maonis

@maonis

外資マーケ → スタートアップ創業CEO → ニート → サービス開発中。ご飯も毎日作ってます。

Tokyo, JAPAN

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maonis @maonis

28 days ago

ジムでながら聞きだったけどめちゃ良かった！この後ちゃんと読み直す

石ころ（Coro）

@ishicorodayo

29 days ago

setlog創業者のDevin Dotyさんに90分インタビューしました！ Snapchatでの8年半、起業後1年半の試行錯誤、setlogの着想、韓国ローンチの理由、日本での急成長、資金調達、そしてsetlogを「最も人気のあるカメラ」にするビジョンまで。ポッドキャスト&日本語記事はこちら👇 https://t.co/F5b7mVTq5j

ishicorodayo's tweet photo. setlog創業者のDevin Dotyさんに90分インタビューしました！

Snapchatでの8年半、起業後1年半の試行錯誤、setlogの着想、韓国ローンチの理由、日本での急成長、資金調達、そしてsetlogを「最も人気のあるカメラ」にするビジョンまで。

ポッドキャスト&日本語記事はこちら👇
https://t.co/F5b7mVTq5j https://t.co/B3aicRnblZ

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maonis @maonis

10 months ago

鶏口牛後だっけか

平川　凌

@g7z5e

11 months ago

スウェーデンのバイブコーディングスタートアップ、LovableがARR2億ドル達成（4ヶ月で倍増） https://t.co/aAIAcIYVM8 CEOが考える成功の最大の要因は、いろんな人に米国移転のアドバイスをされ続けたものの、ヨーロッパにとどまったことこれにより、ヨーロッパのトップAI企業として目立つことができたと

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maonis @maonis

10 months ago

わろた

こあたん🇦🇺こあらの学校

@KoalaEnglish180

10 months ago

今日も一日

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maonis @maonis

10 months ago

昔はフェーズごとのVCの違いが中心だったのが、支援内容やブランドで差別化が起こり、更にリターンやエグジットでのスタンスの違いも出てきた的な

Shin丨AI×プロダクト開発の専門家🤵🏻

@shin_sasaki19

10 months ago

VCの友人と話して、最近は「10年後に10倍リターンを出すのが当たり前」という前提がここ1〜2年で静かに崩れ始めているとよねという話になった。以下、思考整理してみます📝 いろいろなVCと話していて増えたのが「2〜3倍で十分です」「なんだったらM&Aでもいいです」という“柔軟なVC”です。これ、スタートアップにとっても、買う側の事業会社にとっても、かなり良い変化だと思っています。なぜなら従来のVCモデルは構造的に「上場しか勝ち筋がない」設計になりやすく、起業家の意思決定を無駄に難しくしていたからです。そもそもVCはファンドの寿命があり、成果はパワーローで決まりがちです。だからどうしても「ホームラン（超大型IPO）を狙う」思想になって、「成長率を最優先にしよう」「黒字化は後でいい」「多少無理してでも市場を取りにいこう」という圧が生まれます。もちろんそれがハマる事業もありますが、全員がそのゲームをやると、上場の窓が閉じた瞬間に詰みます。ここで起きる悲劇は大体同じで、①評価額が高すぎて買い手がつかない ②優先株の条件が重くて売却しても普通株にお金が回らない ③追加調達の条件が悪化して採用と開発が止まる、という「出口ミスマッチ」です。さらにVC側も、10倍を待つより「早めに2〜3倍で回収して次の投資に回す」方が成績として良くなる局面があります。IRRは“倍率×時間”なので、同じ2倍でも3年で回るのと8年で回るのでは意味が違います。LP側がDPI（現金回収）をより強く見るようになったり、次のファンドレイズ競争が激しくなったりして、現金化のストーリーが重要になっているのも背景です。だから「2〜3倍でもOK」「M&AでもOK」というスタンスは、起業家の選択肢を増やし、経営を健全にします。具体的には、・資金調達の目的が“延命”ではなく“選択肢の獲得”になる・過度なバーンを抑え、プロダクトと営業の地力に投資できる・IPOか死か、ではなく「この事業はこの会社の中で伸ばすのが最適」という現実解を取りやすくなる・経営チームが“出口の形式”ではなく“顧客価値”に集中できるみたいなメリットがあります。出口が一つだと、意思決定が全部「上場のストーリーに合うか？」に引っ張られます。出口が複数あると「顧客に刺さるか？粗利が出るか？継続率が伸びるか？」みたいに事業の根っこに戻れます。加えて事業会社側にも朗報で、M&Aが「超大型の一発勝負」ではなく「小さく買って育てる」選択肢として機能しやすくなります。スタートアップが“売れる状態”（データルーム、財務、契約、KPIの整理）を平時から作り、VCがM&Aを現実的な出口として支援し、事業会社がPMI（統合）の筋肉をつける。この三者が噛み合うと、買収は撤退コストではなく成長投資になります。日本はまだ「IPO＝正解」「M&A＝妥協」みたいな空気が残っていて、良い事業が“出口の形式”で評価されがちですが、本来は顧客価値が残り、チームと資産が次に繋がれば勝ちです。では、この流れをVCのスタンダードにしていくには何が必要か。私は「10倍一本槍」ではなく「出口の多様性を設計する資本」が増えるべきだと思います。VC側は、10倍のTVPIだけでなく、DPIの速度やミドルレンジの確度をポートフォリオで設計する。セカンダリーやM&Aの導線を最初から用意し、事業会社の開発部門・買収部門と日常的に接続しておく。起業家側も、調達の時点で「出口を一つに固定しない」前提で資本政策を組む。たとえば、評価額が上がらない局面でも詰まない設計にする、優先株条件（清算優先・参加型など）が出口を潰さないかを丁寧に見る、などです。VCを選ぶときも「上場前提の話しか出てこないか」「M&A支援の実績はあるか」「セカンダリーをどう捉えているか」は、最初に確認した方がいいです。もちろん注意点として、M&A許容が高いほど「早く売ろう」に寄りやすいリスクはあります。だからこそ出口の柔軟性は“短期志向”ではなく“オプションの確保”として設計するべきで、上場もM&Aも「いつでも選べる」状態を作った上で、顧客価値と事業の伸び方に合わせて最適解を選ぶ。VCが「10倍一本槍」から「出口の多様性を設計する資本」へ変わっていく流れは今後スタンダードになっていくだろうなと思います😉

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