げんた

@river__kg

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IT上がりの陶器屋 @1026Noritomo

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【The Modelを疑ったら、3ヶ月で売上2倍になった話】以下は2023年の第2四半期と第3四半期の数値の変化ですーーーーーーーーーーーーーーー ▼2023年7月~9月の直販の結果・アポ数：294 ・商談数：256 ・受注数：90 ・受注率：35% ▼2023年4月~6月の直販の結果・アポ数：198 ・商談数：176 ・受注数：46 ・受注率：26% ▼4半期のKPI成長率・アポ数が150%成長・受注率が135%成長・受注数が200%成長 ※アポ数と受注率の成長率を掛け合わせると受注数200％成長のロジックが完成しますーーーーーーーーーーーーーーー見ていただいてお分かりの通り7月から一気に受注率が上がっています。また第2四半期と9月の受注率を比較すると15％も変わっています。ちなみに私は事業責任者として第2四半期まで営業現場にでていましたが、第3四半期はほぼ現場にはでていませんし、人材育成にも介入していません。この結果を実現できた理由はとてもシンプルで『The Modelの当たり前を取り入れなかったから』そこで今回は受注率に焦点を当てて3つの当たり前を否定していきたいと思います。（気合い入れて書いたんで、感想やシェアお待ちしてます笑）ポイントは『受注が半分確定してから営業しろ』です。 === ▼目次 ①The Modelの本質を理解してシームレスな営業組織を作れ ②BANTの定義はトークスクリプトから逆算しろ ③顧客に合わせたカスタマイズ営業はするなーーーーーーーーーーーーーーー当たり前①：分業制度は効率的ーーーーーーーーーーーーーーー The Modelは、『分業による営業効率・専門性の向上』を目的に設計されています。こう言われたらどこの営業組織も「じゃあThe Modelを取り入れよう！」となってしまうんです。が、しかし！ー弊害：分業による顧客体験の低下分業することによって、各組織は部分最適の動きを取り始めます。自組織のKPIを達成したいからですね。・リード数をどうやって増やすか？・アポ数をどうやって増やすか？・受注数をどうやって増やすか？しかし当たり前ですが、部分最適＝全体最適ではないため、顧客目線での微妙なズレが生まれてきます。「あれ、電話だったらこう言ってたのに..」「HPにはこう書いてなかった…？」この微妙なズレが顧客体験の低下を生み出し、結果として受注率の低下を招いてしまうのです。ー対策：営業責任者（or事業責任者）を設置する The Modelが分業だからといって何でもかんでも分業をすれば良いわけではない。必ず誰かが一気通貫で管理をする必要があります。・Who（狙う顧客層はどこなのか）・What（提供する価値はなんなのか）・How（どんなストーリーで提案するのか）全体像をWho/What/Howで整理し、それを各領域に落とし込む。数字が下降傾向にあったら必ずWho/What/Howを部分で確認する。「顧客体験の低下→受注率の低下」なのでまずはこれを整えるだけで数字に良い影響が出るはずです。ーーーーーーーーーーーーーーー当たり前②：アポの基準は「“BANT”を満たす」ーーーーーーーーーーーーーーー IS・FS間で頻発する「BANTを満たしている？」という会話。 SAKIYOMIでもよく飛び交いますが、これが弊害になっていることに気がつきました。ー弊害：ムダ商談 & 機会損失が起きやすい「予算ある、決裁者、ニーズある、今欲しい」これはほぼ受注できるじゃないですか。笑でも取れない事象が発生していたんですよね。「運用担当者がいなくて…」いくら決裁者で、予算もあって、欲しいと思っていても、そもそもインスタの運用する人が不在だと意味がない。そう考えると、既存のBANTだったら取りこぼしていた案件もあったのかもしれない。 BANTを無思考に受け入れていたから受注率がなかなか上がらないという状況。ー対策：ゴールから逆算してBANTを設計し直す一般的に言われるBANTに縛られず、受注というゴールから考えたときに必要な要素を洗い出していきました。具体的にはこんな感じ。〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜 1. お客様の成功事例を集める 2. 成功事例を抽象化して汎用的な施策に言語化する 3. その施策をスクリプトに落とし込む 4. 顧客がこの施策を実行する上で必要な条件を考える 5. 必要条件をBANT(アポ基準)に反映させる〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜ここで嬉しい現象が起こりました。『アポが取れたら高確率で受注が確定する』アポが取れている企業≒成功事例を実行できる状況にある＆成功事例に興味を持っているという構図なので、商談の中で「成功事例を生み出す具体的な方法」を伝えるだけでほとんど受注できてしまう。今回の受注率の大きな要因はこの構図を意図的に作ることができたからですね。ーーーーーーーーーーーーーーー当たり前③：カスタマイズ営業が「善」ーーーーーーーーーーーーーーー顧客のことを考えるとその顧客に合わせた提案をするべき。その気持ちもわかるのですが、その強めのエゴによって弊害もあります。ー弊害1：顧客の温度感が下がっていきやすいカスタマイズ提案をするということは、商談の中における「ヒアリングの発生」は避けられません。「この前同じようなこと言ったけどな…」このちょっとした気持ちの“ほつれ“が受注率に響いてきてしまうのです。ー弊害2：ISが作った期待値が水の泡になる当たり前②でも話しましたが、ISは成功事例をもとに期待値をあげてくれています。いわばゴール前にパスをだしてくれています。そうなるとあとはFSがゴールを決めるだけです。・事例をベースにサービス紹介をする・そのサービスの使用イメージを見せるしかし、完全にカスタマイズをし始めると当初とは違う期待値を作ることになるため、ISが「ただアポを取っただけ」になってしまう。ー弊害3：営業プロセスに属人性が付与されるこれはシンプルです。カスタマイズするほど、・再現性が下がっていき・属人性が上がっていく全体での受注率は安定せず、いつまで経っても次の施策を検討できない。ここに陥るとしんどいですよね。ー対策：即決営業を実現する資料とフローを作る SAKIYOMIでは営業資料に以下を盛り込みました。・ISが伝えている勝ちパターンの事例・事例を実施した際の業界ごとのシミュレーション・活用いただいているお客様の業界と継続率のグラフ期待していた状態を、実現できるイメージを持たせる。シンプルですが、そこだけに特化した資料を作りました。当たり前①でお伝えしたように Who/What/Howを全てのプロセスで統一させ、それ以外の余白を全て排除する。その仕上げを当たり前③を壊すことで実現しました。これによって生まれた成果は冒頭でお伝えした通りです。ちなみに9月から商談を実施したメンバー（@genta_Kawazoe）の受注率は50％を記録 ==== 基本的な営業組織の作り方の話でしたが、意外とThe Modelの落とし穴にハマっている組織が多いように感じます。その落とし穴こそが、今回お伝えした3つの当たり前です。逆に言えば、この3つの当たり前を壊しつつ、・優秀人材を採用する・若手メンバーを育成するといった一般的な施策を打ち込むことで受注率に強烈なインパクトを生むことは自明でしょう。兎にも角にも、まずは土台。土台があれば、成果も上げやすい。成果が上がれば、モチベーションも上がる。モチベーションが上がれば、努力する。こんな好循環を生むことができると考えています。私の事業ではさらに強固な営業組織を作って来年目指すは300%成長です。・営業力を上げたい！・将来的には独立したい！そんな方がいらっしゃいましたら、ぜひリプにて「興味あり！」と送ってください！僕からアポ切らせてもらいます！