が増えていくことがあります。

もちろん、それは会社を守るために必要な力です。

ただ、聞きたくなるんです。

「それって、本来のあなたなんですか？」と。
※もちろん、唐突にそんな聞き方はしません（笑）

創業前のことや、
夢中になっていたこと、
どんな仲間と働くのが好きだったのか。

そんな話を聞いていくと、

「人と何かをつくるのが好きだった。」
「誰かの成長を見るのが嬉しかった。」
etc

そんな想いが見えてくることがあります。

でも創業後は、

・信じた人に辞められる
・採用に失敗する
・資金繰りに追われる
・社員とのすれ違いが起きる

そんな経験を重ねる中で、

「社長なんだから弱さは見せられない。」
「情だけでは経営できない。」

そんな”経営者像”に、自分自身が引っ張られていく。

その結果、

会社は伸びているのに苦しい。
利益は出ているのに満たされない。
人と関わることが、どこかしんどい。

そんなケースも見てきました。
経営者は孤独だというのはこういうことなのかもなと。

だから私は、

「経営はどうあるべきか」

より先に、

「本来、どんな人だったんですか？」

という対話を大切にしています。

これは、昔に戻ろうという話ではありません。
経営者として身につけた強さは、そのままでいい。

でも、その強さの中に本来の自分らしさも取り戻せたとき、

表情が変わり、
判断が変わり、
組織の空気まで変わっていく。

そんな場面を、何度か見てきました。

経営者の状態や表情は、想像以上に組織へ伝播します。
(もちろん管理職全般の方にも言えることですが、やはりすべては上流から影響受ける)

だから私は、
組織づくりの前に、

「どんな自分で、どんな経営をしたいのか」

を見つめ直す時間には、大きな価値があると思っています。

もし読んでいて、

「自分も少し当てはまるかもしれない。」

そう感じた方がいたら、ぜひお話を聞かせてください。

いろいろな経営者の方と対話しながら、このテーマをもっと深く考えていきたいと思っています。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

コメントありがとうございます！

僕は、いきなり「管理職の良さ」を伝えることはせず、まずは「そう感じているんですね」と受け止め、何がそう思わせているのかを一緒に整理します。実際は、上司を見ていてなんとなく嫌だと感じていたり、「なんとなく嫌」という感覚が出発点になっていることも少なくありません。

その上で、「こういう捉え方もできそうですね」と少しずつ視点を広げ、不安の正体を明確にしていきます。

そして、その不安に対して会社としてどんなサポートができるのか、むしろ不安だと感じている理由が、それ自体変えないといけないことならそれをむしろ一緒に変えていきたいという意志なども丁寧に伝えた上で、「管理職になることで得られる価値や面白さ」を伝えることを大切だと思っています。

ここは、「新しいミッションを売る」という意味で、経営者や上司の『営業力(口説き力)』が試される場面でもあります。

それでもまったく魅力を感じないのであれば、その方はまだ管理職になるタイミングではない、もしくは管理職以外の形で力を発揮する方が組織にとっても本人にとっても良いケースもあると思っています！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【「管理職になりたくない」が増える時代の組織づくり】

最近、研修を実施させていただいた会社で、次期管理職候補の27歳の営業担当の方から、

「この会社で管理職になるのが不安で、正直、今はなりたくない気持ちが強いです」

と相談されました。

過去にも、20代後半〜30代の方から、
「管理職になりたくない」
「管理職をやっていて、正直つらいです」

30-40代の方からは
「管理職になりたくてなったわけじゃないです」
「これ以上責任増えるなら辞めます」

などを聞くことが、ちょくちょくありました。

確かに、

責任は増える。

会議も増える。

部下の悩みや育成も仕事になる。

その結果、残業も増える。

一方で、給与はそれほど大きく変わらず、会社によっては管理職になるとインセンティブや表彰の対象から外れることもある。

短期的に見れば、管理職は割に合わなく感じたり、プレイヤーのままの方が魅力的に感じる気持ちも分からないでもありません。

ただ、そんなときに僕は、

「10年後から逆算してみると、その選択はどう見えますか？」

と聞くことがあります。

AIは急速に進化しています。

今の仕事や会社が、10年後も同じ形で存在している保証はありません。

だからこそ、

「外の労働市場で、自分は何を評価される人なのか」

を考えておく必要があります。自戒も込めて。

もちろん、専門職として突き抜ける道もあります。

ただ、プレイヤーとして長く価値を出し続けるには、

「〇〇と言えば、この人」

と第一想起されるか、目に見える実績と、その再現性を示せるくらいの存在になる必要がある。

これも、かなり難易度が高いです。

僕は、管理職という肩書き自体が大事だとは思っていません。

ただ、その肩書きとセットで得られる、

人やチームを動かした経験。

事業やチームの数字に責任を持った経験。

難しい局面で意思決定した経験。

こうした経験は、将来の選択肢を増やしてくれると思っています。

実際、じっくり対話しながらこの話をすると、管理職という役割を少し前向きに捉え直してくれる方もいます。

ただ同時に、

「本人の意識や捉え方の問題」

だけで終わらせるのは違うとも思っています。

経営者側にも、考えるべきことがあります。

それまでプレイヤーだった人を突然管理職にして、

数字管理も、

目標設定も、

部下育成も、

営業指導も、

すべてやってください。

これは、なかなかの無理ゲーです。

トッププレイヤーだった方は、数字へのコミットメントが強いケースが多いです。

ただ、必ずしも人に教えることが上手とは限りません。

相手とじっくり対話し、その人の性格や強みを捉え、本人が自発的に動けるよう支援する。

これは、プレイヤーとして成果を出す力とは別の技術です。

反対に、人の育成が得意だからといって、数字管理や事業判断まで得意とは限りません。

プレイヤーとして成果を出せる。

人を育てられる。

数字を管理できる。

事業を前に進められる。

これをすべて高い水準で満たす人は、そう簡単には見つかりません。

だからこそ、多くの会社がマネジメント層や事業部長の採用・抜擢に苦労しているのだと思います。

でも、そもそも管理職に、育成を含めたすべてを抱えさせる必要はないのではないでしょうか。

実際、営業の育成支援で入らせていただいているクライアントからも、

「マネージャーが営業レクチャーやロープレに割く時間が減って助かった」

「メンバーの意識や表情が変わり、自発的にスキルアップするようになった」

「チーム全体の成約率も顧客満足度も上がった」

と言っていただくことがあります。

社内で役割を分ける。

育成を仕組みにする。

必要に応じて、外部の力も借りる。

そうすることで、管理職は数字管理や意思決定など、本来担うべき仕事に集中しやすくなります。

もしかすると、

「管理職になりたくない人が増えた」

だけではなく、

「管理職になりたいと思える環境を、会社がつくれていない」

という側面もあるのかもしれません。

管理職になっても潰れないようにすること。

一人ですべてを背負わせないこと。

経験の浅い人でも、支援を受けながら管理職として経験を積み、成長できること。

そこまで仕組みにして、任せる側と任せられる側の双方にメリットがある状態をつくる。

これからの経営には、そうした組織づくりが必要なのだと思います。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【最近実感してるシリーズ：「俺の方が他より貢献している」と強く思った瞬間から、組織は静かに壊れ始める。】

もちろん、本当に貢献度に差がある場面もあると思います。事実として。

でも、今日伝えたいのは「貢献度」ではなく、「リスペクト」の話です。

「あいつより自分の方が組織に貢献している。」

そんな感覚を持ち続けていると、

それは態度や言葉の端々から、必ず周囲や相手に伝わるわけです。

しかも、

「自分の仕事を軽く見られている」
「自分は尊重されていない」

という、悪い形で。

共同経営者同士が揉める。

役員内で対立する。

夫婦関係が悪くなる。

原因をたどると、「貢献度の採点」に行き着くことは少なくありません。

そんな瞬間によく出会います。

人は、自分の貢献には高い点数をつけ、相手の貢献には低い点数をつけやすい生き物です。

お笑いなら、ネタを書く人と、書かない人。

会社なら、営業する人と、開発する人。

組織なら、意思決定する人と、現場で実行する人。

本来は役割が違うだけなのに、

いつの間にか価値の上下へと変換してしまう。

面白いのは、スポーツではこの考え方をする人は意外と少ないことです。

サッカーで「点を取るFWだけが偉い」と言う人は、ほとんどいません。

僕が愛してやまないラグビーなど、トライ取った俺がすごいみたいこという人出会ったことないです。
味方が体張ってボール繋いでくれたからトライ取れましたって心から思ってるし、そう口にします。

サッカーだって、、
GKも、DFも、ボランチも、それぞれの役割があることを自然に理解しています。

でも仕事や育児になると、急に「自分の方が貢献している」という採点が始まる傾向がある。

経営者は、何かの分野で成果を出してきた人が多いからこそ、自分の得意領域の価値を高く見積もりやすいこともある。

だからこそ、意識したい。

僕が出会ってきた、いい組織をつくるリーダーには共通点がありました。

役職や職種に関係なく、

「自分にはできない役割を、この人が担ってくれている」

というリスペクトがあること。

役職は、偉さではありません。

責任と意思決定を明確にするための役割です。

強い組織は、お互いの貢献を採点する組織ではない。

それぞれの役割を尊重し、互いの強みで支え合える組織です。

僕は、それこそがマネジメントの土台だと思っています。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

@arukukirin とんかつ慕情！神回すね！

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

上司が使っていると組織が崩壊するNGワード３選 https://t.co/7uryEi7aqX @YouTubeより

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【経営者の本音シリーズ：「人を採用・雇用・育成するコスト、高すぎない？」】

人を採用するって、本当にお金も時間もエネルギーもかかるなと感じますし、そんな声を直接聞くことも増えました。

求人を出すにもお金がかかる。
人材紹介を使えば、年収の30〜35%くらいの紹介料がかかる。
入社後も給与、社会保険料、教育コスト、マネジメントコストがかかる。
しかも、採用したからといって、必ず活躍してくれるとは限らない。
そう考えると、特に中小企業や成長途中の会社にとって、「人を採る」という意志決定は、かなり大きな投資です。

だからこそ最近、もともと携わっていたこともある人材紹介というビジネスについても、改めて考えることが増えたんですが、
人材紹介って、本当に差別化が難しい業界になったなと感じます。

割と参入しやすいのでプレイヤーも増え、どこも似たようなメッセージになりがちです。

「大量に求人を紹介するエージェントはダメ」
「内定承諾を急かすエージェントはダメ」
「私たちは求職者ファーストです」
もちろん、それ自体は間違っていないと思います。
でも、実際にはそんな単純な話でもないです。

内定承諾を急かしてしまうのは、月末の数字に追われる成果報酬の構造があるから。

大量に求人を紹介してしまうのも、一人ひとりを深く理解してマッチング精度を上げるより、数を打った方が事業として成立しやすい構造があるからですよね。

つまり、「悪いエージェント」がいるというより、その行動を生みやすい業界構造があると思います。

だからこそ、

「うちは他のエージェントみたいな無理な押し込みはしません。求職者ファーストです。」

みたいな打ち出しも増えていますが、それも残念ながら差別化にはならない。

だって、本来それは当たり前だから。

じゃあ、本当に求職者に寄り添うって何なんだろう。

僕なりに考えると、結局それも、ありふれた当たり前の答えにたどり着くのですが、
「マッチングの精度をどこまで高められるか。」
これに尽きる気がしています。

ただ、その精度を本気で高めようと思うと、自社の事業として成立させることとのトレードオフになります。

一人ひとり、1社1社を深く理解する時間を増やせば増やすほど、支援できる人数は減っていく。

逆に数を追えば追うほど、一人ひとりに使える時間は限られる。

独立してまだ1年経っていませんが、個人からもありがたいことに仕事やキャリアの相談を受ける機会が本当に増えました。

基本は自己分析やキャリアの棚卸し、考えの言語化を一緒にすることがほとんどです。

その中で、

「この人、あの会社にめちゃくちゃ合いそうだな」

と思った時だけ、ご縁としておつなぎしています。

紹介料は企業からも個人からもいただいていません。

今のところ、つながりのある企業にご紹介した方は5名。
（正社員3名・業務委託2名）

ジョイン率100%、離職率0%。

フリーランスという選択肢をおすすめした方も3名。
（2名は現在もフリーランス、1名はその後、双方合意のもと正社員になりました。）

お繋した方からもとてもいいご縁をと感謝いただいてますし、企業側からも「本当に合う人を紹介してくれた」と言っていただけていますし、フリーランスをおすすめした方からも「あの選択で良かった」と言っていただいています。

もちろん母数は全然少ないので、この数字をドヤるつもりは全くありません。

「その人数なら誰でもできるでしょ。」
と言われそうですが、僕もその通りだと思っています。

でも、一つだけ確信していることがあって、
マッチング精度は、数を追わないからこそ高められる部分があるということです。

最近はAIマッチングも精度上がってるよ、とこれまた突っ込み入るかもですが、
僕自身も毎日AIを使っていますが、現時点では「この人なら絶対この会社だ」とAIだけで判断できるレベルには、まだ達していないと感じています。

むしろ僕は、「この方、この会社とこういう理由で合いそう」というわりと確信に近い仮説を持ったあとに、その理由を整理したり、抜け漏れを確認したりするためにAIを使うことの方が多いです。

だって、某大手人材会社各社から自動で届く「あなたへのおすすめ求人」で、「これだ！」と思ったことってありますか？僕はないです。

人材紹介を事業の柱にすると、どうしても「紹介すること」が目的になりやすい。

月末だからとかいう話ではなく、最終的には紹介しないと売上にならないからです。

これは担当者の問題ではなく、ビジネスモデルの話。

だから最近は、RPOなど採用全体を支援するサービスと組み合わせる会社が増えているのも自然な流れなんだろうと思っています。

僕は今後どうするかまではまだ決めていませんが、人材紹介を事業の柱にすること（紹介そのものでお金をいただくこと）は、おそらくやらない気がしています。

僕自身、前職では人材紹介事業の責任者をやっていましたし、人材紹介を通じて人生が変わるような良いご縁もたくさん見てきました。僕自身も、エージェントを通じて良い転職ができた経験があります。

だから、人材紹介そのものを否定したいわけではありませんが、ただ、今は以前より経営に近い立場で多くの会社を見るようになって、

「本当に会社を良くしたいなら、採用より先にやることがある会社」

が想像以上に多いと感じています。

今の時代は求職者側にイニシアチブがあるからこそ、

「そもそも今、本当に採用するべきなのか？」

という問いから考えることも大切だと思っています。

会社の魅力は伝わっているか。
理念や価値観は言語化されているか。
入社した人が活躍できる環境はあるか。
任せられるマネージャーは育っているか。
AIや仕組み化で解決できる仕事ではないか。

どうしてもそのレベルの人材が必要なら、その人が活躍できる土台は整っているか。

もしそのレベルの人材が採れないなら、育てる前提で組織を設計した方が現実的ではないか。

採用は、人を採ることが目的ではありません。

一緒に事業を育てていく仲間を迎えることが目的です。

採用と組織づくりは切り離すものではなく、一緒に進めていくもの。

その土台ができると、それ自体が採用ブランディングになり、結果的に「選ばれる会社」になっていくんだと思っています。

…と、ここまで書くと、ずいぶん僕のポジショントークになった気もしますが、
でも、いろいろな経営者や働く人の相談に乗る中で、今のところ一番強く感じていることです。

経営を俯瞰で見た時に、「採用すべきかどうか」から整理することが、意外と一番大事だったりします。

僕はいつも、

組織健全度 ＝【船のポテンシャル】×【前進の土台】×【日々のエンジン】×【成果と持続性】

という考え方で組織を因数分解し、本当のボトルネックがどこにあるのかを整理しながら支援しています。

採用が課題だと思っていたら、実は組織づくりだった。

組織づくりが課題だと思っていたら、実は経営の意思決定だった。

そんなことも、意外と少なくありません。

人や組織の悩みがあれば、気軽に聞かせてください。

[小澤 槙人| 経営者の「人の悩み」専門 @makito1010]

【「コミュニケーション不足」と言う会社ほど、本当の問題を見誤っているケースが多い】

組織づくりのご相談をいただく中で、

「組織の状態があまり良くない」
「メンバーの温度感が下がっている」
「現場との距離がある気がする」
という話をお聞きすることがよくありますが、
そこで、

「その原因は何だと思いますか？」

と何度か深掘りしていくと、最終的に

「やっぱり、コミュニケーション不足ですかね」

という言葉に行き着くことが少なくありません。

ただ、僕はいつも少し注意が必要だと思っています。

なぜなら、コミュニケーション不足とは、原因というより“症状”に近いと考えているからです。

たとえば、風邪っぽい時に

「体調不良です」

と言っているようなものです。

それだけでは、治療方針は決まりませんよね？

発熱なのか。
喉の痛みなのか。
胃腸の不調なのか。
頭痛なのか。
倦怠感なのか。

さらに、その背景も見ないといけない。

睡眠不足なのか。
感染症なのか。
疲労なのか。
ストレスなのか。
生活習慣の乱れなのか。
そこまで見て、初めて対処の方向性が見えてきます。

組織も同じです。
「コミュニケーション不足です」
で止まってしまうと、

じゃあ、
飲み会を増やす。
雑談を増やす。
1on1を入れる。
評価制度を新たに作る。
ミーティングを増やす。

といった、症状に対する雑な処方になりやすい。

でも、本当に見るべきなのはもっと深掘って、

方針が伝わっていないのか。
期待値がすり合っていないのか。
意思決定の背景が共有されていないのか。
評価への納得感がないのか。
現場の不安が拾えていないのか。
幹部が経営の意図を翻訳できていないのか。
責任と権限がズレているのか。
経営（および経営者）への信頼が落ちているのか。
ここを見ないといけない。

方針がきちんと伝わっていない会社で飲み会を増やしても、根本的な解決にはなりません。

期待値がすり合っていない会社で1on1だけ増やしても、ただ面談回数が増えるだけで終わる可能性があります。

評価への納得感がない会社で雑談を増やしても、不満の本丸には届きません。

意思決定の背景が共有されていない会社でミーティングを増やしても、むしろ「会議が増えただけ」になることもあります。

組織課題は、営業課題よりも曖昧に扱われがちです。

営業であれば、
アクション数が足りないのか。
アポ数が足りないのか。
商談化率が低いのか。
成約率が低いのか。
単価が低いのか。
と、ある程度は因数分解して考える方が多い。

でも、組織になると急に、
「コミュニケーション不足」
「制度がない」
「主体性がない」
「カルチャーが合わない」

といった言葉で止まってしまう。

ただ、繰り返しになりますが、それらは原因というより、症状であることが多いです。

だから、いきなり施策から入らない方がいい。

1on1を入れる前に。
評価制度を作る前に。
飲み会を増やす前に。
ミーティングを増やす前に。

まず必要なのは、診断です。

誰に、何が届いていないのか。
どんな期待値がズレているのか。
どんな不安や違和感が放置されているのか。
どの意思決定の背景が伝わっていないのか。
どこで信頼が下がっているのか。
ここまで見えて初めて、打ち手を考えるべきだと思います。

コミュニケーション不足とは、単に話す量が足りないことではない。
相手が納得して動くために必要な情報・背景・期待値・感情が、適切に届いていない状態のこと。
だからこそ、

「もっとコミュニケーションを取ろう」

ではなく、

「何が届いていなかったのか」

から考える必要があると思います。