あいく / AXIS

株式会社アクシス｜300社以上のWebマーケを改善してきた人 ｜「作って終わり」「運用して終わり」の支援が嫌いです｜ 戦略設計からAI活用・集客・データ計測までまるっとサポート ｜ 中小企業の "できる" を増やすのが使命｜ご相談はDMへ

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産業用太陽光発電の設計と施工、販売をしている会社です。電気設備工事から事業を転換して、施工管理と電気工事を自社で完結させています。法人向けです。

相談の内容は「コーポレートサイトをリニューアルしたい」でした。飛び込み営業は限界を迎えていて、問い合わせは月に数件。

他社から出てきたのは、コーポレートサイトの変更案だけでした。

これは手抜きではありません。依頼された範囲で提案するのが、業界の標準的な作法だからです。

依頼の言葉を疑うと、話が長くなります。目的を聞き直し、対象を確認し、前提を崩す。相手は「そこは頼んでいない」と感じるかもしれない。提案を通すまでの距離が伸びます。

一方で、言われた通りに作れば距離は最短です。しかも成果が出なかった時、責任の所在が発注側に残ります。指示された範囲で作った、と言えるからです。

だからリニューアルの相談には、リニューアルの見積もりが返ります。断られにくく、責任も軽い。合理的な選択です。

ただ、発注側が使っている「リニューアルしたい」という言葉は、手段の名前です。困っているのは問い合わせが来ないことで、サイトの古さは原因の候補のひとつに過ぎません。候補を確定させないまま、その候補を直す工事が始まります。

そして会社のサイトは、対象を絞れません。お客さん、取引先、求職者、金融機関。全員が見るからです。誰に何を言うかを試す場所としては、いちばん向いていない場所でした。

出発点を変えました。まずLPを作って、動向を見ましょう、と。

対象と訴求を1枚で試して、反応を見てから会社のサイトに反映する順番です。LPとコーポレートサイトの両方を、効果測定を前提に設計しました。

取引先から「ホームページに力が注がれているのが伝わる、気概が見える」と言われるようになったそうです。

いま提案を受けているなら、依頼した時の言葉と提案書の表題を並べてください。

一致しているだけの提案は、まだ何も検討されていない可能性があります。逆に、こちらの依頼を組み替えてきた提案には、理由が添えられているはずです。その理由を聞いてください。

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リニューアルしたい、と相談すると、リニューアルの提案が返ってきます。当たり前のようでいて、ここが分かれ目です。

誰に何を売るかが決まっていない状態で会社のサイトを作り替えても、変わるのは見た目だけです。

依頼の言葉をそのまま受ける提案は、御社を見ていません。

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法人向けのバーチャルオフィスツールを提供している会社です。β版を先に出して、利用者の反応で完成度を上げていく方式でした。

最初に受け取った施策提案書は60ページありました。当時実際に採用できたのは、そのうちの一部です。

ここが、提案が実行されない構造の入口です。

提案書は、網羅すると評価されます。抜けがある提案は詰められるので、考えられる施策は全部載る。作る側にとって、それが誠実な仕事の形です。

一方で、実行できる量は決まっています。担当者の時間、他部門の協力、予算。この3つのどれかで必ず止まります。60ページ分を同時に動かせる中小企業は存在しません。

つまり提案の量と、実行できる量には最初からズレがあります。問題は、そのズレを誰が埋めるかが決まっていないことです。

提案側は、優先順位をつけたがりません。落とした施策が後で効いていた可能性が残るからです。全部やるべきだと言っておけば、実行しなかった責任は発注側に移ります。

発注側も決められません。どれが効くか判断する材料を持っていないから外部に頼んだのに、選ぶ作業だけが戻ってきている状態です。

そして手が止まると、提案書は棚に入ります。良い提案だったという記憶だけが残って、翌年また別の会社に頼むことになります。

この会社では、採用できなかった残りが今も参照されています。「虎の巻」と呼ばれていました。

理由は単純で、いつ何をやるかが提案の中で並べられていたからです。今できないものが、できない理由ごと残っている。だから条件が変わった時に取り出せます。

やり方も変えました。もやっとしたアイデアを、言語化も資料化もしないままチャットに送る。何度かやり取りするうちに形になる関係を作りました。解析の設計や設定を内製できるよう、勉強会もやっています。

提案を受けたら、その場でこれを聞いてください。

「この中で、今やらない方がいいのはどれですか」

答えが返ってくるかどうかで分かります。全部やるべきだと言われたら、優先順位を決める作業はこちらに残ります。

見極める基準は、提案の質ではありません。実行できない分をどう扱うかです。

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外部のコンサルタントは、良い提案を持ってきます。ただ、レポートや報告書を出して終わるケースが多い。

良い提案でも、すぐにできないことは山ほどあります。実行の段階で、どれだけ地に足をつけて一緒に走るか。

提案を見極める基準は、中身の良さではありません。

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社内で何が起きるか。

新しい取り組みを始めた時、最初に必要になるのは他部門の協力です。原稿を確認してもらう、現場の情報を出してもらう、写真を撮らせてもらう。どれも本業の合間の作業です。

この段階で、協力する側に見えているものは「手間」だけです。成果はまだ出ていないので、なぜやるのかは説明でしか伝わりません。説明で動く人は多くありません。だから依頼は後回しにされ、断られることもあります。

言い出した担当者は、ここで板挟みになります。上には進捗を報告しなければならず、横には頼み続けなければならない。半年これが続くと、頼むこと自体をやめます。自分でできる範囲だけで進めるようになる。取り組みが縮むのは、たいていこの時期です。

小さい成果には、説明を終わらせる力があります。狙った言葉で検索順位が上がった、1件目の問い合わせが入った。それだけで、社内の見方が変わります。「やらなきゃいけないよね」という空気は、説明では作れません。

だから小さく作るのは、手を抜くことではありません。協力を取りにいくための工程です。

これを飛ばすと、担当者が孤立します。誰も反対していないのに誰も協力しない状態が続き、担当者が異動した時点で全部止まります。引き継ぐ人が見ているのは、成果のない負担だけです。

そして次に何かを始める時、社内には「前にやって続かなかった」という記憶が残ります。2回目の方が難しくなります。

今の計画を開いて、いちばん早く数字が動く箇所を探してください。

見つかったら、そこを最初に持ってきます。順番を変えるだけです。規模も予算も変える必要はありません。

3か月以内に社内へ見せられるものが1つもない計画なら、完走できるかどうかは能力ではなく運になります。

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大きな成果を最初に狙う会社が、いちばん早く止まります。

小さな成功体験を先に作れ、というのは妥協の話ではありません。組織が動く条件の話です。

成果が出るまで社内が待ってくれる、という前提が、そもそも間違っています。

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地域金融機関の信用事業を統括する県域組織です。対象商品は住宅ローンでした。

構造に特徴があります。広告を出すのは統括組織で、実際に窓口で販売するのは各地域の組織です。Webで見た人が窓口で契約するまでの導線が分断されていて、データで追えません。

統一のPRが必要なので、具体的な金利条件も打ち出せない。だから当たり障りのない訴求しかできませんでした。「組織の構造上、これ以上の改善の余地はない」と、半ば諦めていたそうです。

「広く」は、測るのを諦めた時の言い訳になりやすい言葉です。

追える環境があれば、誰に効いたかが分かります。分かれば、次は効いた層に絞れます。追えない環境では、この判断材料が最初から手に入りません。

そこで残る選択肢は、届く人数を増やすことだけになります。人数は、追えなくても分かる唯一の数字だからです。効いたかどうかは分からないが、多くの人に届いたことは説明できる。社内で通しやすい形が、そのまま戦略の形になります。

そしてもう一つ。絞ると、当てはまらない組織が出ます。統括する立場では、特定の地域や特定の層に寄った訴求を出しづらい。全員が納得する打ち出しを探すと、必ず当たり障りのない言葉に収束します。

つまり「広く」は、届けたい相手を決めた結果ではありません。決められない事情が積み重なった結果として出てきます。

そこを変えました。追えない前提を受け入れたまま、届ける相手を決めて深く刺す形に組み替えました。配信費用は前年より抑えています。実績は落ちませんでした。

自社の直近の認知広告で確かめてください。

届けたい相手を、年齢や性別ではなく、今どういう状況にいる人かで1文で書けるか。書けないなら、広く出しているのは判断ではなく、決めていないだけです。

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認知の広告は、幅広くたくさんの人に届けるもの。これは思い込みです。

認知を取りにいく広告でも、明確なターゲットを決めて深く刺す方が効きます。実際、配信費用を例年より抑えて、実績は前年を下回りませんでした。

広く出す判断は、戦略ではないことがあります。

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なぜこの順番になるのか。検証を、答え合わせだと思っているからです。

正しい仮説を立てなければ意味がない、と考えると、立てる工程に時間がかかります。社内で議論して、根拠を集めて、確度を上げてから出す。ここまでで、すでに数か月です。

そして確度を上げた仮説は、外せなくなります。時間をかけて通した企画を、外れたと認める作業には抵抗が伴う。だから期間を延ばして様子を見ることになります。

作る側も大きくなります。中途半端なものを出すと結果が信用できない、という理屈が立つからです。きちんと作ってから出す。作り込んだ分、また外せなくなります。

順番を変えます。

①外れた時に捨てるものを、先に決める。捨てられない規模なら、それは検証ではありません

②その仮説をいちばん安く確かめられる形を1つ選ぶ。作り込みは、当たった後にやります

③判断する日を先にカレンダーに置く。結果を見てから決めるのではなく、決める日を先に固定します

④外れたものを記録する

4つです。人手が足りない会社ほど、1と3で決まります。

いちばん飛ばされるのは4番です。外れたものの記録です。

理由は、外れは報告する対象だと思われていないからです。当たった施策は社内で共有されます。外れた施策は、静かに終わって誰も蒸し返しません。蒸し返せば、通した人の判断を問うことになるからです。

だから同じ検証が、担当者が変わるたびに繰り返されます。前にやって効かなかった訴求を、また試す。リソースが足りない会社にとって、これがいちばん高い出費です。

外れたものを1行で残してください。何を試して、どうならなかったか。それだけです。

記録が残っていない検証は、やっていないのと同じ扱いになります。

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仮説検証は、リソースがある会社のやり方だと思われています。人も時間もないから、うちでは無理だと。

無理なのは検証ではありません。順番です。仮説を立てて、施策を作って、結果を待って、振り返る。この順番だと、リソースがある会社でも回りません。

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図面や地図のデジタル化と、設計業務を手がける会社です。お客さんの内部資料を預かるので、守秘義務はかなり厳しい。

だから業務内容を細かく書けない。書けないので、会社案内で十分だと割り切っていました。

ほとんどの中小企業のホームページは、会社案内になっています。会社概要、事業内容、沿革、所在地。間違ってはいません。ただ、これは相手が自社を知っている前提で作られた構成です。名前を聞いた人が確認するための資料です。

営業目的のサイトは、役割が別です。まだ自社を知らない人に、なぜここに頼むのかを伝える場所だからです。同じ1つのサイトで両方をやろうとすると、確認用の情報が前に並び、選ぶための情報が後ろに残ります。

そして守秘義務は、書けないものの範囲を決める話です。書けるものの範囲を決める話ではありません。

顧客名、案件の内容、預かった資料。ここは出せません。一方で、なぜこの事業に舵を切ったのか、どういう考えで作業を組んでいるのか、他社と何が違うのか。ここは全部出せます。守秘義務に触れません。

お客さんが知りたいのは、機能と価格だけではありません。開発の経緯や、そこに込めた考え、他社との違いを見ています。出せる側の情報が、いちばん求められている側の情報でした。

社内には別のためらいもありました。ノウハウを出したら同業に真似されるのではないか、というものです。

出す形を変えました。業務が理解しづらい商材なので、長い記事より動画が向いていると判断して、顧客名は出さずに現場のノウハウと考え方をYouTubeに載せました。

営業先で「御社はこんなことをやっているんだね、知らなかった」と言われるようになったそうです。何年も取引のある相手からです。

数年前にツールを導入して失敗した経験もありました。入れれば売上が上がると勘違いして、営業のやり方も仕組みも変えなかったから、と本人が言っていました。だから今回は格好つけず、まず自分たちの仕事を見せる方針にしています。

お客さんに送るメールマガジンを、社内にも送りました。他部門を知るきっかけになったそうです。

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ホームページは会社案内で十分。うちは詳しい業務内容を出せないから、信頼を得られればそれでいい。

これは割り切りに見えて、実は判断を止めているだけです。会社案内のサイトは、営業の役に立ちません。

出せないから作れないのではありません。

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有料老人ホームや訪問看護、介護を提供している会社です。複数の県で複数の施設を運営しています。

媒体経由の応募は、1回の操作で何社にも同時に出せます。だから応募は「候補に入れた」という意味しか持ちません。連絡がつかないのは、その人が不誠実だからではなく、応募した記憶が薄いからです。

自社サイトから応募する人は、工程が違います。社名を知り、探して、施設の説明を読み、応募の入口を自分で見つけている。ここまでの手間が、そのまま選別になっています。

この差が見えなくなるのは、両方が「応募数」として同じ欄に並ぶからです。媒体の側は応募数で成果を示すので、応募のハードルを下げる方向に設計されます。下がった分、数は増えます。数が増えているので、発注した側は成果が出ていると判断します。

そして面接に進まない分は、採用担当の時間として消えていきます。連絡のつかない人に電話をかける仕事が、毎月発生する。この時間は、どのレポートにも出てきません。

採用の数字を、面接到達率で並べ直してください。

応募が何件あったかではなく、そのうち何人と実際に会えたか。経路ごとに出せば、どこにお金を払うべきかが1枚で分かります。

件数で比べている限り、質の差は永久に見えません。

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求人媒体からの応募は、折り返しても連絡がつきません。面接の日程を組もうとすると辞退される。

一方、自社サイト経由の応募は、ほぼ全員が面接に来て、8割が採用に至りました。

同じ「応募1件」です。差が出ているのは、人の質ではありません。

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社長は事業の言葉で話し、担当者はツールの言葉で報告します。

「アクセスが伸びました」と言われた社長は、それが売上にどう繋がるのか分かりません。分からないから「で?」と返す。担当者は、頑張った結果を否定されたと受け取ります。

ここで能力の話にすると、話が終わりません。担当者が悪いのでも、社長が理解しないのでもなく、成果の定義が共有されていないだけです。

なぜ共有されないのか。定義を決める作業が、どちらの仕事にもなっていないからです。

社長は、手段を細かく指定しない方がいいと考えます。任せた相手に口を出せば、育たないし、動きも遅くなる。だから「売上を増やしてほしい」で渡します。これは信頼の形として渡されています。

担当者は、渡された言葉を自分の持ち場に翻訳します。売上には直接触れないので、触れる範囲でいちばん近い数字を探す。アクセスは、自分の努力で動かせて、報告できて、増えたことがはっきり分かる数字です。合理的な選択です。

そして両者の間に、誰も置かれていません。事業の数字とツールの数字を繋ぐ人がいないので、翻訳は担当者が一人で、社内の誰にも確認せずにやることになります。

このまま続くと、担当者は「社長に見せても仕方のない数字」を報告するようになります。報告のための報告です。

そして数字が経営判断に使われなくなります。ここまで来ると、計測環境をどれだけ整えても、データで動く会社にはなりません。

次の会議で、指標を1つだけ決めてください。

社長と担当者の両方が「これが増えたら事業が前に進んだ」と言える数字を1つです。アクセスでもフォロワー数でもなく、問い合わせでも受注でも構いません。

1つに絞れないなら、まだ成果の定義が共有されていないということです。

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社長は「売上を増やしてほしい」と言っています。担当者は「アクセスを増やす」ことを頑張っています。

どちらも嘘をついていません。それでも会議は毎回かみ合わない。

ズレているのは、能力でも熱量でもありません。