3代目経営者向上委員会｜経営の仕組み化

後継者社長のための経営支援｜経営の軸を整理し、必要な打ち手をつなぐ伴走型サポート｜経営管理の仕組みづくり｜売上・利益の安定化3代目経営者向上委員会 主宰

[3代目経営者向上委員会｜経営の仕組み化 @murphyin1978]

「3代目は会社をつぶす」
──本当にそうでしょうか？

実は、3代目のほうが倒産しやすいというのは都市伝説。

問題は人ではなく、
長年蓄積された課題が
3代目の代で表に出やすい、というだけです。

その背景をnoteにまとめました。
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人事評価制度の定性評価では、会社の価値観を「行動」に変えて評価します。

例えば「誠実」。

入社直後なら、ミスを速やかに報告する。
経験を積めば、原因と対応策まで考える。
管理職なら、問題を再発防止につなげる。

同じ「誠実」でも、等級が上がれば求める行動も変わります。

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人事評価で「誠実」「挑戦」「成長」といった言葉を、そのまま評価項目にし��いませんか？

同じ言葉でも、人によって捉え方は異なります。

会社の価値観を評価に反映するなら、「ミスを隠さず報告する」など、仕事で確認できる行動まで落とし込むことが大切です。

https://t.co/gjKmk8gyC9

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事業計画がなければ、各部門や社��にどのような成果を求めるべきかを判断できません。

個人目標だけを先につくると、社員が目標を達成しても、会社全体の目標達成につながらない可能性があります。

定量評価をつくる前に、まず会社が目指す数字を明確にする必要があります。

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社員の個人目標を決める前に、会社の事業計画はできていますか？

定量評価では、会社が目指す売上や利益などの目標をもとに、各部門に求める成果を決め、そこから個人目���へ落とし込みます。

その出発点になるのが事業計画です。

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売上を直接つくらない人事部門では、何を目標にすればよいのでしょうか？

全社目標の達成を妨げる人事・組織の課題から考えます。

たとえば、若手不足なら採用人数、中堅社員の離職が課題なら離職率。

間接部門も、事業計画から逆算して目標を設定できます。

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営業担当者の評価を、売上だけで見ていませんか？

売上や粗利益、成約数は最終成果です。一方、見積り数は成約につながる途中成果です。

途中成果も目標に入れることで、未達の原因が「活動量の不足」なのか「成約率の低さ」なのかを確認しやすくなります。

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営業担当者の個人目標を、部門の売上目標÷人数で決めていませんか？

同じ営業部門でも、社員ごとに求める役割や責任は異なります。

若手、ベテラン、管理職、スペシャリスト。それぞれの役割や力量、管理業務とのバランスを踏まえて、目標の重さを変える必要があります。

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個人目標を先に決めると、社員が頑張っても会社の目標達成につながらないことがあります。

定量評価は、

会社の目標
↓
部門の目標
↓
個人の目標

の順番でつくるものです。

一人ひとりの仕事を会社の成果につなげるには、この流れを崩さないことが大切です。

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経験年数は、あくまで目安です。

「何年働いた��」ではなく、

「求める仕事・能力・成果・責任を満たしているか」

で昇格を判断する。

その基準が明確になることで、社員も目標を持って成長しやすくなります。

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等級制度は、段階の名前を決めるだけでは機能しません。

本当に重要なのは、各等級で

・どんな仕事を担当するのか
・どこまで判断できるのか
・どんな責任を負うのか

を具体的に定義することです。

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管理職にならないと昇給できない。

そんな制度になっていませんか？

専門性の高い社員が、管理職に向いているとは限りません。

管理職だけでなく、スペシャリストとして成長・昇給できる道筋をつくることも、等級制度の重要な役割です。

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若手が成長しても給与が変わらない。

一方で、社歴を理由に高い処遇を受けている社員がいる。

そんな会社も少なくありません。

等級制度は、過去の処遇を一度に変えるものではなく、仕事・能力・成果・責任を基準に、時間をかけて処遇を見直すための仕組みです。

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等級がない会社では、

・長く勤めているから
・何となく仕事ができそうだから

そんな理由で昇格や昇給が決まってしまうことがあります。

だからこそ、等級で求める水準を明確にすることが、人事評価制度づくりの第一歩になります。

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人事評価制度は、評価項目から作るものではありません。

最初に行うのは「等級」を決めることです。

等級とは、社員に求める仕事・能力・成果・責任の水準を段階ごとに整理したもの。

何ができれば次の段階へ進めるのかが明確になることで、社員も会社も、成長や昇格の基準を共有しやすくなります。

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何ができれば昇格できるのか。
それを社員に説明できていますか？

勤続年数や感覚で役職を決めていると、社員は何を目指せばよいのか分かりません。

等級制度は、次の段階へ進むために必要な仕事・能力・責任を明確にする仕組みです。

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管理職や各部門のコアメンバーと人事評価制度をつくる過程では、社員が会社の目指す姿や組織の課題、今後必要な人材について考えます。

評価項目を決めるだけの作業ではありません。

会社の将来を自分たちの問題として捉え、経営自走化を支える人材を育てる機会にもなります。

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人事評価制度づくりの最初の打ち合わせでは、いきなり等級や評価項目を決めません。

まず、会社がどのような姿を目指し、その実現になぜ���事評価制度が必要なのかを共有します。

そのうえで、現在の組織の長所・短所と、その原因を整理します。
https://t.co/QbyPuFJcrR

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人事評価制度を社員とつくる場合、メンバーは役職だけで選ぶ必要はありません。

各部門の管理職に加え、会社をよ��良くしたいという意思があり、制度づくりに継続して関われる社員も候補です。

将来を期待する一般社員を加えることもできます。
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管理職や現場の社員が制度づくりに関われば、会社が何を重視し、なぜその評価基準が必要なのかを一緒に考えられます。

全員が評価結果に満足しなくても、制度への理解と納得度は高めやすくなります。

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経営者や人事部だけで人事評価制度をつくり、完成後に社員へ伝えると、「会社から一方的に決められた」と受け取られることがあります。