Ken

Around the world →Divemaster→Sansan→IPO→Salesforce→Startup/エンタープライズセールス / 事業立ち上げ / リーダーシップ / 明るく楽しく元気よく/ Cheer upとゾーンに入るのが好き / ひたすら全力でRTする人 / 7歳5歳0歳

[Ken @sales_saas]

最高に贅沢な時間

[よしだたいき | 高卒で🇺🇸GAFAMエンジニア管理職 @TaikiYoshidaJP]

剛田くん、これはめちゃくちゃいい問いだと思う。
しかも僕は、「数年後にその世界が来る」というより、第一段階はもうかなり始まっていると思ってる。

順番に答えるね。まず、第一段階について。
ここは実は、全部を人間が一から整理して巨大なナレッジベースを作らないといけない、という話でもないんだ。Work IQは、Microsoft 365上で日々仕事をしていること自体からコンテキストを作っていく。

SharePointやOneDriveのドキュメント、Teamsの会議やチャット、会議のトランスクリプト、Outlookのメールや予定、誰と誰が一緒に仕事をしているのか、どういう仕事が継続して行われているのかのコンテキストはMicrosoft 365上のシグナルとして自動でWork IQの材料になる。それもあって、僕のチームでは積極的にミーティングとかの録画・録音はオンにしなくても、最低限トランスクリプト（書き起こし）はオンにしている。お影で3－4個ミーティングが重なっても、人として判断が必要なものだけに参加すればよくなったんだ。あと、昔いた会社のようにファイル名でバージョン分けちゃうとタイムスタンプがあるとはいえ、混乱しやすくなるから正しくSharePointのバージョン管理を利用するように徹底してるし、OneDriveの直リンク共有とかもなるべく減らすようにチームにお願いしている。

そうすれば例えば、「1年前のA社案件のPowerPointを探せ」だけではなくて、「このテーマについて過去に誰が議論して、どんな判断をして、その後どうなったのか」という仕事のコンテキストそのものをAIが扱えるようになっていく。

そしてコンテキストについて言うと、これをWork IQだけで終わらせていない。業務データや指標、リアルタイムデータをビジネスの意味に変換して扱うのが Fabric IQ。自社システムや各種ナレッジソースを、エージェントが使えるナレッジとして扱うのが Foundry IQ。そして外部世界の最新情報をコンテキストとして持ってくるのが Web IQ。これらをMSはこの春にまとめて、Microsoft IQというインテリジェンスレイヤーとして発表したんだ。
つまり、仕事の文脈×業務データの文脈×分析結果としての文脈×外の世界の文脈をCopilotやCowork、エージェントから使えるようにしていく考え方だね。

ただし、剛田くんの言う通り、「じゃあ顧客の機密情報まで全部ファーム全員のAIに食わせるの？」というのは全然違う。ここはむしろ重要な設計思想で、Work IQは基本的に、その仕事を実行している本人の権限で見えるものしか見えない。僕がA社の案件に参加していなければ、A社の機密資料が突然僕のCopilotから見えるようになるわけじゃない。さらにMicrosoft Purview のDLP（データ損失ポリシー）、機密性ラベル、SharePoint側のアクセス制御などを使えば、「人間にはアクセスできてもAI処理には使わせない」みたいなところまで制御できる。

だから僕は、案件固有の機密情報を全社共有することと案件から得た学びをファームのインテリジェンスにすることは、分けて考えるべきだと思ってる。後者は、ある程度抽象化すればいい。

実際これは実際に僕のFDEチームでもやってる。各プロジェクトの最後に、何をやったか、何がうまくいったか、何が失敗したか、次回同じケースなら何を変えるか、他の顧客でも再利用できる型は何かをMarkdownの形に落とすSkillを作って、チームに展開し、Markdownは集中管理してチームのIQとして保管している。

成功した案件だけじゃなくて、失敗した案件ほど残す。昨年度は100件に1件ぐらいあったけど、僕は失敗したこと自体では担当者を責めない代わりに再利用可能なコンテキストに変えてくれたら褒めるようにしていた。一人が失敗して、その失敗をきちんと言語化しておけば、ほかのメンバーは同じ穴に落ちなくて済むからね。
だからのび太くんもミスしてもいいんだ。1回は。

そうすると面白いことが起きる。みんな失敗を隠さなくなるし、いろいろと積極的に試してくれるようになる。そして「Fail Fast」が単なる文化論じゃなくて、組織のIQを増やす仕組みになる。
僕はこれが第一段階への一つの答えだと思ってる。

で、第二段階。
「それができたら、人間には何が残るの？」
ここが一番面白いよね。

生成AIって、ものすごく乱暴に言えば、膨大なデータからパターンを統計的にトークンとして学習して、その文脈に対してもっともらしい次の出力を生成する仕組みだよね。もちろん、今のモデルは今まで見たことがない組み合わせや、かなり新規性の高いアイデアも生成できる。でも、自分自身の人生を生きて、相手の顔を見て、その場の空気を感じて、何を大切にするかを自分の意思で決めているわけではない。だから僕は、人間の価値は知識を覚えていることから、かなり変化していくと思ってる。

シンプルな例として、顧客が、「分かりました。検討します」と言ったとする。AIから見れば、かなりポジティブな文章かもしれない。でも優秀なコンサルなら、その直前の沈黙、役員同士の目線、誰が発言しなかったか、いつも質問する人が今日は何も言わなかったこと、そういうものを見て、「これ、全然納得してないな」と判断することがある。これは議事録にもTeamsのトランスクリプトにも残らない。だから顧客の経営層との対談は楽しくてやめられない。

そしてもう一つ。AIが過去100社の知見を一瞬で取り出せるようになったら、「100社見たことがある」だけでは、ベテランの価値にならなくなると思う。代わりに重要なのは、100社のどの知識も答えにならない101社目で、何を思いつけるか。
例えば、「過去は全部こうだったけど、今回は逆なんじゃないか？」とか、「そもそもこの問題設定自体が間違ってるんじゃないか？」「誰もやってないけど、試したらどうなる？」というコンサルならではの問いを作れる人。そこは今まで以上に価値が上がると思う。

だから僕のFDEチームでは「Fail Fast」の文化をかなり強く言ってる。AIに正解を聞いて、安全なものだけ選ぶ人を増やしたいわけじゃない。今まで誰も思いつかなかったものを見つけて試す。僕は、AI時代の人間の価値は「答えを知っていること」より、「まだ存在しない答えを探しに行けること」に寄っていくと思ってる。

そして最後。「出来杉たちGAFAMの次の価値って何なんだ？」という問いだけど、これも、僕の今の仕事そのものなんだ。

僕が今マネージャーとして見ているFDEチームの仕事は、いろんなお客様の現場に実際に入り込んで、「AIを入れたら、ROI含めて本当に仕事はどう変わったのか」を4週間で見ること。何がうまくいったのか。何が全然使われなかったのか。モデル・製品・組織の問題なのか、Skillが足りないのか、ツールが足りないのかなどを現場で学ぶ。そしてそこで得たものを、僕らFDEだけができる特殊技能として抱え込むのではなくて、僕らが作ったSkillやAgentや実装パターンで、汎用化できるものはどんどんテンプレートにして外に出す。

そして、今日僕らしかできないことを、コンサルファームだと明日はシニコンができるようにする。明後日はジュニアもできるようにする。その次はのび太君でもできるようにする。それが僕らのミッションだと思ってる。
究極的には、今僕らがFDEとしてやっている仕事そのものを自動化して、なくしてしまいたい。それができたら、次のもっと難しい仕事をやればいい。

これは別に遠い未来の話でもなくて、かなり身近なところでも既にやってる。今、僕のチームでは平均して30〜40プロジェクトくらいが並行して動いているけど、以前は誰が何をやっているか、誰が余力があるか、タイムゾーンは大丈夫か、次の案件を誰に振るべきかを僕が各USとEMEAのメンバーに確認して判断していた。それを今は自動化して、プロジェクト状況とチームの負荷を見て、新しい案件のアサインまで仕組みに任せている。もちろん最後は僕が本人に最終確認するけど。

結果として、僕自身の時間だけでも週2時間くらい減った。でも僕にとって一番大きかったのは、その2時間じゃなくて、1on1で「今どの案件やってる？」と確認する必要がなくなったこと。だからその時間を、「最近どうしているか、次の案件では何をやりたいか、何を尖らせたいか、どういうキャリアにしたいかという話に使えるようになって、キャリア相談は月一に増やせるようになった。僕はこれがすごく象徴的だと思ってる。
AIでマネージャーをなくしたわけじゃなくって、マネージャーから、マネージャーじゃなくてもできる仕事をなくしたおかげで人間にしかできないマネージャーの仕事の割合が増えた。

だから僕の勝手な見解だけど、GAFAMの次の価値も人間がやらなくていい仕事から、もっと人に意味のある基盤を作ることなんじゃないかな。そしてこれは最初の話にも戻ると、剛田くんものび太君も、AIに仕事を奪われないためにAIより上手にPowerPointを作る必要はない。
むしろ、自分の仕事の中から、AIに渡せるものをどんどんAIに渡して、そこで空いた頭と時間を、まだAIにはできない仕事に使ってほしいと思う。

ということで剛田くん。最後の「お前のものは俺のもの」についてだけど。残念ながら、剛田くんには僕のWork IQのアクセス権がないから、それは無理だよ。そこはPurviewの方が強いみたいだね。

[みる太@外資ITの傭兵セールス @milta_sales]

非常に示唆にあふれた内容ですね！

「何か課題ありますか？」と聞いて出てきたものを課題として扱うのではなく、

顧客は何を実現したいのか
↓
そのために何に取り組んでいるのか
↓
どこで計画通りに進んでいないのか
↓
なぜ進んでいないのか
↓
何を変えれば改善するのか
↓
そこで初めて、自社がどう関われるのか

という順番で、「顧客の取り組みをどう支援するのか」を起点に考え、すっ飛ばしてすぐに自社製品へ直結させない

これ、大事ですね

[Daisuke Shigematsu 重松/スペースマーケットCEO @masurao99]

約30年前の1995年、NPBとMLBの市場規模はともに約1,500億円で同じくらい。

ところが現在は、

NPB：約2,000億円
MLB：約1.5兆円

約8倍の差がついている。

では、日本人が野球を見なくなったのか？

2019年の1試合平均観客数は、
MLB：28,317人
NPB：30,929人

むしろNPBの方が多い。

差がついたのは「競技の人気」以上に、「スポーツを産業として経営する力」だったのではないか。

MLBはこの30年で、

・放映権をリーグ全体で価値最大化
・収益分配によるリーグ全体の競争力向上
・MLB Advanced Mediaによるデジタル事業化
・スポンサー、データ、配信、物販の高度化
・球場を「試合を見る場所」からエンタメ・消費の場へ
・世界中にファンを広げるグローバル展開

を進めてきた。

一方、日本のスポーツは長く「強いチームを作る」「観客を増やす」ことには熱心でも、リーグ全体でIPをどうマネタイズするか、プロ経営人材やテクノロジーをどう投入するかという視点は相対的に弱かったのかと。

「試合」を売る産業から、スポーツを起点に365日IP価値を最大化する産業へ転換出来たら、日本のスポーツ産業にはまだ相当な伸びしろがあると思う。

[瀬川義人@岐阜からB2Bマーケ @motoy0shi]

先日、久しぶりに慶良間に潜ってきたのですが、運が良くないと見れないジャイアントマンタに遭遇して、マジで興奮しました。この距離で見れるのヤバすぎです。

[松川嘉広／野球記事セレクト(毎日投稿） @O2LabO2Lab]

「僕は王会長に会った日の夜は自己嫌悪に陥るんです」
ソフトバンク・孫正義オーナー

「あんなにすばらしい実績を残されても、国民から尊敬されている、愛されている王会長の接せられる時の『おごらない』『威張らない』『上から目線じゃない』
もう考えられないんですよね。だから僕は、こんなすばらしい人になりたい、いつか僕もこんな上品な人になりたいなって。上品というのは心からジェントルマン、すばらしいと思われることだと思うんですよね。まだまだ品位の足りない孫正義でございます」
https://t.co/QQw0vn3Zok

[スカ田@マンクラの端くれ @monchi06241]

【🎉🚗 おでかけ図鑑リリース 🚗🎉】
独断と偏見でレビューしてきた「都心から車で60分以内のファミリースポット」全40ヶ所をサイト化しました！

AIの練習も兼ねた手作りサイトですが、世界観にはこだわりました。
シルバーウィークに向けぜひシェア＆使ってみてくださいmm
https://t.co/kSOLbQbKuQ

[リンリン | 生成AI×IP×企業動画 @linxiaoxian2010]

『AI 時代の、スタートアップのセンターピン』
ブースト・キャピタル 小澤隆生さんが語る答えが、
明確すぎた。

❶ AI 時代、プロダクトは均質化する

「プロダクトは、均質化していく」
バイブコーディング、AI エージェント
内製化できることが、どんどん増える。
でも、それは全員が同じ条件で使えるツール。

「作れる、ということ自体は、価値にならなくなる」
⇒ AI 時代の差別化は、
　 作る力ではなく、別のところにある。

❷ B2B の答えは、営業

「B2B のセンターピンは、営業」
なぜか?
「AI は、通じない」

つまり、
・要件定義から、何を作ったらいいですか?と考える力
・クライアントに、どういうものが欲しいですか?と聞ける力

⇒ B2B で AI 時代を勝ち抜くのは、
聞ける営業を持つ会社。

❸ もう1つのセンターピンは、採用

「もう1つは、営業を取れる人を、採用する力」

これは、AI が代替できない、人と人の接点。
特に B2B は、
「多分、ずっと人が必要」
そして、
「AI 時代において、どんな企業体でも」
「センターピンは、採用と営業」
「これが強い会社は、どこまでも永遠に、強い」

⇒ AI に代替されない領域を、
最初に固めた会社が、勝つ。

まとめると
・作る力を、差別化の起点にしない
・聞ける営業を、事業の中心に置く
・採用を、経営者の最重要業務にする

「AI 時代には、人と人の接点を、磨いていく」

事業の勝敗は、AI をどれだけ使うかも大事だが
AI に代替されない部分を、どれだけ強くしたかが、
より重要。

[みる太@外資ITの傭兵セールス @milta_sales]

売れない営業と売れる営業って、営業の捉え方に違いがあります

Lv1　製品を説明する

Lv2　課題を聞いて提案する

---------普通の営業---------

Lv3　課題そのものを作る

顕在化していない課題に訴求し需要を喚起する

---------売れる営業---------

Lv4　顧客の意思決定プロセス全体に介在する

需要喚起から実現方法の選択、意思決定まで、顧客の検討プロセス全体を設計する

---------トップパフォーマー---------

自分がどこで止まってるか、けっこうはっきり出ます

[みる太@外資ITの傭兵セールス @milta_sales]

先日、日本を代表するような企業のお客様と話していて、

「新しいプロジェクトを始めたり、仕組みを導入したりするときって、標準的な検討項目があって、それを当てはめていく感じですか？」

と聞いてみた

答えは「いや、手探りです」

特に新しい取り組みであれば、
「そもそも何を考えなければいけないのか？」

から考える必要がある。

そして、その検討項目が妥当なのかを整理し、社内で承認を得て、ようやく前に進められる

これを聞いて改めて思ったのが、営業に求められているのは「ヒアリング」だけではないということ

「こういう観点で考える必要があります」
「他社ではここが論点になります」
「評価方法はこうです」

と、顧客の検討そのものに価値あるインプットを出せることが重要。　

お客様が付き合いたいのは、情報を聞き出すベンダーではなく、意思決定の質を上げてくれるベンダーなんだと思う

[nssk @yuuummy]

本来、幼稚園には必ず園庭が整備されているので幼稚園の子どもは本当にのびのびと遊ぶ。今では、築山があったり園庭を囲むように川が作られていたりする幼稚園もあるが、大概、ジャングルジムや鉄棒、滑り台、もしくは目を惹く総合アスレチック的固定遊具が設置されている。当然、安全に遊ぶためのルールが予め決まっている。もったいないなと思う。築山や砂場しかない幼稚園では、子どもたちが遊びを友だちと作り出している。遊びを追求する過程で、これからの小学校教育に求められる非認知能力を子ども自身が獲得していく。ルールは自分たちで作り出し、不都合があれば変えていく。それを守ることで遊びは継続しそれぞれが楽しさ、面白さを感じながらルールを守る。夢中になって遊ぶ。そういう体験ができる幼稚園は素晴らしい。でも、親が求めるのは「幼稚園は教育の場」であり「文科省管轄だから」「親と一緒にいる時間が短い愛着障害ばっかりの保育園の子とうちの子は違う」「小学校では保卒の子が暴れて授業崩壊(溜息)」
では幼稚園から帰った子どもは親のもとで何をしているのだろう？外で遊んでいる子は昨今見かけないけど、母子分離不安のない中で、家でゲームをしている？ビデオを観ている？公文に通っている？水泳教室？

幼稚園も大変だなと思う。これが本音。

[くもん堀割の先生 @KumonHoriwari]

〉小3の終わりで公文数学国語で都内100位以内ですと、よほど失敗しない限り新小4サピックスα1-2の構成員になります。

たぶんそうだと思います。最上位クラスでは、連立方程式（公文H）も三平方の定理（公文I）も一般教養かと。
以下、公文本部に18年いた者の私見です。

公文経由で御三家など最難関校に進学した子の多くは、小4で高校教材（J以降）を学習しています。
つまり小3の終わりに中学教材（G〜I）を終えている。（戦記さんの娘さんはJ60）。

「小3・I終了」を目指すルートにおいて、「年長・C200でオブジェ（3学年先トロフィー🏆）獲得」を最初のマイルストーンに置くとよいと思います。
これを達成できると、その後は「年間2教材進む」という、あまり無理ないペースで「小3・I終了」に到達できます。（小1でE終了、小2でG終了、小3でI終了）。

もちろん、入会時期は様々なので、そこに間に合わなかったら無理、ということではありません。どこかで追いつけば良いですし、追いつかなければ公文を長めに続け、高校教材にタッチしてからコールドスリープすればよいです。

戦記さんの娘さんの数学は小2で高原期を迎えたようですが、公文において高原期は必ずあるというものではないので、それを前提として計画する必要はないと思います。もちろん、先行していればリスクヘッジにはなります。

また、表をご覧になって多くの方が算数に注目すると思いますが、刮目すべきは国語です。
小3の終わりにI2、小4でJ・K（古文）を学習していたことと、それを支える読書の質と量があったことが、最難関校の国語の記述問題や、全教科が「国語化」している試験に対応する礎になったのは間違いありません。

また、英語を受験期まで続けてL1（準2級以上）まで学習していたことが、中学進学後のご活躍に直結しているはずです。

最後に。
こういう情報を得て、焦って我が子のお尻を叩きまくるのは禁物です。戦記さんのペンギンダンスや、ピンポンブッブーのスタンスを参考に、我が子がどうしたら楽しく学習できるかを工夫するのが良いと思います。（父としての私自身の深い反省点でもあります）。
また、指導者に「復習が多い」など不満を募らせるよりも、一緒に戦略を立ててもらえるよう相談するのが上作だと思います。

[Taro Fukuyama @taro_f]

ポール・グレアム「スタートアップを強くするためには」

1. 顧客との関係を所有する
単なる部品供給者から、顧客との接点を握る側へ移れないか。関連する問いとして「お金を自分の中を通して流せないか」。お金が自分を通ることは常に良い。

2. アプリストア的な構造をつくる
他社が自社プロダクトの上に何かを作れるようにすれば、彼らの努力が自分の価値になる。顧客関係の所有とお金の流れの掌握と組み合わせられれば理想的。アプリストアが無理でも、新しい分野なら「標準」を自分が提案してしまえばいい。小さすぎると遠慮する必要はなく、最初に提案されたものが勝ちやすい。

3. ネットワーク効果を無理にでも仕込む
一見ネットワーク効果がなさそうな事業でも作れないか、を挑戦として考える。驚くほど作れることが多く、成功すればサービスがマーケットプレイスに変わる。直接的な方法がなければ、ユーザー同士が何かを共有する仕組みでも代用できる（例：同意したユーザーには他ユーザーとの比較を見せる）。AIでの典型は、自分との対話をモデル学習に使うことをopt-inさせる形。拒む人も多いが、同意した人が使うモデルは素のモデルより良くなる。

4. 一般化してマーケットプレイス化する
エージェントが支払いをする仕組みを作っている会社なら、最初に聞くのは「エージェント同士も支払えるか」。それができればマーケットプレイスになる。マーケットプレイスの価値は非常に高いので、エージェント同士が何を売買するのか即座に思いつかなくても、考え抜く価値がある。必要ならマーケットメイカーになってでも回し始める。

5. フルスタック化
xをやる会社に技術を売る代わりに、自分でその技術を使ってxをやり、彼らと競合する。アイデアが伸びて顧客を飲み込む感覚がある。変種として、顧客の一番難しい仕事を少しずつ全部引き受けていく形もある。極限では、頭脳労働は全部自分がやり、顧客は使い走りになる。この時点で真の顧客は「顧客の顧客」であり、当初の顧客は操り人形に近い。

6. 犬を振る尻尾を探す
PayPalは元々ハンドヘルド端末のセキュリティ会社で、PayPalは自社セキュリティのデモとして作られた。eBayの出品者が決済に使い始め、数ヶ月後に創業者たちは意図していなかったこちらが本業だと認めた。だから周辺的なものを作っている創業者には必ず聞く。「それが本当のプロダクトではないか」。

7. 「誤用」に耳を傾ける
ユーザーが意図しない使い方をしているのは、解決策として設計されていないものまで使うほど切実に欲しいものがある、というシグナル。怒らずにメッセージを読む。

8. ユーザーが稼げるようにする
PayPalが急成長したのはユーザーが金を稼ぐ助けになったから。ユーザーの収益に貢献すると、導入が速く、かつ高く払ってくれるので、売上が二重に速く伸びる。YC自身もそう。

時間軸と姿勢

長期戦をやる
競合の多くは買収狙いの機会主義者、大企業の担当役員も数年で去る前提で今四半期しか見ていない。だから10年後にしか報われないトレードオフは常に過小評価されている。典型は好条件でユーザーを獲得すること。最初は必要なだけ安く売り、ユーザーを取り切ってから利益率を考えればいい。ただし赤字販売はやりすぎると「顧客が払うことで送ってくれるシグナル」を失うので注意。1万円札を5千円で売っているなら、成長率は何も教えてくれない。

寛容であること
Tim O'Reillyの言う「捕獲する以上の価値を創れ」。冷徹なビジネス人はお花畑と切り捨てるが、実際にはこれが本当に豊かになる道。顧客から最後の一円まで搾り取っても得られるのはせいぜい2倍。新しく作れるものを見つければ10倍、100倍になりうる。なおO'Reilly的な世界観は創業者に多い。創業者は会社が弱く、ユーザーを喜ばせないと生き残れなかった日々を覚えているが、雇われCEOは会社の力を所与のものとして扱う。

オープンソースと拡張性
寛容さが力になる典型例がオープンソース。無料で配ることで標準になり、信頼もされ、広まり、結果としてはるかに大きなパイの一部を得る。完全なオープンソースが嫌なら、拡張可能にするだけでも一部の利益は得られる。拡張性の究極形はAPIで呼べるようにすること。多くの会社はコントロールを失うのを嫌がるが、たいていは間違い。特に人間のユーザーがエージェントに置き換わりつつある今、彼らが何をしたがるかは誰にも分からない。失うものが何もない初期の会社なら、なおさらAPIを出す側に倒すべき。

顧客の選び方

アーリーステージの会社に売る
早い段階のスタートアップほど金がないので創業者は驚くが、最初期に顧客にして従量課金にすれば、売上はスタートアップの成長率で伸びる。Stripeが可能な限り早いタイミングでサインアップさせるのはこのため。決済インフラは壊れていなければ差し替えないので、導入した会社はチャーンしない。しかも初期スタートアップへの販売は単純で、創業者は目が利いて即断する。最良のプロダクトなら勝てる。従業員500人にならないと売れないものを作っていると、時間がかかり、かつ最良のプロダクトが勝つとは限らないエンタープライズ営業の世界に入ることになる。

「どのくらいの規模の顧客を狙うか」ではなく「顧客のライフサイクルのどの時点で獲得するか」に問いを変えると、大企業を狙うとは単にその会社を遅い時点で取りにいくことだと分かる。

意思決定の速い顧客を選ぶ
速さ自体もそうだが、速く決める顧客は「どれだけ良いか」で決める傾向がある。スタートアップは最良のものを作る（小さくて凡庸なら生き残れない）ので、顧客が速く決める市場では、最良のものを作ることがそのまま最大の売上につながる。病院や学区に売るのは泥の中を歩くようなもの。そういう相手に売る会社には必ず、もっと速く決める部分市場から始められないかと聞く。

データを早く取る
Ripplingが見事にやった手法。従業員データを扱うアプリケーションのOSであり、かつその上で動くアプリの大半でもあることが常に目標だった。具体像は分からなかったので、従業員データの人生が始まる場所であるオンボーディングソフトから始めた。オンボーディング市場だけが賭け金ではなかったので、そのソフトは必要以上に良いものになり、一気に広まった。

上流は常に良い
お金でも、ユーザーとの関係でも、顧客のステージでも、データでも。

避けるべき市場

スタートアップは最良のものを作るので、公平な土俵で最も強く、「マフィア」的な会社が支配する市場で最も弱い。レコードレーベルはマフィア、PBM（薬剤給付管理会社）もマフィア。そこでは最良のプロダクトで勝つわけではなく、そもそもマフィアが許す限りしか存在できない。倒せないわけではないが、正面攻撃ではなく側面から、彼らを無関係な存在にすることで倒すしかない。そうすれば彼らを倒すことが成功の条件ではなく、別の次元で勝った副産物になる。見分け方として、こうした業界は弁護士だらけという共通点があるらしい。

制約を探す

会社を強くする方法を探すとは、多くの場合「他社に足を引っ張られない方法」を探すこと。部品供給者として他社の作った箱の中で生きているなら、顧客関係を握ることで脱出できる。大きく官僚的な会社に売っているなら、彼らがまだ小さく速い時期に売るか、自分でその技術を使って競合することで脱出できる。「今のアイデアは、どの他社によって抑えつけられているか」はアイデアを大きくするヒューリスティックとして使える。

ただし同じくらい多いのは、スタートアップが自分自身に足を引っ張られているケース。アドバイスの多くに「just」が入る。xは要らない、just y。別のものから進化してきた結果、もう要らない部分が残っていることもあるが、特に最初期の会社では、アイデアが複雑なのは恐れが原因であることが多い。無意識にすくんで、できるはずより野心的でないことをやっている。「just y」は要するに「背筋を伸ばせ」であり、伸ばすと彼らはずっと背が高い。

唯一の制約

以上すべての戦略には共通の制約がある。すべて顧客にとって良くなければならない。やりたいからという理由でネットワーク効果を足したり、お金を自分に通したり、フルスタック化したりはできない。結果が顧客にとって良い場合にのみ可能で、そうでなければ誰も使わない。

これらは長期的に強くなる戦略だが、実行する時点のスタートアップには何の力もない。この初期の弱さこそが、スタートアップが総じて世の中にとって良いものである理由でもある。生まれたばかりの会社は誰にも何も強制できないほど弱く、強くなる唯一の道は顧客の生活を良くすること。この制約は非常に硬いので、逆回しにしてアイデアを生むこともできる。顧客の視点から見た完璧な世界はどんな形か。その世界の構成要素のうち、自分が変身できるものがあるなら、おそらくそうすべきだ。

https://t.co/SFdYYU7WA1

[くもん堀割の先生 @KumonHoriwari]

お子様が公文で国語・英語を学習している人、全員読んだ方がいいです。
音読の効果が生じるメカニズムについて。

以下、抜粋です。
「人は黙読しているときでも、文字を完全に視覚的な記号として処理しているわけではなく、頭の中で音声化しながら意味を理解していることが多くの研究で示されています。 音読は、この音韻表象を生成する過程を身体的に補助する活動になっています。」
「音読は最終目的ではなく、黙読能力を育てるための足場（scaffold）として重要な役割を持つ」

公文では、国語でも英語でも音読を非常に大事にしています。
どちらの教科でも、ある程度の文を流暢に音読できるようになるまでは、文字（ひらがな・アルファベット）を書かずに、読みに徹するカリキュラムになっています。
また、書きの学習に進んでからも、国語ではしばらくの間、英語では最後まで、生徒さんの音読を毎回の教室で確認し続けます。

公文では当たり前に昔からやっているこのシステムに、大きな価値と効果があることが再確認できました。

「音読は最終目的ではなく、黙読能力を育てるための足場」
私はこれを、いつも手を止めて生徒さんの音読を聴いてくれているスタッフたちに、感謝とともに共有しようと思います。

英語の音読が、長文化して速読力が必須な大学入学共通テストにどういきるのかについて、よろしければnoteをご覧ください。
https://t.co/Ec0hsHwXVs

[福島良典 | LayerX @fukkyy]

オープンになっているもの、一次情報にあたれるもの。これらをきちんと理解することの価値が上がり続けている。アクセスは平等だが、結果は理解から生まれ、理解の差は過去最大にアクセレートされる。

[久保田 雅也@Coalis @kubotamas]

これから伸びる事業テーマ

1. AIネイティブサービス
2. オフラインビジネス
3. ディストリビューション(メディア、コミュニティ、オーディエンス)
4. 独自データセット
5. 業界特化型のAIハーネス
6. ロボティクス／フィジカルAI
7. 熱狂的ファンを持つ物理プロダクト
8. 計算資源とエネルギー
9. ヘルスケア／長寿
https://t.co/ZX4xAlRYfaエージェント向けマケプレ／SNS
11.リアルアセット（不動産、設備、土地、インフラ）
12.業界・業務特化型AIエージェント
13.セキュリティ

[みる太@外資ITの傭兵セールス @milta_sales]

「営業はお客様が8割話して、営業は2割」

みたいな営業論がありますが、これはある程度関係性ができている環境でないと成立しづらい

「なんでお前にそんなこと話す必要があるの？」

初回訪問では、心の中でこう思われているくらいの前提で組み立てた方がいいです

信頼もない状態で、
「何か課題ありますか？」
「困っていることは？」
「予算は？」
「意思決定は誰ですか？」
と聞いて教えてくれますか？
だから、いきなり聞くのではなく、まずはこちらから啓蒙する

「同じ業界ではこんな変化が起きています」
「その結果、こんな問題が顕在化しています」
「実はこの問題、放置するとこんな影響があります」
「御社でも似たことは起きていませんか？」

この人とは話す価値がある、と認識してもらうことが重要

課題啓蒙型営業は、一方的に知識を披露することではない
顧客から話を聞くために、まず営業側から「話す価値のある論点」を提供することだと思う

[あめくろ @CenturionFHR]

マイルと特典航空券という複雑な世界について、全くの素人という方でも完全理解できる記事を書きました。
もう有料セミナーは要りません。リポストして無料で読んでください。25,000字超という充実の内容です。

【入門編】ポイント界の王者、航空系マイルの解説と使い方 https://t.co/cNsPdegrCi

[つむふたママ┊お得オタクの保育士 @tsumufuta_mama]

えー、、、次子育てするなら、
・抱っこはできるだけ断りません。抱き癖なんてないからです。
・手をたくさんつなぎます。恥ずかしがる日が急にくるからです。
・一緒に寝られる日は寝ます。1人で寝る日が必ずくるからです。
・トイトレは焦りせん。大人でおむつ履いてる人はいないからです。
・子どもと一緒に食卓を囲みます。何気ない会話こそ宝物だからです。
・失敗を先回りしません。失敗できるうちにすることが大切だからです。
・絵本はたくさん読みます。「もう1回！」はほんの数年でおわるからです。
・家族でお出かけをたくさんします。近所の公園でもいいからできるだけ行きます。
・今しかできないことを後回しにしません。最後の日は誰も教えてくれないからです。
子育てでもっと早く知りたかったことを毎日投稿してるから、フォローして一緒に乗り越えようね！！

[高橋浩一 / 無敗営業チームづくり / 累計26万部著者 / TORiX株式会社 @takahashikoichi]

エンタープライズ営業は、お客様から（直接口には出さないものの）「御社の提案に私のビジネス人生を預けても大丈夫ですか？」と実質的に問われている。スタートアップの若手営業が大企業相手に苦戦するのは、この感覚がわからないことが根っこにある
（以下解説）

[くもん堀割の先生 @KumonHoriwari]

公文の保護者さま全員に見てほしい。公文国語+読書のお手本のような進め方👑

〉うちでは公文国語をやりながら教材に出てきたお話でもっと読みたいものがあったら教えてねと息子に伝えていて、
👉こう伝えておくのが第一のポイントかも。

〉今やってる教材とひとつ上のレベルに出てくる息子が好きそうな本を先回りして買って本棚に入れておいて、教材と本が連動するような環境にしてる。
👉教材より上のグレードは、自力で読むのが難しい。でも「好きそうな」ジャンルだったら読めたりする。だからそこを突破口にして、なるべく読書を先行させる。

なかなか、ここまでできない。でも、やれたら間違いなく成果は出る。成果とは？

〉公文のおかげで国語も読書も大好きになったからとても感謝してます🙏
👉「国語も読書も大好き」これに勝る成果はないですよね。