野村幸太＠対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン

株式会社クリアマネジメント代表｜AI活用×対話で【負担ゼロ・成果最大】の人事評価へ。
人事評価の「面倒くさい」をAIで解決。目標設定やレポート作成はAIで超効率化し、【経営者と社員の深い対話】を支援します。AIができること、人でしかできないことを見極め、形骸化しない組織を作ります。

🛠️ AI×人事支援

[野村幸太＠対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン @nmrkut]

従来、クライアント様からのご要望にお答えして、人事とは関連しないExcelフォーマット作成など、いわゆる「お困りごと」にお応えしてきました。少しでもお力になれるのであればと。
最近はやはりAIの活用についてご要望いただきます。ということで、地方企業様向けにご支援始めています。

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本日は今から博多から佐賀へ移動してクライアント様との定例MTGです。
この時期は上期終了が近いクライアント様が多いため、残り期間でのやることやらないことを決める会議も増えてきます。
しっかりと中間ですり合わせできているかが目標達成へのカギとなります。

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評価制度の相談で「目標が甘いので難易度で調整できませんか」と聞かれることがあります。ですが、難易度で加点できるようにすると「高い目標だから未達成でも評価される」という逃げ道になりがちです。目標は100%達成を目指すもの。難易度でこねくり回すより、目標自体の精度を上げる方が健全です。

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あと1週間ほどで8月も終わりますが、9月から10月は下期の全社方針発表や組織目標のブレイクダウンを進める企業も多いのではないでしょうか。「会社の方針をどれだけ丁寧に説明しても、現場の社員から『上からの降ってきた目標』と捉えられ、当事者意識が芽生えない」という悩みは現場でよく耳にします。

【「経営方針の丸投げ」が生む、現場の思考停止と当事者意識の欠如】

「人々のモチベーションを高める唯一の方法は、彼ら自身に目的を決めさせることである」

全社目標をそのまま現場に下ろすだけのコミュニケーションでは、社員は「会社から与えられたノルマ」と受け止め、指示待ちの作業に終始してしまいます。重要なのは目標の押し付けではなく、「自部署の業務が全社戦略のどこに繋がり、どう貢献しているか」を現場自身に捉え直させる「意味付けの対話」です。

明日からできる具体アクション：
① 部署目標を決める際、上司が完成形を提示するのではなく「全社方針に対して自部署が達成すべき課題は何か」をメンバー同士で議論させるワークを挟む
② 目標設定シートに「その目標を達成することが自分やチームにどんな価値をもたらすか」という本人の言葉での意味付け欄を設ける

自分の言葉で語られた目標があってこそ、現場に本物の当事者意識とドライブがかかります。

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おはようございます。
良い会議の定義の一つとして「時間内に決め切ること」だと考えています。昨日は出先での議論が熱を帯びすぎ、用意していた議題を1つ残してしまいました。熱量がある議論ほど、時間という枠を意識しないと脱線します。いくら納得感があっても、持ち越しが増える会議は参加者の時間を削っていると再認識しました。

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最近ClaudeCodeで、ローカルのブラウザで作動するクライアント別の管理アプリを制作しました。
クライアントの条件別に、マルチタスクの管理に時間がかかってましたが、劇的に改善されて我ながら感動レベルです。

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子供の習い事の間にコメダでちょっと仕事を。こういう時は単なる作業ではなく未来へ向けてやりたいことをやる時間にしてます。
コーヒー飲みながら1時間ではありますが贅沢な時間。

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副業規程を作って終わりにした会社の共通点。

申請が1件も出てこない。

副業がないのではありません。
「出すと不利になる」と社員が判断しています。

直せるのは2つだけ。
・受理者を直属の上司ではなく人事にする
・評価に影響しないと規程に明記する

https://t.co/3vKclFTwvN

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@goto_shigeta_PF ありがとうございます！

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おはようございます。
地方での大規模投資や人手不足を背景に現場作業のいわゆるブルーカラー職の時給が上がっています。賃金上昇に対応できる収益力の高い企業と、価格転嫁が難しい企業との間で二極化が進みそうです。人件費上昇をコストではなく投資と捉え、いかに生産性を高めていくかを考えていかないといけないですね。
今日もまた一段と暑くなるようです。水分補給に気をつけて過ごしましょう。

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最近、マネジメント手法として1on1を全社導入する企業が定着しています。しかし、実態として「週1回15分ずつ全員と話すルールにしたが、話すネタがなくなり結局『今週の進捗どう？』という普通の業務連絡になっている」という話もよくお聞きします。

【「実施すること」が目的化し、時間を浪費する1on1の罠】

「目的のない行動は、どんなに効率的であっても無駄である」

1on1は部下のキャリア支援や感情のケア、内省を促す場ですが、頻度や型だけを押し付けると単なる「対面報告の回数増加」になり、双方の業務時間を削る負担にしかなりません。「週1回」という形式にとらわれず、対話の目的と「誰が主語（部下が話したいこと）か」を整え直す必要があります。

明日からできる具体アクション：
① 実施ペースを「全員一律週1回」から「部下の熟練度や状態に応じた隔週・月1回」へ可変にする
② 面談の議題（アジェンダ）は上司ではなく、事前に部下自身に「今迷っていること・相談したいこと」を1つだけ提出させるルールに変更する

形式的な会話を捨て、「部下が自分の頭で整理できる時間」へと再設計することが、マネジメントの質を劇的に変えます。

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賃上げしても500万〜600万円層の実質手取りがコロナ前から1割減っているというニュース。現場に同席していて感じるのは、額面が増えても「生活が楽になった感覚は少ない」ということです。評価制度で給与を上げても報われ感が薄れる構造への対策が、いま人事には求められていると思います。

賃上げでも縮む家計　中間所得層の実質手取り、コロナ前から1割減 - 日本経済新聞 https://t.co/HLwWu0lXMv

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課長や部長の方が「プレイヤーとしての売上目標が大きすぎて、部下の育成や1on1の準備をする時間が物理的にゼロになっている」と、定期面談の実施の難しさについて相談を受けることがあります。

【「プレイヤー兼任」の限界と、マネジメント機能不全のリスク】

「人に任せなければ、どんなに優秀な人物でも大きな成果を上げることはできない」

プレイヤーとしての成果を管理職に求めすぎる構造は、短期的には数値を維持できても、中長期では部下の育成放置と離職を招きます。「管理職＝プレイヤーの延長」という評価の仕組みを改め、マネジメント（他者を通じて成果を出すこと）そのものを業務時間と評価の主軸に据え直す必要があります。

明日からできる具体アクション：
① 管理職の個人の目標数値（個人ノルマ）を前年比で半減させ、チーム全体の数値達成度と育成指標の比重を高める
② 業務時間内に「マネジメント専用時間（1on1や評価準備）」をスケジュール上でブロックする運用を徹底する

管理職から「プレイヤー業務の引き算」を行うことこそが、組織全体の生産性を向上させる近道です。

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若手定着のためにメンター制度を導入する企業が増えています。しかし、『会社や上司への不満の言い合い』になっており、前向きなモチベーション向上に繋がっていないという声も時折聞こえてきます。

【「傾聴」に寄りすぎて目的を見失う、メンター制度の形骸化】

「質問の質が、思考の質を決定する」

対話の「型」や「ゴール」がないまま斜めの関係で話させると、面談が単なる共感と愚痴の吐き出し場（不満の増幅器）に成り下がります。求められるのは単なる雑談ではなく、悩みを整理し「次の一歩（自己解決）」へ誘導するための問いかけの構造化です。

明日からできる具体アクション：
① メンターに対して「不満の共感」で終わらせず、「どうなれば解決か？」を促す問いかけのガイドブックを配布する
② 毎回の対話の最後に「明日から試す小さなアクション1つ」をメンティー自身に宣言してもらう運用に変える

共感だけで終わらせない「行動を生む対話の枠組み」を用意することが、制度を活かす秘訣です。

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定年退職や継続雇用の契機を迎える時期です。先日ある方との雑談から「定年後に再雇用したベテラン社員が『給与が大きく下がったから』と最低限の仕事しかしてくれず、若手へのノウハウ継承が進まない」という深い溜め息交じりのお話を聞きました。

【「役職定年・再雇用」による意欲減退と、シニアナレッジの休眠問題】

「人を雇うとは、その能力を買うことではなく、その意志に賭けることだ」

定年後の給与引き下げは一般的な制度ですが、単なる「一律の給与ダウンと役割軽減」では、長年組織を支えてきた自負を持つベテランの誇りを傷つけます。重要なのは年次ではなく「現在の役割定義」と「実績に対する個別の成果還元」です。

明日からできる具体アクション：
① 過去の役職ではなく「若手の育成指導」や「特定業務の専門ノウハウ伝授」といった具体的ミッションを再雇用契約の成果指標（KPI）に組み込む
② 定量評価に加えて、後進の成長や部署支援に対するスポットインセンティブ制度を設計する

誇りと役割を与える設計こそが、ベア（ベテラン）の知見を組織の財産に変えます。

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最近、社内の人間関係や組織風土の可視化のために360度評価（多面評価）を導入する企業が増えています。しかし、「上司も部下も互いに気を使って甘い評価を付け合い、結局まともなフィードバックとして機能していない」という悩みを伺いました。

【「多面評価」が招く社内の人気投票化と、指導力低下の罠】

「誰もが賛成するアイデアは、大抵抗を生まない代わりに大きな成果も生まない」

評価の客観性を高めるはずの多面評価が、実施ルールや目的の曖昧さゆえに「評価を下げられたくないための忖度ゲーム」へ変質しています。厳しい指導をする上司ほど評価が下がり、誰も本音で改善点を指摘しなくなる悪循環は、組織の成長を止めます。

明日からできる具体アクション：
① 評価項目から「印象・人柄」などの定性要素を排除し、「事実に基づく行動実績」のみを記述するフォーマットに変更する
② 収集したコメントはそのまま本人に開示せず、人事がフィルタリングして行動改善の手順（フィードバック）へ変換して伝える

目的を正しく見直したフィードバック設計こそが、評価制度に真の客観性をもたらします。

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最近研修のご相談をいただきました。春に入社した新入社員や若手メンバーの初期研修も一巡する時期ですね。いわゆるモチベーションの一つに「成長実感」は必要だと思っています。

【「タイパ重視」の若手が求める、成長実感を育む職場づくり】

「仕事で最も重要な報酬は、自分自身が成長しているという実感である」

今の若手が求めるのは、単なる「働きやすさ」以上に「自分の価値が市場で高まっているか」という圧倒的なタイムパフォーマンスです。指示された作業をこなすだけの状態が続くと、焦りから早期離職へ繋がります。放置を防ぐには、日常業務の中に明確な「成長の指標」を埋め込む設計が必要です。

明日からできる具体アクション：
① 業務の割り振り時に「この仕事で身につく具体スキル」を言語化してセットで渡す
② 月1回の面談で「何ができるようになったか」の実績ログを一緒に可視化する

「ここにいれば成長できる」という手応えこそが、若手のエンゲージメントを高めます。

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@goto_shigeta_PF 思考と時間の使い方ですよね！ありがとうございます！

[野村幸太＠対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン @nmrkut]

おはようございます。
AIの台頭によって既存の職種が消えるリスクばかりが注目されますが、本質は新しい付加価値を生む人材へのシフトです。変化を恐れるのではなく、社員のリスキリングや柔軟な配置転換を支える体制づくりが経営側に求められています。

[野村幸太＠対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン @nmrkut]

【「即戦力だから」という放置が引き起こす、優秀人材の早期孤立と離職】

「文化は戦略に勝る」

どれだけ高いスキルを持つ人材でも、組織固有の「暗黙のルール」や人間関係の文脈に馴染めなければパフォーマンスを発揮できません。「即戦力だから」と現場に丸投げしてしまうと、早期に孤立感を深め、能力を発揮する前に離職へつながります。必要なのは業務指示ではなく、組織への適応の仕組みです。

明日からできる具体アクション：
① 入社1ヶ月間のゴールを業務成果ではなく「社内キーマンとの関係構築」と「価値観の共有」に置く
② 直属の上司とは別に、他部署の先輩社員を対話相手（斜めのメンター）として配置する

スキルを発揮させる前提にあるのは、組織への安心感と人間関係の構築です。

[野村幸太＠対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン @nmrkut]

最近、社内で生成AIや自動化ツールの導入が進む一方で、「業務は効率化されたが、メンバーとのコミュニケーションや対人ケアの負担が増えている」という話をお聞きしました。

【業務効率化の影で加速する「管理職の罰ゲーム化」とマネジメント不全】

「テクノロジーは単なるツールに過ぎない。人間を惹きつけ、協力させるのは『人』である」

AI等で業務の短縮が進むほど、管理職に求められる役割は「作業管理」から「メンバーの心理的ケアや個別の育成」へとシフトします。しかし、対人スキルのサポートがないまま現場に任せると、中間管理職が業務効率と対人ケアの挟み撃ちに遭い、深刻な疲弊を引き起こします。

明日からできる具体的なアクション：
① 管理職の評価軸に「業務目標の達成」だけでなく「チームのエンゲージメント・定着率」を明記する
② 管理職同士が孤立しないよう、社内でマネジメントの悩みを共有・対話できる場を設ける

仕組みのデジタル化が進む時代だからこそ、人事に求められるのは「アナログな人間関係」を支える仕組みづくりです。