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株式会社アクシス｜300社以上のWebマーケを改善してきた人 ｜「作って終わり」「運用して終わり」の支援が嫌いです｜ 戦略設計からAI活用・集客・データ計測までまるっとサポート ｜ 中小企業の "できる" を増やすのが使命｜ご相談はDMへ

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法人向けのバーチャルオフィスツールを提供している会社です。β版を先に出して、利用者の反応で完成度を上げていく方式でした。

最初に受け取った施策提案書は60ページありました。当時実際に採用できたのは、そのうちの一部です。

ここが、提案が実行されない構造の入口です。

提案書は、網羅すると評価されます。抜けがある提案は詰められるので、考えられる施策は全部載る。作る側にとって、それが誠実な仕事の形です。

一方で、実行できる量は決まっています。担当者の時間、他部門の協力、予算。この3つのどれかで必ず止まります。60ページ分を同時に動かせる中小企業は存在しません。

つまり提案の量と、実行できる量には最初からズレがあります。問題は、そのズレを誰が埋めるかが決まっていないことです。

提案側は、優先順位をつけたがりません。落とした施策が後で効いていた可能性が残るからです。全部やるべきだと言っておけば、実行しなかった責任は発注側に移ります。

発注側も決められません。どれが効くか判断する材料を持っていないから外部に頼んだのに、選ぶ作業だけが戻ってきている状態です。

そして手が止まると、提案書は棚に入ります。良い提案だったという記憶だけが残って、翌年また別の会社に頼むことになります。

この会社では、採用できなかった残りが今も参照されています。「虎の巻」と呼ばれていました。

理由は単純で、いつ何をやるかが提案の中で並べられていたからです。今できないものが、できない理由ごと残っている。だから条件が変わった時に取り出せます。

やり方も変えました。もやっとしたアイデアを、言語化も資料化もしないままチャットに送る。何度かやり取りするうちに形になる関係を作りました。解析の設計や設定を内製できるよう、勉強会もやっています。

提案を受けたら、その場でこれを聞いてください。

「この中で、今やらない方がいいのはどれですか」

答えが返ってくるかどうかで分かります。全部やるべきだと言われたら、優先順位を決める作業はこちらに残ります。

見極める基準は、提案の質ではありません。実行できない分をどう扱うかです。

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外部のコンサルタントは、良い提案を持ってきます。ただ、レポートや報告書を出して終わるケースが多い。

良い提案でも、すぐにできないことは山ほどあります。実行の段階で、どれだけ地に足をつけて一緒に走るか。

提案を見極める基準は、中身の良さではありません。

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社内で何が起きるか。

新しい取り組みを始めた時、最初に必要になるのは他部門の協力です。原稿を確認してもらう、現場の情報を出してもらう、写真を撮らせてもらう。どれも本業の合間の作業です。

この段階で、協力する側に見えているものは「手間」だけです。成果はまだ出ていないので、なぜやるのかは説明でしか伝わりません。説明で動く人は多くありません。だから依頼は後回しにされ、断られることもあります。

言い出した担当者は、ここで板挟みになります。上には進捗を報告しなければならず、横には頼み続けなければならない。半年これが続くと、頼むこと自体をやめます。自分でできる範囲だけで進めるようになる。取り組みが縮むのは、たいていこの時期です。

小さい成果には、説明を終わらせる力があります。狙った言葉で検索順位が上がった、1件目の問い合わせが入った。それだけで、社内の見方が変わります。「やらなきゃいけないよね」という空気は、説明では作れません。

だから小さく作るのは、手を抜くことではありません。協力を取りにいくための工程です。

これを飛ばすと、担当者が孤立します。誰も反対していないのに誰も協力しない状態が続き、担当者が異動した時点で全部止まります。引き継ぐ人が見ているのは、成果のない負担だけです。

そして次に何かを始める時、社内には「前にやって続かなかった」という記憶が残ります。2回目の方が難しくなります。

今の計画を開いて、いちばん早く数字が動く箇所を探してください。

見つかったら、そこを最初に持ってきます。順番を変えるだけです。規模も予算も変える必要はありません。

3か月以内に社内へ見せられるものが1つもない計画なら、完走できるかどうかは能力ではなく運になります。

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大きな成果を最初に狙う会社が、いちばん早く止まります。

小さな成功体験を先に作れ、というのは妥協の話ではありません。組織が動く条件の話です。

成果が出るまで社内が待ってくれる、という前提が、そもそも間違っています。

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地域金融機関の信用事業を統括する県域組織です。対象商品は住宅ローンでした。

構造に特徴があります。広告を出すのは統括組織で、実際に窓口で販売するのは各地域の組織です。Webで見た人が窓口で契約するまでの導線が分断されていて、データで追えません。

統一のPRが必要なので、具体的な金利条件も打ち出せない。だから当たり障りのない訴求しかできませんでした。「組織の構造上、これ以上の改善の余地はない」と、半ば諦めていたそうです。

「広く」は、測るのを諦めた時の言い訳になりやすい言葉です。

追える環境があれば、誰に効いたかが分かります。分かれば、次は効いた層に絞れます。追えない環境では、この判断材料が最初から手に入りません。

そこで残る選択肢は、届く人数を増やすことだけになります。人数は、追えなくても分かる唯一の数字だからです。効いたかどうかは分からないが、多くの人に届いたことは説明できる。社内で通しやすい形が、そのまま戦略の形になります。

そしてもう一つ。絞ると、当てはまらない組織が出ます。統括する立場では、特定の地域や特定の層に寄った訴求を出しづらい。全員が納得する打ち出しを探すと、必ず当たり障りのない言葉に収束します。

つまり「広く」は、届けたい相手を決めた結果ではありません。決められない事情が積み重なった結果として出てきます。

そこを変えました。追えない前提を受け入れたまま、届ける相手を決めて深く刺す形に組み替えました。配信費用は前年より抑えています。実績は落ちませんでした。

自社の直近の認知広告で確かめてください。

届けたい相手を、年齢や性別ではなく、今どういう状況にいる人かで1文で書けるか。書けないなら、広く出しているのは判断ではなく、決めていないだけです。

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認知の広告は、幅広くたくさんの人に届けるもの。これは思い込みです。

認知を取りにいく広告でも、明確なターゲットを決めて深く刺す方が効きます。実際、配信費用を例年より抑えて、実績は前年を下回りませんでした。

広く出す判断は、戦略ではないことがあります。

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なぜこの順番になるのか。検証を、答え合わせだと思っているからです。

正しい仮説を立てなければ意味がない、と考えると、立てる工程に時間がかかります。社内で議論して、根拠を集めて、確度を上げてから出す。ここまでで、すでに数か月です。

そして確度を上げた仮説は、外せなくなります。時間をかけて通した企画を、外れたと認める作業には抵抗が伴う。だから期間を延ばして様子を見ることになります。

作る側も大きくなります。中途半端なものを出すと結果が信用できない、という理屈が立つからです。きちんと作ってから出す。作り込んだ分、また外せなくなります。

順番を変えます。

①外れた時に捨てるものを、先に決める。捨てられない規模なら、それは検証ではありません

②その仮説をいちばん安く確かめられる形を1つ選ぶ。作り込みは、当たった後にやります

③判断する日を先にカレンダーに置く。結果を見てから決めるのではなく、決める日を先に固定します

④外れたものを記録する

4つです。人手が足りない会社ほど、1と3で決まります。

いちばん飛ばされるのは4番です。外れたものの記録です。

理由は、外れは報告する対象だと思われていないからです。当たった施策は社内で共有されます。外れた施策は、静かに終わって誰も蒸し返しません。蒸し返せば、通した人の判断を問うことになるからです。

だから同じ検証が、担当者が変わるたびに繰り返されます。前にやって効かなかった訴求を、また試す。リソースが足りない会社にとって、これがいちばん高い出費です。

外れたものを1行で残してください。何を試して、どうならなかったか。それだけです。

記録が残っていない検証は、やっていないのと同じ扱いになります。

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仮説検証は、リソースがある会社のやり方だと思われています。人も時間もないから、うちでは無理だと。

無理なのは検証ではありません。順番です。仮説を立てて、施策を作って、結果を待って、振り返る。この順番だと、リソースがある会社でも回りません。

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図面や地図のデジタル化と、設計業務を手がける会社です。お客さんの内部資料を預かるので、守秘義務はかなり厳しい。

だから業務内容を細かく書けない。書けないので、会社案内で十分だと割り切っていました。

ほとんどの中小企業のホームページは、会社案内になっています。会社概要、事業内容、沿革、所在地。間違ってはいません。ただ、これは相手が自社を知っている前提で作られた構成です。名前を聞いた人が確認するための資料です。

営業目的のサイトは、役割が別です。まだ自社を知らない人に、なぜここに頼むのかを伝える場所だからです。同じ1つのサイトで両方をやろうとすると、確認用の情報が前に並び、選ぶための情報が後ろに残ります。

そして守秘義務は、書けないものの範囲を決める話です。書けるものの範囲を決める話ではありません。

顧客名、案件の内容、預かった資料。ここは出せません。一方で、なぜこの事業に舵を切ったのか、どういう考えで作業を組んでいるのか、他社と何が違うのか。ここは全部出せます。守秘義務に触れません。

お客さんが知りたいのは、機能と価格だけではありません。開発の経緯や、そこに込めた考え、他社との違いを見ています。出せる側の情報が、いちばん求められている側の情報でした。

社内には別のためらいもありました。ノウハウを出したら同業に真似されるのではないか、というものです。

出す形を変えました。業務が理解しづらい商材なので、長い記事より動画が向いていると判断して、顧客名は出さずに現場のノウハウと考え方をYouTubeに載せました。

営業先で「御社はこんなことをやっているんだね、知らなかった」と言われるようになったそうです。何年も取引のある相手からです。

数年前にツールを導入して失敗した経験もありました。入れれば売上が上がると勘違いして、営業のやり方も仕組みも変えなかったから、と本人が言っていました。だから今回は格好つけず、まず自分たちの仕事を見せる方針にしています。

お客さんに送るメールマガジンを、社内にも送りました。他部門を知るきっかけになったそうです。

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ホームページは会社案内で十分。うちは詳しい業務内容を出せないから、信頼を得られればそれでいい。

これは割り切りに見えて、実は判断を止めているだけです。会社案内のサイトは、営業の役に立ちません。

出せないから作れないのではありません。

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有料老人ホームや訪問看護、介護を提供している会社です。複数の県で複数の施設を運営しています。

媒体経由の応募は、1回の操作で何社にも同時に出せます。だから応募は「候補に入れた」という意味しか持ちません。連絡がつかないのは、その人が不誠実だからではなく、応募した記憶が薄いからです。

自社サイトから応募する人は、工程が違います。社名を知り、探して、施設の説明を読み、応募の入口を自分で見つけている。ここまでの手間が、そのまま選別になっています。

この差が見えなくなるのは、両方が「応募数」として同じ欄に並ぶからです。媒体の側は応募数で成果を示すので、応募のハードルを下げる方向に設計されます。下がった分、数は増えます。数が増えているので、発注した側は成果が出ていると判断します。

そして面接に進まない分は、採用担当の時間として消えていきます。連絡のつかない人に電話をかける仕事が、毎月発生する。この時間は、どのレポートにも出てきません。

採用の数字を、面接到達率で並べ直してください。

応募が何件あったかではなく、そのうち何人と実際に会えたか。経路ごとに出せば、どこにお金を払うべきかが1枚で分かります。

件数で比べている限り、質の差は永久に見えません。

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求人媒体からの応募は、折り返しても連絡がつきません。面接の日程を組もうとすると辞退される。

一方、自社サイト経由の応募は、ほぼ全員が面接に来て、8割が採用に至りました。

同じ「応募1件」です。差が出ているのは、人の質ではありません。

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社長は事業の言葉で話し、担当者はツールの言葉で報告します。

「アクセスが伸びました」と言われた社長は、それが売上にどう繋がるのか分かりません。分からないから「で?」と返す。担当者は、頑張った結果を否定されたと受け取ります。

ここで能力の話にすると、話が終わりません。担当者が悪いのでも、社長が理解しないのでもなく、成果の定義が共有されていないだけです。

なぜ共有されないのか。定義を決める作業が、どちらの仕事にもなっていないからです。

社長は、手段を細かく指定しない方がいいと考えます。任せた相手に口を出せば、育たないし、動きも遅くなる。だから「売上を増やしてほしい」で渡します。これは信頼の形として渡されています。

担当者は、渡された言葉を自分の持ち場に翻訳します。売上には直接触れないので、触れる範囲でいちばん近い数字を探す。アクセスは、自分の努力で動かせて、報告できて、増えたことがはっきり分かる数字です。合理的な選択です。

そして両者の間に、誰も置かれていません。事業の数字とツールの数字を繋ぐ人がいないので、翻訳は担当者が一人で、社内の誰にも確認せずにやることになります。

このまま続くと、担当者は「社長に見せても仕方のない数字」を報告するようになります。報告のための報告です。

そして数字が経営判断に使われなくなります。ここまで来ると、計測環境をどれだけ整えても、データで動く会社にはなりません。

次の会議で、指標を1つだけ決めてください。

社長と担当者の両方が「これが増えたら事業が前に進んだ」と言える数字を1つです。アクセスでもフォロワー数でもなく、問い合わせでも受注でも構いません。

1つに絞れないなら、まだ成果の定義が共有されていないということです。

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社長は「売上を増やしてほしい」と言っています。担当者は「アクセスを増やす」ことを頑張っています。

どちらも嘘をついていません。それでも会議は毎回かみ合わない。

ズレているのは、能力でも熱量でもありません。

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オンライン英会話のサービスを運営している会社です。ソフトウェア開発会社の新規事業として始まり、一般向け、ビジネス向け、子ども向けの3つを展開していました。

会社が成熟期に入り、昔と同じやり方では広告の獲得単価だけが上がっていく。しかも実際の単価も獲得効率も、計測できていませんでした。

先に失われるのは、測ることです。

兼務の担当者に配分される時間は、止まると誰かが困る仕事から埋まります。配信の設定、請求の処理、社内からの依頼。どれも止めれば連絡が来ます。

測る作業は、止めても誰も困りません。数字を出さなかった月に、催促する人がいないからです。だから予定に入っていても、毎回いちばん後ろに回されます。

そして測らないまま運用が続くと、判断が「昨年と同じ」に固定されます。効いていた施策も、効いていない施策も、同じ根拠で継続される。単価が上がっていることには気づけますが、どこで上がっているかは分かりません。

ここで多くの会社が、大手と同じ土俵に出ていきます。主要キーワードに入札するという判断です。相手の資金と人員が違うので、単価はそのまま上がります。

この会社は、そこを外しました。海外在住の日本人という切り口で出したら、同じように出す競合が少なく、単価を抑えられました。自社では思いつかなかった訴求だったそうです。「これって響くんだ」と、あらためて自社の強みに気づいたと言っていました。

諦めるのでも、正面から張り合うのでもなく、自社だからできる集客を探した結果です。

兼務のまま進めるなら、確認はここです。

① 先月の獲得単価を、担当者が資料を開かずに言えるか → 言えないなら、測る工程が予定から落ちています

② 出稿している言葉を並べて、競合が同じ言葉に入っているか見る → 全部重なっているなら、単価は今後も上がります

測る時間を先に確保してください。空いた時間で測るという順番では、この体制では永久に回りません。

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プロモーションを主に担っていた人が異動しました。代わりに引き受けたのは、システム担当です。兼務です。

リソース的には無理な話でした。それでも広告は動いているので、止めるという判断も出てきません。

この状態でいちばん先に失われるのは、施策の質ではありません。