Olivia
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りん
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Joined August 2020
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━━1985年 Cape cod.━━
ぼくらが男の子でいられた最後の夏。
◤∥ BANANA FISH
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「あの夏。」 ∥◢
8月28日(金)〜9月6日(日)
SHIBUYA109渋谷店で開催決定🍌
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#BANANAFISH
#あの夏
好きなアニメ並べただけやん、という批判は甘んじて受けます、笑
でも起業して3年目の頃に、エルヴィンのシーンに、リーダーシップの真髄を見た、と思ったのは本当です！
歴史上、最もスタートアップに適した時代。
米国でも日本でも、シードの資金調達件数は増えていない一方、資金は有力案件へ集中。
しかし、それは必ずしも起業の減少を意味しない。
AIによって起業のハードルは劇的に下がり、顧客が価値を感じるまでの時間（Time to Value）は短くなり、ARR成長スピードは過去最速。
ソフトウェアは「エンジニアリング」から「クリエイティビティ」の時代へ。
今、歴史上もっともBuilderに追い風が吹いている。
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数字が示すもの
•Stripe上での新規事業創出数は前年比でほぼ2倍
•その伸びは、COVIDロックダウン時（前年比+50%）を上回る
•Stripeはデラウェア州で設立される企業の25%以上を把握している
•スタートアップの20%が創業30日以内に初顧客から売上を得ている（2020年は8%）
•ARR（年間経常収益）100万ドル、1,000万ドル、1億ドルに到達するまでの時間は、おおむね半分になった
質も向上している
•新規企業1社あたりの平均売上は、起業数が急増しているにもかかわらず微増している
•突出した成功企業（ブレイクアウト企業）の成長速度は、SaaS時代のどの企業よりも速い
その証拠
•Magic School：教師が立ち上げた企業。Replit上で数か月でARR 0ドルから1,000万ドルへ成長し、現在の評価額は約5億ドル
•MedVi：わずか2人のチームで、売上10億ドル規模に向かっている
•欧州のスケートリンク向けソフトウェア企業の創業者は、一人で数百万ドル規模の売上を達成しつつある
もし今起業するなら
•バーティカルSaaS：各業界で使われている「1990年代製のような古い業務ソフト」を作り直す
•若者の間で人気だが、まだ社会的地位が低い領域を狙う（2015年当時の暗号資産のような）
•とにかく何でも試してみる
参入障壁（Moat）について
•AIによって競争は加速するが、競争優位の本質（Seven Powers）は変わらない
•コードそのものが参入障壁だったことはない。本当の壁は「協調・ネットワーク・仕組み」にある（取引所の例）
•「イノベーションのジレンマ」がさらに加速した世界になる。弱いポジションの企業は、これまで以上に早く淘汰される
人間に残された役割
•LLMは既にうまくいっているものを繰り返すのは得意だが、文化の最前線は捉えられない
•創業者の仕事は、「今まさに起きつつある変化の瞬間」を見つけること（Looksmaxxingアプリの例）
•シリコンバレーは「プラットフォームの街」になり、バーティカルSaaSはより細分化されたロングテール市場へ広がっていく
(Seven Powers)
•Scale Economies：規模の経済
•Network Economies：ネットワーク効果
•Counter Positioning：カウンターポジショニング
•Switching Costs：スイッチングコスト
•Branding：ブランド
•Cornered Resource：独占資源
•Process Power：プロセス優位
その意味では、VCから調達した経営者の重要な仕事として、VCその他の株主を「最適なタイミング」でExitさせてあげる、という仕事がある。単に、IPOやMAでExit機会を提供して、あとは投資家・株主の自己責任で、お好きなタイミングで、というのではあまりに無責だ。そうではなく、自社の事業、競争環境、AI・テクノロジーが今後もたらす未来、そして自社事業に対する市場の評価見通し、これらに関して、最も深い解像度を有している経営者が、「ベストなExitタイミング」を判断し、提案する必要がある。
これは、相場と未来を読む力に近い。
ちなみに、私は、株の売買の経験はないですが、2017年にAIをテーマに起業し、
2020年夏のコロナで相場が冷え込んでいるタイミングで湾岸のタワマンを35年ローンで買い、
2024年末のタイミングでそろそろやばいなと思って売却するくらいには（ただ、その後もタワマンは上がり続けていますが、、、）、相場を読む力があるのではないか、と自負しています、w
そして、このような観点から見ると、「今の環境」はIPOをするタイミングとしては、LegalOnにとっては、まあまあ厳しいタイミング、ベストではない、ということになります。理由としては、
- まずLegalOn側の事情としてProfessional AIというコンセプトのもとに継続的な成長基盤を構築する努力をしているものの、まだ途上。準備が整い切っているとは言えない
- AI駆動経営をはじめとしたAIネイティブ化を急ピッチで進めているが、これもまだ途上。準備が整い切っているとは言えない
- 次に、株式市場側の事情として、Anthropicショックを契機として、株式市場は、ソフトウェア銘柄に対する物差しを喪失している状況。こちらも準備が整い切っているとは言えない。
株式市場は、AIによる急激な環境変化を経て、いかなるAI・ソフトウェア銘柄が飛躍し、いかなるAI・ソフトウェア銘柄が敗退するのか、様子を伺っている。
この状況では、よほど、強い実績を示せない限りは、AI時代の優良投資先であることを示すことはそう簡単ではない。
残念ながら、LegalOnはまだそこまでは行けてない。
まずは、FY 26、力強い成長を示せるか、ここが一つの分水嶺となる。
嫌なことがあるとすぐ縁を切ろうとする人はメンタルが弱いんだよな。夜職やナンパ師、虚業家に多いけど、少しでも気に入らないとブロックや絶縁するいわゆるリセット症候群ってやつ。人間関係は衝突を乗り越える中で深くなるものだし、逃げ続ける限り信頼も実力も積み上がらない。
なんでこんな、LegalOnの競合をも利するような、ガチの本音をポストしまくっているかというと、この情報氾濫時代、私レベルでは下手に出し惜しみしていたら、読んでくださっている読者の皆様にとって有益な情報を提供することなど到底できず、結果、このXアカウントのメディアとしての価値を維持できないからです。
あと、何が起きるかわからないカオスな時代なので、純粋にもっとスタートアップが盛り上がってほしい、というのもあります！
LegalOnの現状600人で100億の事業を回している現状から、「100億の事業を10人で回せる状態」へ持っていき、そして、10人で回る100億の事業を50創出する。それを600人でやる。従業員を1000名まで増やすなら、100億の事業を100創出する。そして、従業員には１億の報酬を還元する。これができないと、一人ユニコーンという超収益体質の後発スタートアップに滅ぼされる。
LegalOnの全てのAIネイティブ化への変革は、「100億の事業を10人で回せる状態」をいかにして作り、そして増幅させるか、この一点を目指している。
市場における対競合戦は、一義的には「プロダクト、サービスを磨き混み、お客様に良いプロダクトを届ける」これに尽きるのですが、とはいえ、置かれている状況に応じて戦い方、というものがある。
例えば、プロダクト、市場シェア、資金調達において先行し、リソースにおいても優位に立つプレイヤーは王者のプレイが可能になる。
ここで気をつけるべきは、後発の競合に対して「隙を見せない」こと。「慢心しない」こと。後発の競合に「リスペクト」を持って臨むこと。
いわば自分自身との戦い。
これに対して、プロダクト、シェア、資金調達などで劣後している場合には、優位に立つ「王者」の隙を突く、「慢心」を突く戦い方になる。
そして、これは意外と可能で、後発でもいくらでも戦いようがある。
例えば、巨額の資金調達をしている先行プレイヤーがいる場合、そのプレイヤーは引き上がったバリュエーションを正当化するため、投資家から強い成長圧力を受けている。
結果、
「値上げする」
「エンタープライズにリソースをシフトする」
「事業領域・顧客セグメントを拡張し、リソースをシフトする」
「経営者が新規事業など別のことをやり始める」
といった行動に出ることが通常。
ここに隙が出る。
例えば、先行する競合が値上げをしたのなら、値下げで対抗し隙をつく、
事業領域や対象顧客を拡張し始めたなら手薄になったセグメントを集中的に狙いに行く、
先方の経営者のフォーカスがぶれていると思ったなら、こっちは社長自ら営業に出る、
などなど。
置かれている状況に応じて、それなりにやりようがあるのが、スタートアップビジネスの面白いところ。
本当に10人で100億の事業を回すAIネイティブのスタートアップが登場したら、VCマネーは全て、AIネイティブのスタートアップへ流れ込む。
600人で100億を回す、というLegalOnは投資対象として全く魅力的ではなくなるだろう。
そうなってから、あわてて解雇に動く、というような愚かな轍を踏まないためにも、せめて、今、LegalOn Technologiesの可能性を信じて頑張ってくれている従業員の雇用だけでも守れるように、今のうちから、10人で100億の事業を回すことがスタンダードになるAIネイティブ時代に備えておく。
知り合いの東大理科3類の人たち
A→学生中にバイアウト後、退学して現在HFで年20億以上
B→Aと同じHFに就職
C→エンジニアしながら骨延◯
D→Open AIに就職予定
E→研修医明け直開業して月売2000万越えクリニック
F→在学中2年目でエンジニアとして起業
医者は凡人の生活保護でしかない
本当にこのとおりです。同じ事象を何度も経験している。ましてや、AIネイティブのオペレーションを構築する場合には、「多すぎる人」はかえって速度の低下要因になる事が見えてきている。これは、「エンジニアを増やしたからといって開発速度が上がるわけではない」という「人月の神話」が開発だけではなく、経営、ビジネスを含む全領域に妥当し始めているということ。
私が今から起業するなら、こんな感じで事業を立ち上げると思う。
1) 事業領域は以下のような基準で選ぶ
- AI/ソフトウェアで行く場合
今のLegalOn Technologiesの「プロフェッショナルAI」のような、LLM大手がアプリケーションレイヤーのソリューションを強化したとしても、何らか独自の価値を顧客に提供できる領域を探す
- 組み合わせによる参入障壁の構築
ハードとAI、IPとAIといった形で掛け算で参入障壁を構築可能な事業領域を探す
- エネルギー領域のような今後来る領域に張る
- エンタメや食など「個人の好み」に応える事で価値提供が可能な領域
2) 5名ほどの経営チームを最初に構築する。全員がそれぞれの専門領域を持ち、プレイイングできる人でチームを構成し、可能な限り、調達せずに少人数で持っていけるところまで持っていく
3) プロダクト、サービスはグローバルを想定して開発し、必死でグローバルPLGを成功させる方法を考えて、実行する
4) 資金調達は「作業者としての人を増やすため」ではなく、プロダクト側のトークン原資か、ハードのような先行投資が必要な場合にはその原資、マーケティング原資として調達する
5) AIをフルレバレッジする。企画、開発、営業、納品、CS、コーポレートの全ての業務オペレーションをAIネイティブに設計する
以上を前提に初期の立ち上がりやPLGの成否をみながら、必要に応じてオペレーションをAIネイティブでスケールさせつつ、
AIでは回らないところに、人を当てていく。
特にAI/ソフトウェアだけで起業する場合には、以下を注意する。
- 顧客が「自社内の知識」と「LLM」で内製できてしまう領域は避ける（つまりこちらの専門性によるバリューアップができない領域）
- IT企業を主たるターゲットとしないか、IT企業向けは難易度が高くなる、利益率が低くなることを覚悟する（IT企業はLLMを使って色々と内製してしまうので顧客セグメントとして厳しくなる）
- LLM大手が提供する汎用AIアプリケーションと競合する領域は避ける（LLMを仕入れてビジネスをする以上、供給元と戦って勝てるわけがない）
- 既存のSaaSをリプレイスする事業を構想する場合には、セールスリードタイムを考慮し、リードタイムが長期化する領域は、初期の市場としては避ける（事業が立ち上がる前に競合が乱立しスケール確率が下がる）
私が外部の競争環境の変化に対して、基本的に悲観的なのは、弁護士時代に、多くの企業の倒産を見聞きしてきたからだろう。
そして、ほとんどの倒産原因は「外部競争環境の変化を軽視したこと」に収斂される。
弁護士時代に、生々しく、多くの企業の物語に触れてきた事が、そして絶頂の極みにあった企業が一瞬にして危機に瀕する様子を生々しく見てきた経験が、今の私の経営判断の礎となっている。
失敗は再現性があり、成功は再現性がない、と良く言われる。これには理由がある。
失敗は単一または複数の事象から因果関係を明確に説明が可能であるのに対し、成功は、その成功者がおかれている全ての要因の産物であるといえる。
そして、その成功要因を全て言語化することは当人にも不可能だし、できたとしてもその全てを曝け出すメリットはないので、通常しない。
なので、一部を切り出された「成功の秘訣」なるものを真似してみても、その他の90パーセントの不可欠な要因が欠けた状態で模倣することになるので、再現しない。
ましてや、経営とかビジネスは、先行者が果実を享受し、差別化がものをいうので、
逆説的だが、先行者の成功例を模倣している時点で、ほぼ失敗が確定している、とさえ言える。
なので、先達から学ぶとすれば、その失敗から学び、成功談は参考情報程度にとどめ、自分自身がおかれている状況下における成功のモデルは、自分自身で見出すのが一番良い。
経営をしていると、「調子の良い話」「上手くいっている話」を他の経営者から聞いて焦る。でも、ヤバいと思えていたら、それはむしろ健全。経営者として良い仕事をしているという事。自信を持って良い。なぜか？
経営は、というと主語が大きすぎるかもしれないが、LegalOnの実体験に照らして、スタートアップは、経営者が、「自分たちは上手くいっている、イけている」と思っている時ほど危険信号で、ヤバいと思いながら経営している方が、結果として良い結果になる事が多いからだ。
構造はシンプルで、「上手くいっている」と思っていると、メンバーに任せて経営者の注意が事業から遠ざかる。
けれど、スタートアップの経営基盤は驚くほど脆弱で、外部環境変化、内部の組織のコンディションの悪化などによって、一瞬で経営状況は悪化する。
この日々、新たに沸き起こってくる、社内外の様々な事象や環境変化に対して、CEOが都度、タイムリーに対処して初めて、全体のバランスがとれて、なんとかなっている、これがスタートアップの基本構造。
ところが、経営者が「上手くいっている」と油断すると、上記の、日々の細やかな目配りと対処がおざなりになる。
そうすると、あっという間にバランスが崩れ、外部の環境変化に対処されずに、見えないところから蝕まれていく。
でも、蝕まれているにもかかわらず、経営者は「上手くいっている」と思っているので、目が曇っていて気づかない。
では、部下からSOSが上がるかというと、基本的には悪い報告というのはしずらいもので、真面目であればあるほど、メンバーは、
「社長の手を煩わすのは申し訳ない」
と考えて、現場でなんとかしようとしてしまう。
でも、CEOという意思決定権者が不在のところで、議論をしてしまうと、「何かを犠牲にする」意思決定ができず、場当たり的な、妥協的な対処療法となりやすい。
その結果、目の曇った経営者の、その曇った目に悪い状況が映る頃には、相当状況が悪くなっている、という事が起こる。
反対に、経営者が「ヤバい」と思いながら経営している限りにおいて、経営者の本能と嗅覚は全社をカバーし、外部環境の変化を捉え、未来を読み、問題を察知し、先回りして対処することができる。
ヤバいと思えている方が健全であり、ちゃんと経営をできている。
ヤバいと思っているなら、経営者としてちゃんと仕事をしている証。
自信を持って良い。
LegalOnは、2022年3月にサービスリリースから3年目にしてARR約20億を1年で積み上げ、130億の資金調達を実施。私は過信の絶頂にあった。
上手くいっている、と思い込み、既存事業のオペレーションをメンバーに任せて、
介入と意思決定を放置し、米国事業の立ち上げと、弁護士法72条対応、という「本業外」の業務にほぼ全ての時間と関心を投入した。
結果、2022年11月、米国法人の設立と弁護士法72条問題の解決の目処が立ち、国内事業に目を向けた時には、競争環境が激化しており、全社的な経営判断が必要であったにもかかわらず私がそれを怠っていたことから、相当状況は悪くなっていた。
そこから、プロダクト戦略、事業戦略、組織、評価制度設計、その全てをゼロベースで見直し刷新する、という大手術を敢行したが、
振り返っても、私が「ヤバい」という目で国内事業を見れていたら、外部の競争環境の変化を軽視していなければ、
もっと上手く、そこまでのダメージを事業と組織に与えることなく、対処できていただろう、と思う。
起業して最初に悩むのは、エクイティによる資金調達をするか否か。ここで重要な誤解が一つ。多くの起業家は、資金調達をするかしないかを選択する権利が自分にはあると考える。しかし、実際には成長市場で事業を展開する限りにおいて、「起業家」には資金調達をするかしないかの選択権はない。資金調達の要否を決定づける最重要のファクターは、自社の事業計画でも起業家の意思でもなく、
競合の出現可能性
これが資金調達の要否を決める最も決定的なファクターとなる。これは自社ではコントロールできず、ほぼ客観的に決まる。
極端な話、競合が出現しないのであれば、資金調達をして時間を短縮する必要はない。自己資金でAIを使ってやれば良い。
むしろ、競合が出現しないということは、市場として魅力に乏しい、スケールする可能性が低い市場、と見られているということで調達してレバレッジをかけるには不向き。
他方で、競合がどんどん出現しているような市場、その出現が予測される市場は、一定の魅力が証明されており、かつ、競争環境は激化する。
このような市場でチャレンジする場合には、調達は不可避となり、調達に成功したプレイヤーが競争を制する確率が飛躍的に高まる。
資金調達の要否は事業計画という「自社の都合」によって決まるのではない。
外部の競争環境という「外の事情」によって決まる。
したがって、競合が出現する市場で事業を伸ばしたいのであれば、起業家は常に、
「エクイティによる調達を宿命付けられる。オーナー経営者ではなく、プロの経営者として経営をしなければならない」
という覚悟を決めておく必要がある。
ビジネスモデルに応じた、創業時の資金調達手法。
1) 借入
飲食、コンサル、人材紹介、士業事務所、受託開発のような初期投資が少なく、キャッシュフローが立ちやすいビジネスに向いている
2) エクイティによる調達
開発又はマーケティング先行投資が必要なビジネスモデルに向いている。
ハード、研究開発、AIソフトウェアなど。
借入は、元本と利子の返済義務があるので、元本を毀損するリスクが取りずらく、元本返済・利払いも経営を圧迫する。
したがって、キャッシュ・フローが回っている状態における運転資金には向くが、キャッシュ・フローが回っていない先行投資型のスタートアップがリスク資金として扱うには原則として不向き。
もっとも、事業フェースが進行し、先行投資フェーズを抜けてキャッシュ・フローが回るようになれば、ハードビジネス、ソフトウェアビジネスでも借入を組み合わせる余地は出てくる。
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