辻翔太@組織人事コンサルタント

OGSコンサルティング株式会社（ 働く人に熱量を。|組織強化コンサルティング|循環型経営（強さ× 靭やかさ）で組織を強く|人事評価制度|保険代理店マネジャー・研修講師→OGS|静岡→神奈川→東京→愛知→大阪|モットー→全ての出来事に意味がある

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

全員が高評価。

一見すると、
素晴らしい組織に見えます。

でも、本当にそうでしょうか。

求める基準が低いのかもしれない。
評価者が厳しい話を避けているのかもしれない。
成長課題を伝えられていないのかもしれない。

評価の目的は、
高い点数をつけることではありません。

現在地を正しく認識し、次の成長につなげること。

高評価の多さ＝良い評価制度、とは限りません。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

評価で怖いのは、
「印象」が「事実」に変わってしまうこと。

「主体性がない」
「リーダーシップが弱い」
ではなく、

いつ、どんな場面で、
どんな行動があったのか。

評価はできるだけ「事実」から考える。

そのためにも、
期末に半年間を思い出すのではなく、
日頃から部下を見ること。

評価の質は、日常のマネジメントで決まります。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

評価制度がうまくいかないと、
「評価項目が悪いのでは？」
「基準をもっと細かくしよう」
と制度を変えたくなります。

でも、実際には制度ではなく、
目標設定。
進捗管理。
1on1。
フィードバック。

といった「運用」に課題があることも多い。

良い制度をつくることと、良い運用をつくることは別物。

制度は、運用されて初めて価値が生まれます。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

AIを使えば、
評価の公平性は高まるのか。

データ整理や傾向分析には、
AIは非常に有効だと思います。

一方で、
数字だけでは分からない背景。
本人が置かれていた状況。
挑戦したプロセス。
ここまで完全に理解できるとは限りません。

AIで客観性を高め、人が文脈を見る。

この組み合わせが大切になると思います。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

今日で8月が終了。

人事評価でも、
節目で大切なのは「振り返ること」だと思います。

何ができたのか。
何ができなかったのか。
なぜ、その結果になったのか。
次は何を変えるのか。

評価は、過去に点数をつけるためだけのものではない。
次の成長につなげるために振り返る。

自分自身もしっかり振り返り、次につなげていきます。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

「あの上司は評価が甘い」
「あの上司は厳しい」

評価制度ではよく起こる問題です。

だからこそ必要なのが、
評価者同士のすり合わせ。

点数を合わせるだけではなく、
「この会社の3点とは何か？」
「5点ならどんな状態か？」
を議論する。

評価会議は、
会社の「ものさし」を揃える場
でもあります。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

会社の戦略が変わったのに、
評価制度は5年前のまま。

これでは、
会社が目指す方向と社員の行動がズレてしまいます。

新規事業を伸ばしたい。
生産性を高めたい。
マネジメントを強化したい。

経営戦略が変われば、
求める成果や行動も変わる。

評価制度は、経営戦略と連動させることが大切です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

事業の成長スピードに、
組織の成長が追いついているか。

売上は伸びた。
社員も増えた。

でも、管理職が足りない。
意思決定が遅い。
社長に仕事が集中する。

事業だけが先に成長すると、
どこかで組織がボトルネックになります。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

目標設定で大切なのは、
いきなり「KPI」を決めないこと。

まず考えるべきは、
「目標達成のために、何が成功要因になるのか？」
というKSFです。

売上を上げたい。
↓
では、何ができれば売上が上がるのか？
↓
新規商談数？既存顧客の継続率？単価向上？

この「何ができれば勝てるのか」がKSF。

KSFが曖昧なままKPIを設定すると、
“数字を追うこと”が目的になってしまいます。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

目標設定をする。
半年後に評価する。
その間、ほとんど振り返らない。

これでは評価制度が「半年に一度のイベント」になってしまいます。

大切なのは、その間の進捗管理。

目標設定→進捗管理→結果評価。

このサイクルが回って初めて、
評価制度は人財育成の仕組みになります。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

1on1を導入したけど、なかなか定着しない。

よくある話ですが、問題は頻度ではなく、
「何のためにやるのか」が曖昧なことかもしれません。

目的がなければ、
ただの雑談になってしまう。

制度や仕組みを導入する時ほど、
意図意味を揃えることが大切です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

本日はクライアント企業様へリーダーシップ研修を実施。

リーダーが、「あの山に登るぞ！」
とゴールを示すことは大切です。

でも、それだけでは人は動きません。

「なぜ、あの山に登るのか？」
ここまで伝えて初めて、
メンバーに「登る意味」が生まれる。

ゴールを明確にすること。
そして、その意味を伝え、動機づけすること。
この2つはセット。

行き先を示すだけでなく、
「なぜそこを目指すのか」を伝え、
メンバーを導くことがリーダーの役割です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

「もっと管理職らしく動いてほしい」
では、なかなか伝わりません。

そもそも会社として、
「管理職とは何をする人なのか」
を明確にしていますか？

期待する役割が曖昧なのに、
期待通りに動いてほしい。
これはなかなか難しいです。

役割や権限をまずは明確にすることが非常に重要です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

売上目標は決める。
事業計画もつくる。

でも、
「どんな組織にしたいか」
は決めていない。

そんな会社は意外と多いです。

事業が成長すれば、
必要な人財も組織も変わります。

事業戦略だけではなく、
「組織戦略」も一緒に考える。

会社を成長させるうえで、とても大切な視点です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

「目標を立てたのに、半年後の評価までほとんど見ない」

実は、珍しくありません。

でも、それでは目標設定ではなく「目標記入」になってしまいます。

目標は立てて終わりではなく、
日々の行動を変えるためにあるもの。

目標以上に、進捗管理が大切です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

会社が成長すると、
「今までうまくいっていたやり方」が通用しなくなる瞬間があります。
10人なら社長が全員を見られる。

30人になると難しくなる。

50人、100人になれば、なおさらです。

だから会社の成長に合わせて、
組織の仕組みも変えていく必要があります。

組織づくりに「ずっと同じ」はありません。

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[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

評価制度が機能しない原因は、
制度そのものではないことも多いです。

評価基準が曖昧なのか。
管理職がフィードバックできていないのか。
評価の目的が共有されていないのか。

制度を見直す前に、「運用」を見直してみる。
そこに改善のヒントが隠れていることは少なくありません。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

社員は、突然辞めるわけではありません。

相談しなくなる。
提案しなくなる。
挑戦しなくなる。

その積み重ねの先に退職があります。

離職率は結果。

本当に向き合うべきなのは、日々の対話です。

[辻翔太@組織人事コンサルタント @ritsu_ton]

優秀なプレイヤーが、優秀な管理職になるとは限りません。

管理職に求められるのは、自分が成果を出すことではなく、「チームで成果を出すこと」。

答えを教えることだけではなく、考えさせること。
指示することだけではなく、成長を支援すること。

専門性だけではなく、人間性も非常に重要です。