Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー

コーチ、カウンセラー、人事コンサルタント。解決志向アプローチを志向。臨床心理士や公認心理師等を保有。司法矯正＞産業＞"心理の外の世界"。現在は人事評価制度の改定をご支援。カウンセリング、コーチング、EAP、人材組織開発等の実践知を思いつきでつぶやきます。更新頻度低め。

[Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー @simpleminding]

教育領域におけるトラウマインフォームドケアは、産業領域におけるCISMとよく似ているように思います。
同じ事象が、領域を越えると別の言葉で説明されていることはよくありそうです。
別の領域では既知のことが、別の領域では最新の知見として述べられることも。幅広で学ぶことの大事さを感じます。

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社員が「差し迫った相談ニーズはないけれど、自分のキャリアを考えてみようか、それが自分にとっても良いと思うから」という考えに至っている状態を、どう実現すべきか。
これがなかなか悩ましく、これといった答えがまだ見えません。

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社員からキャリア相談のニーズが出てくるとき、というのは、転職の2文字がよぎる瞬間。社内定着の観点から見ると、それはもう問題が出てきてしばらく経ってからのお話なので、二次予防にもなりづらい状況です。キャリアという観点を真の二次予防や一次予防に据えようとする場合、もっと前から

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用意されているような、しくみがあるとよいかと思いはします。
ただ、そのようなしくみがあっても、それだけでは十分でもない。相談ニーズが自覚されていないのに、キャリアを考えるしくみに乗れと言われるのと同じで、なかなか身が入らないという事態もおきます。ここをどうクリアするのか。つまり、

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目標管理制度というのは、運用が本当に難しい。対話の専門家であるカウンセラーやコーチですら、目標の言語化には苦���します。それができれば、7割成功と言っていいほどに。日頃の本業で忙しい管理職が、片手間でやるには難度が高い。だから念入りな教育やサポートツールが必要と思います。

[Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー @simpleminding]

組織開発といわれて久しいですが、個人的に組織開発的な手法で、持続的な組織文化を作るのはかなり難しいと思っています。組織文化は、経営者の思考や行動、そして人事評価制度によって成り立つと感じます。そうしたところに解決志向アプローチを取り込めたらいいですね。模索中。

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今やChatGPTやClaudeと話をすれば、カウンセリングやコーチングなど��不要ではないかと思うことはあるかもしれない。いずれそうなるかもしれないが、今はそうではないと思う。個人的には「自分はもっていなかった視野の���がり」は、価値観の違う人同士の対話の中でこそ生まれるとの実感がある。

[Steve Stewart-Williams @SteveStuWill]

Psychologists have posited hundreds of cognitive biases over the years. A fascinating new paper argues that they all boil down to one of a handful of fundamental beliefs coupled with confirmation bias.

https://t.co/uZTVbGnH3d

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今更ながら、AIの進歩が驚異的。
ストレスチェック制度などはこれまで本当にややこしかった。わからないことを調べるために文書を読み込み、厚労省の問い合わせも必要だった。今はNotebookLMに調査データや厚労省の指針等を入れておけば、わからないことに1発で答えてくれるQA集になる。

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これまで目上の人が多い職場で働いてきましたが、最近になり若手の人たちと働くことが増えま��た。若手層から学べることは多いです。特にAIの使い方。優秀な人が多く、スパッと結論する姿に小気味よさを感じます。一方、判断や言い方の極端さも垣間見え、これが年の差かと気付かされることも。

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組織において日頃余裕がないほど、どうしたいのか、どうなれば心地いいのかを考えることが少ない。だからこそ、日常業務の中で��あなたはどうしたいのか？」を問う機会を先輩や上長が作り続けることは重要かもしれない。それは期初の目標設定のしやすさを高めることにつながる。

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人格やモラルといったテーマは、集団研修だけで効果は見込めません。その上に、個別支援であるカウンセリン��やコーチングを載せつつ、評価手法として360度FBの活用が大切です。お金はかかりますが、上位層の影響力は組織広範にわたるため、投資の価値はあるのではないでしょうか。

[Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー @simpleminding]

組織の上位等級評価に際し、敬意表明やコンプラ遵守などの評価を重視しない傾向があります。理由は「当たり前だし、ここまできた人はやれるはず」と思われているから。実際は違います。上の人��ど凡事を忘れがち。心理学的にもモラルライセンス、共感性と権威の反比例といった指摘があります。

[本ノ猪 @honnoinosisi555]

日本語の「心」に関する、興味深い指摘。

英語と日本語における「心」の概念の違い。
（参照:津田一郎『脳から心��生まれる秘密』幻冬舎新書、P21）

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もちろん、相手の本音を100%聞き出すのは難しいでしょう。そもそも権威関係があるので本音は出にくく、離職を切り出している時点で、上司への期待も底を尽きているから。だからといって、相手を理���することを諦めないでいてほしい。せめて本音の50%は聞き出せるように努力��たいところです。

[Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー @simpleminding]

上司としての度量の広さ、人材観、見識の広さは、退職時に相手に投げかけた言葉によく現れます。
「おまえが止めることでどれだけ組織に影響が出るかわかってる？」「絶対に後悔するからな」「お前みたいな奴はどこに行っても同じだぞ」などは、送り出しかたとして最悪です。

[Simplemind｜解決志向コーチ・カウンセラー @simpleminding]

上司にとって望まぬ離職を切り出されたなら、まず辞めてほしくない気持ちを表明すること。
ただ、それをゴリ押しするのではなく、どう考えて離職を決断したのか、いつから離職を考えるようになったのか、何が積み重なり、最後のひと押しは何���ったのか、温和な雰囲気できけると望ましいです。