makoto.mikuni

和歌山県出身｜人材会社で第2新卒事業⇒Atlantis⇒GREE⇒Gunosy(IPO経験)⇒起業｜Gunosyで社員数名からIPOを経験｜次のIPOを目指す企業のご支援、その他エンタープライズ向けカーボンプライシング、BtoBマーケティング、美容家電EC等複数事業展開｜在京若手県人会"わかやま未来会議"主宰

[makoto.mikuni @mm0392]

制約要因の半導体から電力へ変容

そもそも「データセンター」とは何か？ なぜAI時代の巨大インフラとして急増しているのか | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン） https://t.co/6Hh7QwU3jB

#AI #データセンター #電力

[makoto.mikuni @mm0392]

マスク氏が作ったのはロケットではなく、複利が回る事業構造だった。
余剰→商品化→政府マネー→スケール→次の余剰。
この連鎖を意図的に設計できるかどうかが、経営者の本質的な仕事です。
あなたの事業に、複利の設計はありますか？

https://t.co/mz1j0QtDLr

#経営戦略 #スペースX #事業設計

[makoto.mikuni @mm0392]

日本の同族経営が壊れるとき、原因はほぼ決まっている。
後継者が曖昧なまま創業者が倒れる。相続で株が分散する。経営に関与する親族の範囲が「なんとなく」で決まっている。
オタフクHDはこれを2つの文書で防いだ。

持株会社体制による経営と所有の分離
2015年制定の家族憲章（後継者基準・親族の関与範囲・相続シナリオ）

確認すべき3点。
① 後継者は文書化されているか
② 親族の経営関与の範囲は定義されているか
③ 創業者の株の相続シナリオは整理されているか
揉めてからでは設計できない。

ファミリービジネスの力　創業家のルール明文化　オタフクホールディングス会長 佐々木茂喜氏 - 日本経済新聞 https://t.co/rWB9otnvjD

#事業承継 #ファミリービジネス #ファミリーオフィス #経営

[makoto.mikuni @mm0392]

Karpは最初から、階層と官僚主義を拒絶しました。Palantirの文化は、少数精鋭のエンジニアを顧客の現場に直接埋め込む形を好みました。これが後に「Forward Deployed Engineer（FDE）」と呼ばれるモデルの原型です。
なぜこのモデルが生まれたか。
軍・諜報機関の現場には「要件定義書」が通用しません。何が問題かすら、現場に入らなければわからない。だから最高の人材を現場に送り込み、その場で問題を定義し、解決し、プロダクトに還元する。
Palantir CTOのShyam Sankarはこう言います。「もしその問題が要件定義書で解けるなら、とっくに解けていた。」
これがFDEモデルの哲学的核心です。

[makoto.mikuni @mm0392]

AIが賢くなるほど、「人間が現場に入る」必要が増す。
Palantirが20年で証明したのはこの逆説だ。
ツールが高度になるほど、導入の「峡谷」は深くなる。
だからFDEモデルは廃れるどころか、AI時代の必然になった。
OpenAIがコンサル派遣を始めた理由は、ここにある。

#ai #openai #palantir #コンサル

オープンAI、コンサル派遣　法人向け新会社：日本経済新聞 https://t.co/yDCGP8t89b

[makoto.mikuni @mm0392]

Thielがスタンフォード・ロースクールの友人として選んだCEOは、Alex Karp。フランクフルト大学で新古典社会理論の博士号を持つ哲学者で、テック業界での経験はゼロでした。
エンジニアではなく哲学者がCEOに。
コードではなくヘーゲルの弁証法で組織を設計した男が、20年後にAI企業の頂点に立ちます。
Palantirは「ソフトウェアを売っていた」のではありません。「自分たちのソフトウェアがどんな世界を作るか」を定義していました。その間、シリコンバレーは彼らを笑っていました。2010年まで。

[makoto.mikuni @mm0392]

日本最強の外食チェーンが、世界から見ると7%だった。

これを知ったとき、少し頭が揺れました。
マクドナルドは日本で約3,000店舗。
業界トップ、誰もが認めるブランドです。
でも、グローバルのマクドナルドは約4万3,000店舗。
日本の3,000店は、そのうちたった7%です。
——
日本市場でのシェア争いを「全力」でやっている間に、残り93%の世界では、まったく別のゲームが動いています。
これは外食業界の話だけではありません。
私が経営者と話すとき、頻繁に気づくことがあります。
「業界内で強くなること」と「グローバル市場で意味のある存在になること」は、まったく別の問いだということです。
日本で1位でも、世界の文脈ではニッチプレーヤー。
でも逆に言えば、世界の7%を持っている国は、グローバルに展開する企業にとって
無視できないポジションでもあります。
問題は、どちらの目線でビジネスを設計しているか、です。
——
視点のスケールが変わると、戦略の優先順位は180度変わります。
「国内トップ」という地図の中で考えているか。
「世界43,000店のうちの何%か」という地図で考えているか。
経営の選択肢は、持っている地図のサイズで決まります。
あなたの会社は今、どちらの地図で動いていますか？

#グローバル #マクドナルド #外食 #市場

[makoto.mikuni @mm0392]

結果、クルーズ事業は年間4万人・売上100億円に成長。
グループ売上は2725億円（2024年）で過去最高。

「何でもできます」は最弱のセールストークだ。
捨てることは逃げじゃない。
あなたの会社の「捨てるべき8200点」は何か。

[makoto.mikuni @mm0392]

ジャパネットが捨てた91%に、あなたの会社の問題がある！？

https://t.co/t6B2yuoWoS

#マーケティング #営業 #中小企業経営 #経営戦略 #ビジネス #ジャパネット

[makoto.mikuni @mm0392]

ジャパネットはECの商品を8500点→777点に削減。
売上の8割を稼いでいたのは、190商材だけだった。

残した商品の基準はシンプルだった。
「人生を豊かにする商品で、まだ世に知られていないもの」
カテゴリごとに1品。機能じゃなく、使う場面を売る。

[makoto.mikuni @mm0392]

https://t.co/fmsYjHkV9I

[makoto.mikuni @mm0392]

「迷わない採用」をつくる3つの問い
① この人がいなくなったとき、困るか
「人手が足りないから採る」ではなく、「この人でないといけない理由があるか」を問う。代替可能な業務なら、採用より先に設計を変える。
② 1年後、この人に何をしてほしいか言えるか
入社後のイメージが具体的に描けない場合、採用基準が「なんとなく良さそう」になっている。期待値が曖昧なまま入れると、双方が消耗する。
③ 「この人で迷っている」を社長に言えるか
言えないなら、すでに答えは出ている。迷いを隠したまま進めると、問題が出たときに誰も責任を取れなくなる。
型がない会社ほど、この3つが言語化されていない。
採用の失敗はたいてい、面接室の外で起きている。

[makoto.mikuni @mm0392]

「迷って採用した人」が、組織の中で一番エネルギーを使っている。
本人が悪いわけじゃない。
むしろ一生懸命やっている人も多い。
問題は、採用した側に「迷った」という事実がある。
迷うということは、何かがズレていると感じていた。
それでも「人手が足りない」「いい人が来ない」「ここで逃したら」というプレッシャーで通してしまった。
入社後に問題が出ると、マネジメントでなんとかしようとする。
1on1を増やす、役割を変える、評価で調整する。
でも本当のコストは、そこじゃない。
その人を中心に動く「判断の先送り」と「現場の消耗」が、じわじわ組織を削っていく。
「迷ったら採用しない」は冷たいルールに見えて、実は一番組織に優しい判断基準だと思っている。
採用基準の作り方はコメントに
#採用 #人材採用 #経営 #外部COO

[makoto.mikuni @mm0392]

https://t.co/fbqa21jSR6

[makoto.mikuni @mm0392]

ミスをするのは構わないが、そこから学ばないのは許されないというカルチャーを作る。
#カルチャー #組織 #経営

[makoto.mikuni @mm0392]

AIの進化を「精度」で測るのは間違い。 正しい指標は「AIがこなせるタスクの長さ」。
この指標、7ヶ月ごとに倍増している。 コーディングは70日で倍増。
「AIはまだ使えない」と判断したのが半年前なら、 その判断はもう無効だ。

[makoto.mikuni @mm0392]

これをどのぐらいの期間で行ったのか気になる

驚いたのは、TCVの徹底したデューデリジェンスです。海外投資家はプロダクトの満足度や組織の内情を知るために、導入企業や社員にインタビューを多く実施する傾向があります。TCVの徹底ぶりは私たちの予想を上回るほどで、お客様を数十社以上、LayerXの現場マネージャーを含めて数十人以上にヒアリングを実施していました。それ以外でも、TCV独自でリファレンスも行っていて……

[Shoji Miyata @miyata_shoji]

数年前、LayerX福島さんと一緒にSOについてインタビューを受けたとき、福島さんは「SOの退職時持ち出し」について、やや懸念する立場を取られていました。

しかし、今回の調達にあわせてLayerXさんはSOプールを15→20%に変更され、あわせて「SOの退職時持ち出し」もNGからOKへと変更されています。一体どんな心境の変化が？

150億円調達の裏側、AI時代のSaaS企業の資金使途、報酬体系の大幅にポジティブな見直しなど、取材しました！

約150億円調達のLayerXが踏み切った「AI時代の報酬体系」が、予想以上に従業員ファーストだった話 | Stock Journal

[makoto.mikuni @mm0392]

AI時代に本当に恩恵を受ける組織は、「チームで仕事をする」組織だと思います。

同感です！

[福島良典 | LayerX @fukkyy]

本日の調達発表に合わせて、noteを書きました

シリーズB調達の発表とAI時代の展望｜福島良典 | LayerX @fukkyy #日経COMEMO https://t.co/ET7bCYNdw0

[福島良典 | LayerX @fukkyy]

本日の調達発表に合わせて、noteを書きました

シリーズB調達の発表とAI時代の展望｜福島良典 | LayerX @fukkyy #日経COMEMO https://t.co/ET7bCYNdw0