Ogiman...

インフラエンジニア→DevOpsエンジニア→エンジニアリングマネージャー→プロダクトマネージャー→エンジニアリングマネージャー兼事業開発→SRE→マーケティングマネージャー→事業企画→事業部長（今）
プロダクト関連の学びをつぶやき/フォロー・コメント歓迎

[Ogiman... @ogiman__]

#CSPO ゲットン
I got #CSPO

[Ogiman... @ogiman__]

色々とAIに壁打ちすること多いけど、自分で考えた方が内容に納得感あるのはなんだろうか

[Shin丨AI×プロダクト開発の専門家🤵🏻 @shin_sasaki19]

https://t.co/KMwAx7QHY6

[Ryan Carson @ryancarson]

GitLab announced a layoff today.

Please take this seriously.

There will be many, many more.

Your assignment is clear:
Get skilled with agents and practice shipping to prod.

It doesn't matter if you're HR, eng, infra, customer success, admin, ops, sales, whatever.

As a Founder/CEO, I can tell you that I won't be hiring any employees who aren't really skilled with agents and able to ship to prod.

I'm not alone in this.

There is no 'engineering' org in the future.

[Shin丨AI×プロダクト開発の専門家🤵🏻 @shin_sasaki19]

「PdMを廃止しました」という決断をしたスタートアップの話が刺さりすぎた📝

■ なぜPdMを廃止したのか
・従来の組織は「営業 → PdM → エンジニア」というリレー構造になっていて、お客様の声とプロダクトをつなぐ役割が1職種に集中していました。しかし、これには構造的な問題があります。まず、エンタープライズのペインは『深さ』が命なのに、伝言ゲームで薄まる。そして役割分担がリレーである以上、後発SaaSにとっては遅すぎる。

そこで同社は「PdMに閉じ込める」という構造そのものを捨てました。代わりに採用した考え方が『1人1人がPdM・製品/機能責任者になる』というもの。役割名としてのPdMを置かず、それぞれのロールが製品責任を持つ形に再設計したのです。

■ 新設したロール「FDE」とは
特に印象的なのは、PdMの代わりに新設された「FDE（Forward Deployed Engineer）」という役割です。Palantirが起源の概念で「誰よりも業務を理解して、As-Is To-Beを描きながら、自分で開発し、お客様の『できない』を解決する役割」と定義されています。
FDEに求められるのは、ドメイン理解力、仮説構築力、実装力、コミュニケーション力の4つ。

・PMとの違いは『自分でコードを書ける／モックを開発し、語れる』こと
・エンジニアとの違いは『お客様と直接話して仮説を構築できる』こと
・PdMとの違いは『お客様が課題を解決することに責任を持つ／1社に深く入り込む』こと

つまりFDEは、ペインを聞く人と作る人が"同一人物"であるべきという思想を体現したロールなのです。

■ 「ラストワンマイル」と「WOWの終焉」
1つ目は『ラストワンマイル問題』。お客様の中でAIによってアイデアは広がっているけれど、それを組織として運用に乗せるところは、ほとんど進んでいない。個人で作れるもの（プロト・PoC）と、組織で回るもの（共通AIの組織導入、業務オペレーションへの組込み、ROIが出るプロダクト）は、別物。その差を埋めるのがFDEの仕事と位置付けています。

2つ目は『WOWが生まれにくくなっている』ということ。以前はAIで何かを見せるだけでお客様が「WOW」と言ってくれた。でも今はChatGPTもCursorもCopilotも皆が触っていて、お客様のリテラシーが圧倒的に上がった。普通のことではもう驚かない、と。

ではこれからは何で価値を出すのか。答えは「業務をお客様以上に深く理解し、質の高いアウトプットを、速く出せるかどうか」。

■ これから求められるスキル
『営業力 × コンサル力 × 開発力』の掛け算で全部できる必要はないけれど、何かが突出して強くないと辛い。器用貧乏では深いペインに届かない、と断言されています。

そして自分の強みを軸に、他の領域にも『越境する意志』があるかどうか。これがAI時代のケイパビリティを定義しているのだと思います。

PdMという職種が不要というより、職種として線を引くこと自体が後発スタートアップの足かせになっている、というメッセージとして受け取りました。AI時代の組織論として一読の価値ありです。

[Kuman @KUMAN_R]

PdM を廃止し、FDE (Forward Deployed Engineer) みたいなケース、今後増えていくのかな。
https://t.co/l3dt5YBYlA

[木下勝寿🔥東証プライム社長兼現役マーケター @kinoppirx78]

https://t.co/rVrcsDQASV

[Ogiman... @ogiman__]

年収の壁とかは一旦置いといて、相対的にするという考えが良いと個人的に思った。

[machine⿻ @timeformachine_]

チームみらい安野党首
「“年収の壁”は毎回政治マターになる、103万円という数値が法律に書かれているから、変更のたびに時間とコストがかかる
最低賃金や物価指数などに連動する仕組みを作って合意すれぱ、政治が毎回介入しなくて済む　社会の変化に対応する早い政府を目指す」

[AGIラボ @ctgptlb]

【速報】Anthropic、「Cowork」を発表

Claude Codeを非開発者向けに再設計した新機能。PCのフォルダにアクセスし、ファイル操作を自動で実行する。

Claude Max契約者向けにmacOSアプリで本日より提供開始（リサーチプレビュー）

詳細をスレッドにまとめました🧵👇
https://t.co/RxZeZC2qD7

[Ogiman... @ogiman__]

刺さった・・・
ほんとこれ

[木下勝寿🔥東証プライム社長兼現役マーケター @kinoppirx78]

事業を任せられる人の条件は
「外部要因で落ちた売上を、内部要因で立て直せる人」
これに尽きる。

この意味が腹落ちしている人こそ、任せるべき候補者だ。

そもそも経営とは
“外部要因による壁を乗り越えるための内部要因づくり”
である。
だから「外部要因で売上が落ちたので仕方がない」というのは、
経営ではなく単なるオペレーションだ。

調子のいい事業は誰でも経営できる。
自分が引き継いだ事業がたまたま好調だったとしても、それを自分の実力だと勘違いしてはいけない。

では、もしその事業が外部要因で売上30%減になったとしたら──
どんな手を打つべきか、即座に複数の方向性を描けるだろうか？

もし思い浮かばないのであれば、
あなたは経営をしているのではなく、
前任者たちが作った「事業の仕組み」のオペレーションをしているだけだ。

経営とは“つくる側”に立つ行為であり、
環境変化に応じて内部の勝ち筋を編み直す力そのものだ。

外部要因は選べない。
だが内部要因はつくれる。
その前提に立ち、構造から事業を設計し直せる人こそ、
本当に事業を任せられる人材である。

[香港 @Donsta30Tomium]

見ると虚しくなる
給料別の手取り・時給📝

・18万 → 手取り14.4万（時給 約900円）
・20万 → 手取り16.0万（時給 約1000円）
・22万 → 手取り17.6万（時給 約1100円）
・24万 → 手取り19.2万（時給 約1200円）
・26万 → 手取り20.7万（時給 約1294円）
・28万 → 手取り22.3万（時給 約1394円）
・30万 → 手取り23.8万（時給 約1488円）
・35万 → 手取り27.5万（時給 約1718円）
・40万 → 手取り31.2万（時給 約1950円）
・50万 → 手取り38.5万（時給 約2406円）

💬「こうやって見ると現実エグいな…」

[かずなり | 生成AI活用術 @MacopeninSUTABA]

「要件定義とはそもそも何か」の解説資料。

エンジニアはもちろん、PM/PL・企画職でも「要件定義の位置付け」「要件の3段階」や「要件定義の手法」を読んでおくだけで、プロジェクトの成功率とコミュニケーションの質が上がる。

こちら👉
https://t.co/uY6XpFYMEi

[安野貴博＠チームみらい @takahiroanno]

本日『みらい議会』リリースしました！

[横田竜一 @nagurigakibot]

タイミーの勝因
1.職場におけるタイミーさんの名刺化
2.テレビCMへの資本投下を続けてマスへのスキマバイトならタイミーという概念の定着から逃げなかった
3.第一想起が取れている為、企業目線だとタイミー経由の優秀層→正社員のインセンティブが強すぎてわざわざメルカリハロにスイッチする理由がなかった

資本で上回る会社に勝つには
1.脳内一番乗りをとること
2.固有名詞での脳内定着
3.隠れたインセンティブをユーザーに与えること

非常に勉強になる事例でした！

[柴田雄平 | 18事業実業家 @yuuuu19860221]

【悲報】
売上が伸び悩む会社、99%が同じ沼にハマってる。

本当にでこれです。

多くの社長が
「現場の頑張りが足りない」
「広告費が少ない」って嘆くけど、
原因、そこじゃないんですよね。

むしろ現場は疲弊しきってる。

昔の僕もそうだったから、この痛み、すごく分かる。

結局、これ。
「事業戦略」という名の航海図がないまま、みんなで必死にオールを漕いでるだけなんよ。

どこに向かってるか誰も知らない。

だから「とりあえずSNSだ！」「インフルエンサーだ！」って新しい戦術に次々飛びつくけど、全部その場しのぎなんです。

目的地が決まってないのに、
移動手段だけ変えても意味ないですよね。

「うちの商品の良さが、なぜか顧客に伝わらない…」

もし少しでもこう感じてるなら、ほぼ確で戦略ミスです。

そもそも「誰に」届けたいのか、
解像度ガビガビのまま「みんなに届け！」って叫んでる状態。

それって、
渋谷のスクランブル交差点のど真ん中で
「そこのあなた！」って叫ぶのと同じで、
誰も振り向かない。刺さるはずがないです。

僕も昔は「とにかく行動量こそ正義！」って信じてた脳筋タイプで、
たくさんの事業を暗闇の中で沈めてきました。

でもあるとき気づいたんです。
「あれ、これって戦う前に負けてないか？」と。

戦場（市場）を選び、武器（自社の強み）を磨き、
敵（競合）を分析し、進軍ルート（顧客への届け方）を緻密に決める。

この設計こそが事業戦略の本質なんだって。

この「設計力」って、
一部の天才のセンスじゃなくて、
完全に技術なんですよね。

だから、学べば誰でも再現できる。

私が『知足』を立ち上げたのは、
この再現性ある設計図の描き方を、
過去の私みたいに苦しんでる経営者や事業責任者に届けたい、
ただそれだけなんです。

「競合との差別化ポイントが分からない」
「短期的な売上と長期的なビジョンの板挟み…」

もし心当たりがあるなら、
それはあなたの能力が低いわけじゃない。

ただ正しい戦略の描き方"を知らないだけかもしれない。

戦術の枝葉に振り回され続ける前に、
一度、あなたの事業の幹である戦略を、
僕と一緒に見直してみませんか。

[Ogiman... @ogiman__]

個人で開発するならGemini CLIが良いのでは？と思った。

[Ogiman... @ogiman__]

voicyの動画広告は音声メディアとの相性がよろしくない。音声メディアは耳だけ使って聞くことが前提なのに、動画広告なので動画を見ないと再生止まる（バックグラウンド再生不可）
プロダクト開発はむずいねー

[Ogiman... @ogiman__]

わかるわかるー
私はつよつよエンジニアは目指してないし、目指すほどなエンジニアではないことを自覚している
https://t.co/BTOegWQXcl

[官報ブログ @kanpo_blog]

Googleに事業分割求めず　米連邦地裁、データ外部提供で独占是正 https://t.co/hYr6wu5b5K

米連邦地裁は2日、グーグルがインターネット検索で独占禁止法に違反したと一審判決を下した裁判で、競合を排除する契約を禁止しデータを一部外部提供することを求める是正措置を出した。米国が求めるウェブ閲覧ソフト「クローム」の売却は求めなかった。グーグルは分割危機を回避した。

[Coral Capital @coral_capital]

「ニッチを狙いすぎて、誰も使わない機能を開発するスタートアップを大量に見てきた。差別化は王道的な機能が全部揃ってからやるべき」（篠塚 孝哉｜令和トラベル 代表取締役社長 ）

🎥【ユニコーンが実践】「スタバ横戦略」の真髄とは／スタートアップがハマる「差別化の罠」／令和トラベル篠塚CEOに聞く、プロダクト開発の黄金ルール

動画視聴▶️https://t.co/PQJaD23axQ

[前田ヒロ ⭐ALL STAR SAAS FUND ⭐ @djtokyo]

事業戦略を考える上で重要なのが「成長が鈍化し始めるタイミング」を把握すること。

GainsightのNickさんがそのやり方の一つを共有してくれました。