上村岳生@HRBP | ロボペイ

@takeo_kamimura

2022/03｜ROBOTPAYMENT HRBP

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Taishi Suga / クラシル採用 @taa_suga

about 1 month ago

LayerXさんのこの資料が有益すぎたので何度も読み返そうと思います🙏 https://t.co/voUPtYyY6X

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上村岳生@HRBP | ロボペイ @takeo_kamimura

about 2 months ago

「正しさ」より「納得感」。社員が今の環境や目指す方向に腹落ちしていれば、事業は勝手にいい方向へ動く。逆に正論ばかりでルールを増やすと、思考に天井ができ、はみ出た人と衝突が生まれるだけ。制度で人は動かない。人との関係、会社との関係が、人を動かす。

上村岳生@HRBP | ロボペイ @takeo_kamimura

2 months ago

採用も注力していますが、社内からの抜擢も推進しています！入社間もなくMVP受賞、からの事業責任者。超スピードで駆け上がっています🚀 【社員インタビュー】入社1年目で年間MVP受賞・事業部長へ抜擢！～サポート応答率を劇的に変えた組織改革のリアル～ https://t.co/yAoXgBlyfb @YouTubeより

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上村岳生@HRBP | ロボペイ @takeo_kamimura

2 months ago

ロボペイに、とても心強い仲間が加わりました！！！大きな野望の実現に向けて、経営を力強くドライブしてくれています。【社員インタビュー】メガバンクから上場FinTech2社でM&A×事業提携×新規事業～ROBOT PAYMENTで挑む、次のステージへ～ https://t.co/svpUcJ0iCL @YouTubeより

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みのる (髙橋実) | マイクロ人事部長

@gorizou1968

組織人事クリエイティブディレクター。「マイクロ人事部長」として企業の組織改革や人事を担うパラレルワーカー。「中の人」として経営者、人事の方と伴走して組織をリデザインしています。キャリアコンサルタント/株式会社ティーブリッジェズカンパニー代表/法政大学兼任講師/マイクロ人事部長/キャリアバー「助家(たすけや)」顧問

岡本裕@採用戦略コンサル（ヘッドハンティング、採用コンサル、就活コンサル）

@y_okamoto1214

エージェントとして20年活動。18年は経営者としてエージェントの立ち上げ、バイアウトなどをし現在に至る。有料職業紹介｜新卒紹介｜採用戦略｜キャリアコンサル｜求人広告｜ヘッドハンティング｜RPO｜転職支援｜就活支援｜株式会社つなぐ代表取締役

豊島愛華@g-wicのCEO

@Aika_Toyoshima

株式会社g-wic代表取締役CEO | 女性が生涯真に活躍できるリーディングカンパニーとなる | 女性活躍推進 | 女性による営業支援 || 二人の男の子のママ | 渋谷で働く5歳と7歳男の子ママ| 中途・新卒積極採用中|カジュアル面談ご希望の方はDMください

上村岳生@HRBP | ロボペイ @takeo_kamimura

6 months ago

経営と並走し、会社を前進させる採用責任者候補を募集！ by 株式会社ROBOT PAYMENT https://t.co/UXLSjzlN2Y #wantedly @/robot_paymentより

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坂井風太

@fuuuuuta21

over 2 years ago

「なぜ、経営陣・事業部長陣が、最後まで組織課題に気付かないのか？」についてですが、図のような「事業成果のアウトプットプロセスが見えにくいから」があると考えております。ただし、組織基盤施策が後手に回った場合は、下記のような「10STEP」によって、課題が顕在化して、対処に動こうとしても、立て直しに時間がかかってしまいます。 ↓ ①事業初期の頃は、マネジメントする対象は「同質的」であり、人数もそこまで多くないために、組織課題がそこまで膨張してこない ②事業成長に伴い、組織規模も拡大していき、マネージャー＆マネジメント対象の出自がバラバラとなり、「阿吽の呼吸」「個の人徳のマネジメント」に限界が来る ③その状態でも、「過去は上手くマネジメントできていた」という成功体験があるために、①⇒②の質的移行を感知できず、「マネジメントの共通言語化」の必要性を感知できない ④経営層・事業部長層は、「自分のスタイルになまじっか自信」があるために、マネジメント理論の習得などについても不必要と考えており、「理論なき持論」を展開するが、それこそが「言っても無駄」の空気を作っていることに無自覚になってしまっている ⑤人事層が課題を伝えても、「現象」はちょっと理解できるが、その「現象」が今後どのような「課題」に発展していくかの予想ができないために、スルーしてしまう(※1) ⑥最終アウトプットについては、一部のキーマン人材が事業成果のやりくり×組織メンテナンスを属人的に行っているために、途中までは「及第点のもの」が出てくる ⑦一方で、キーマン人材が「組織のテコ入れをした方がいい」と言っても、「いやいや、アウトプットは出てるじゃん」で切り替えされてしまうので、「言っても無駄感」と「貢献見てくれない感」の空気が強まる ⑧キーマン人材も途中までは孤軍奮闘で頑張っているが、「現場メンバーや顧客への責任感」で残っているだけであり、段々と消耗していき、途中段階で離脱する ⑨事業成果の実態は、キーマン人材が作っていたために、そこの採用×後継者の立ち上げで平気で半年～1年位かかってしまい、事業戦略の実行が遅れる ⑩計画していた事業成果も出ていないので、さらに焦りによって、組織基盤をメンテナンスすることが「見えやすい投資対効果」という名目上、段々と困難になる(※2、※3) ※補足・1：理論が必要なのはこのためであり、「組織現象」だと実態を捉えきれず、「理論」によって「こうなりそうだな？」を予測し、「解決策・実践知」によって「こうした方がよさそうだな？」でアプローチをすることが重要だから・2：「このような業績が逼迫している状態では、組織施策などの費用対効果が見えにくい施策に張っている場合ではない」となるが、様々な調査/研究において、マネジメント基盤と事業成果の因果関係は示されている・3：組織崩壊経験者や組織理論を体系的に学習している場合には、⑤のアンチパターンを防げるので、「このタイミングで組織基盤を強化した方がいいな」となる。ただ、組織崩壊経験者でも、「あいつらが悪かった」で無反省的になっている場合は、さらに思想が先鋭化しているので、さらにキツい。という感じで、「最初は感知できなかっただけの問題」が「最後は解決できにくい課題」に切り替わっていき、段々と「組織が硬直化」していきます本問題については、そもそも「組織の硬直化は何でまずいの？」という前提の話があるのと、「人事のリーダーシップ喪失問題」も関わってくるので、スレッドにある3月14日の登壇イベントで詳細をお話しする予定です。