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[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【ベンチャーマネジメントの肝は「曖昧耐性」にあった】

変化が激しくリソース不足なスタートアップが、“理念と成果”を両立できた好事例。

同社には「きれいなマネジメント」ではなく、変化が激しいスタートアップの現場で“今日も勝ち切る”ためのより実践的なマネジメントが必要でした。

シリーズBを経て、効率的な成長が求められる中でマネージャーはプレイング前提。
その環境でボトルネックになっていたのが、スキル不足ではなく「曖昧さへの耐性差」でした。

正解がない状況で、
不安・不満が増える → 思考停止する → 解釈がバラつく → 指示も連携もズレる。
これが、方針・目的の認識ズレや、部門間の情報格差を生んでいました。

そんな中、弊社マネディクをご導入いただき、
マネジメントの型をインストール→自社の独自の型を作成。

単に研修を入れるのではなく、「変化が前提」の現場で起きる具体ケースを起点に、マネージャー同士で“解釈のズレ”を言語化して揃えるプロセスをつくりました。

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【導入前の組織課題】
事業・組織の急拡大に対して、ミドルマネージャーの登用/育成が追いつかず、マネジメントは我流。
結果、各所で認識ズレが発生し、連携も弱まり、情報格差が広がっていた。

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

【マネディク導入後の成果】
「スタートアップのリアル」に沿ったテーマ（曖昧耐性、任せ方の階段設計など）を、双方向セッションで“生々しい具体事例”から議論し、自社独自のマネジメントの型を作成。

特に効いたのが「曖昧耐性」を前提にしたマネジメント設計。
曖昧さに強い人・弱い人の違いを“個人の問題”にせず、コミュニケーションと指示の出し方を設計で揃えたことで、組織のズレが一気に減少。

※曖昧耐性＝変化が激しく正解がない状況でも、不安や不満で思考停止せず、事実を受け止めて前に進める特性のこと。

具体的に行ったこと
● 動画で“現場で使える実践的なマネジメントの型”をインプットし、セッションで自社のリアル課題に接続
● 「曖昧耐性」など個人特性の違いを前提に、伝え方/期待値/依頼の粒度を調整
● ファシリテーター養成で、社内で議論の質を上げる“回せる人”を育成（自走化）

組織の変化
● 部門横断の連携が加速し、情報共有が活発化（「相談する」が当たり前に）
● 任せ方が「丸投げ」でも「抱え込み」でもなく、“一緒に階段を作る”スタイルへ
● 横の関係性ができたことで、人事評価が適切に行いやすくなる副次効果も
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[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「マネジメントの負荷が上がるから・・・」といってマネージャー育成をしない企業】

組織開発や育成系のサービスを提供している手前、「マネジメントの強化はしたいが、一方で負荷もかけたくない・・・」という企業には一定数出会う。
聞けば、特に他に何かしら研修を受けていたり育成系の施策をやっているわけではなく、単純に「業績を伸ばしたり日々のマネジメントで忙しいから」という理由だったりする。
要するに、重要だとは認識していつつも、緊急度が相対的に低くなっているということ。

ただ、断言する。マネジメントは、個人差はあれど「マネジメントの勉強」をしないと決して必要な水準を超えない。
もちろん、最初から一定の人望を持っていたり、生まれつきカリスマ性を持っていて、ある程度人がついてくるような人は存在する。

だが、
・業績が悪化した際にどうふるまえば組織の士気を下げずに立て直せるのか
・事業成長に振り切った際に組織コンディションが悪化するような場面で、どのようにバランスを取るのか
・「何もやりたいことがない」という若手に対して、どのようにキャリア支援をしつつエンゲージメントを高めるのか、逆にやりたいことが明確にあるが能力が伴っていない人をどのように現状に納得させつつ成長させていくのか
・個として優秀だが組織批判を繰り返す人員を、どのように扱えば事業成長と組織カルチャーの保全を両立できるのか

枚挙を上げればキリがないが、上記のようなありとあらゆる問題に直面するマネジメントを、先天的な素養だけで乗り越えられるほど甘い世界ではない。
常に「業績 vs. 組織」「経営層と部下・顧客・他部署のマネージャーなど多くの関係者の間に板挟みになる」など、無限のジレンマにさいなまれるのがマネジメント。

トップの経営者であれば、類まれな創造力やビジネス開発力などで背中で語りながら何とか企業を無理やり成長させることはできよう。
ただ幹部、ミドルマネジメントはトップほどそのような素養を持っていることはないだろうし、かつ組織が拡大していく中で「組織を安定化させる」のが企業におけるマネジメントに求められる役割。そこが脆弱であれば、組織全体にその脆弱性が波及する
・業績が悪化したら人が辞める
・事業が伸びても人が辞める、採用してもすぐ辞める
・若手が3年目で辞める

自分もマネジメント強化をしなかったことで、じわじわと各所で起こっていた課題を察知できず、一気に業績悪化と同時に大量離職が発生した苦い経験がある。

最初からマネジメントできる人なんてほぼいない中で、一定数のマネジメントを抱える企業において、マネジメント強化は本当に緊急度の低い課題なのか。
むしろ最優先で実施することで最もレバレッジの効く施策の1つだと思っている。

マネジメントの負荷が上がるからマネジメント育成ができないというより、「マネジメント育成に投資しないから、マネジメント負荷が高いままになり、それが組織全体に波及する」
300社のベンチャー企業と相対してきて、強く感じる。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「この人と働きたい」の大きなリスク】

よく「〇〇さんに憧れて」といって入社してくる層がいるが、ベンチャー経営においてこれは明確に「リスク」として捉えるべきで、エンゲージメントの対象を「ヒト」に置くのは危険。

■なぜか？
理由は「変動」と「幻想」の2点にある。

まず、ベンチャーにおいてはどんな役職者であれ、退職や役割変更は日常茶飯事。「憧れの人」が明日もそのポジションにいる保証はどこにもない。代表ですら退任や現場を離れることがある中で、特定の人物にモチベーションを依存させるのは、キャリアのリスク管理としてあまりに脆い。

次に、その「憧れ」が幻想であるケース。外から見える「輝かしい成果」と、中での「実態」は得てして異なる。成果は出しているが組織マネジメントには不向きだったり、実は会社の方針に対して批判的だったりするケースもある。そんな人を「正解」として信じ込んで入社すると勝手に幻滅するか、あるいはその「悪しきスタンス」まで模倣してしまい組織の異分子となってしまう。

だからこそ、エンゲージメントの対象として置くべきは「カルチャー」や「コト（解決すべき課題）」。

・「あの人」ではなく「あの人が成果を出している行動（カルチャー）」に共感する

・「あの人といたい」ではなく「自身の課題を解決するために、あの人の知見をベンチマークする」

このように、「ヒト」そのものではなく、その背景にある普遍的な価値観や課題解決の手段に目を向けられる人こそが、環境の変化に左右されず長期的に活躍できる。

「誰と働くか」はもちろん重要だが、それを「依存」の対象にしてはいけない。

[末永 雄大｜アクシス(株)代表取締役＠20代のキャリアをサポート（マジキャリ） @yuutasue0501]

【「成長したい」と言う新卒に限って、なぜ正解を求めてくるのか】

先日、「ベンチャー向け新卒合同研修」の投稿をさせていただいたのですが、そこからお問い合わせいただいたある企業の方との対話で印象に残ったお話がありました。

非常に共感したので、少しだけ共有させてください。

その企業では24卒・25卒とかなり厳選して新卒採用をしていたにもかかわらず、こんな課題を感じていたそうです。

・「自分で考え抜く前に、すぐ答えを求めてくる」

→ 学生気分のまま、宿題の模範解答を聞きに来るような感覚で、まず自分の意見をアウトプットして壁打ちをする、という「ビジネスの基本所作」が抜けている。

・「裁量がある会社」に惹かれて入ってきたのに、実際は超受け身

→ どこかに「入れば勝手に実力がつく」「会社が育ててくれる」という前提があり、「裁量」を求めてきたはずなのに、むしろ手取り足取りの姿勢を求めてしまっている。

この話は、僕自身も本当に共感するところです。

会社側は「自走力」を求めて採用しているのに、入ってくるのはお客様気分の新卒たち。

最近、同じような悩みを持つベンチャー経営者や人事の方々とお話しする機会が多いのですが、「新卒のマインドセット問題」は、かなり深刻化しているように感じています。

管理職の「罰ゲーム化」なんて言葉もありますが、
そもそも新卒や部下側のマインド・スタンスが未成熟だと、マネジメントの責任だけで片付けるのは、もう限界がある。

だからこそ、あえて僕らマネディクが「新卒合同研修」をやる意味があると考えています。

正直、現代の潮流には合わないかもしれません。

でも、ベンチャーで本当に生き抜くために必要なスタンダードを、第三者の立場から、徹底的に叩き込む。

その役割を、我々が担います。

・「新卒育成の負荷で、現場が疲弊している」
・「新卒を即戦力化して、現場で早期に活躍してほしい」

そんな課題をお持ちの経営者・人事の方がいれば、ぜひ一度お話しさせてください。

新卒1名から参加可能です。

人数に限りがありますので、ご興味あればDMをお早めにいただけると嬉しいです。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「優秀人材の採用」に潜む危険】

名著「人を選ぶ技術」でも言われている通り、組織にとって最も有害なのは「能力が低くてやる気がない人」ではなく「能力は高いが、組織文化を壊す人」。

能力が高いゆえに、短期的には成果を出す。だから周囲や若手からの「リスペクト」を集め、組織影響力を持っていることが多い。
そんな「優秀人材」が不機嫌を撒き散らしたり、会社の批判をし始めるとどうなるか。「あの優秀な〇〇さんが言っているんだから、経営が間違っているんだろう」と周囲が間違った方向に感化され、組織内部の分断が起こる。

また、ポストにある通り、採用KPIのプレッシャーが誤った判断を起こすこともしばしば。
「ちょっと性格に難ありかもだけど、経験も豊富で数字は作ってくれそうだし...」という短期的な期待感と採用KPIへのプレッシャーにより採用してしまったりする。
ただ、面接で感じる「なんか嫌なやつだな」「一部性格に難アリだけど⋯」という直感は大抵正しく、そのような小さな"違和感"を見過ごしては絶対にいけない。

僕自身も、能力は高いが部門間の対立を生んでいた責任者を外し、能力は劣るがカルチャーフィットする人間に変えた途端、事業が成長した経験がある 。

会社は単なる「能力」の足し算ではない。スキルは後からでも教育できるが、人間性やカルチャーフィットに関する部分は基本教育できないと思って良い。だからこそ、採用基準の第一義は「いいやつ（＝自社のカルチャーに合う人）」であるべき。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【リーダーの仕事は"正解"を出すことではない】

これはベンチャー経営における「真理」を突いている。
これまで何度か言及しているが「センスメイキング理論」と呼ばれるもので、組織を動かすのは客観的な「正解」ではなく、主観的な「納得感（腹落ち）」であるという考え方。

僕自身も何度も痛感してきたが、どれだけロジックが完璧な戦略でも、実行するメンバーが腹落ちしていなければ、その戦略は結局絵に描いた餅で終わる。

■なぜか？
特にベンチャーのような不確実性の高い環境では、そもそも「正解」なんて誰にも分からない。というか「これをやれば確実に成果が上がり続ける」というものはない。

今日正解だったものが、明日には不正解になることだってザラにある。そんな中でリーダーが「これが正解だ」とロジックだけで押し付けても、現場が壁にぶつかった瞬間に「ほら、間違っていたじゃないか」と他責になり、足が止まる。

■重要なのは「プロセス」の共有
投稿にもある通り、結論だけ渡すのではなく「なぜその意思決定に至ったのか」というプロセスを共有し、対話することが肝要。

・情報の格差：リーダーが見ている景色や情報をメンバーも知っているとは限らない
・解釈の格差：同じ情報を見ても、それをどう評価するかの基準がズレているかもしれない

これらを対話によって埋めていく作業こそが「センスメイキング」であり、リーダーの本当の仕事。

「みんなで決めて（あるいは納得して）、みんなで進む」
これさえできていれば、仮にその方針が失敗だったとしても、「じゃあ次はこうしよう」と即座に全員で軌道修正ができる。誰かのせいにするのではなく、コトに向かえる。

また事前に「方針がコロコロ変わる」ということを合意しておくことも期待値調整の点で重要。

正解を探して悩み続けるよりも、不完全でもいいから対話を通じてある種の「共犯関係」を作ってしまうこと。それが結果として、最短距離で組織をゴールに導く。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【事業が劇的に伸びる"業績報告"の鉄則】

「表とグラフの展覧会」。言い得て妙だが、多くの組織でこの「スタンスなき現状報告」が横行しているのは事実。

これはリーダー自身が「報告」の定義・目的を履き違えているから起こる。
単なる現状の数値共有なら、ダッシュボードを見れば済む話で、わざわざ忙しい中人が会しておこなう必要はない。

事業部やマネジメントに求められる「報告」の基準はとてもシンプルだと考えている。
それは「目標と実績のGAPに対し、どう埋めるかを最小粒度で考えられているか」。これに尽きる。

具体的には以下の解像度が必須になる。

・まず、目標と実績のGAPは明確か？
・そのGAPの要因は、特定のKPIや行動ベースまで分解されているか？（例：「受注数が足りない」ではなく「提案数が足りないのか、商談化率が低いのか」まで）
・GAPに対する打ち手は、「量」と「質」ともに十分か？

もしGAPが1000万あるのに、積まれた打ち手が500万分しかなければ、それは報告ではなく諦めていることと同義。逆に「報告することがない（＝GAPがない）」という状態が続くなら、それは「目標が低すぎて成長機会を逃している（慢心している）」ということになる。

また仮にハイストレッチな目標を達成していたとしても、ポストにもあるように「報告することがない」ことなどなく、「それを来月も継続できるのか？それはなぜか？」「より事業成長をさせるにはどうすればよいか？」といった報告はした方が良い。

会議は「確認」の場ではなく、GAPを埋めるための「作戦会議（意思決定）」の場、そしてもっというと「事業を伸ばすため」の場だと認識すべき。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【優秀な部下に「完敗」できるかが、マネジメントの勝利の条件】

部下を「庇護対象（＝守るべき弱きもの）」として扱うのは、一見優しさのように見えるが、実は「部下の能力の上限を自分のレベルに留めておきたい」というマネージャーの無意識のエゴであることが多い。

そして結果それが部下の成長に蓋をして、事業成長のボトルネックになってしまう。

実際に自身も過去に同じような葛藤があった。
自分が事業責任者をしていた時、入社2年目の若手から方針を覆すような鋭い提言をされたが、防衛本能やプライドが邪魔をしそうになった。

悩んだ末、まだ2年目の彼を「副事業責任者」に抜擢し、結果毎年110%成長がやっとだった事業は、なんと2年連続で140%成長という大躍進を遂げた。

マネージャーの仕事は、自分が一番仕事ができることを見せつけることではなく、チームとして「結果を出すこと」に尽きる。そのためには、自身がボトルネックにならず、高い期待をかけ続け自分を超えていくための土台になるべき。

部下が自分を追い抜いていくこと。それを「脅威」ではなく、自身のマネジメントにおける「成果」として誇れるかどうか。その意識変革こそが組織を次のフェーズへと導く。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【「ジュニアのホワイト化」が、マネージャーを殺す】

この「マネージャーの激務化」と「ジュニアのホワイト化」の乖離、まさに今多くの成長企業やコンサルファームで起きている構造的な課題だと思う。

なぜこの状況が生まれるのか？
我々の支援現場での経験則も踏まえると、理由は明確。

■ 「守る」ことの履き違え
昨今の働き方改革やコンプラ重視の流れで、ジュニア層を過剰に守ろうとするあまり、本来彼らが乗り越えるべき「成長のための負荷」まで取り除いてしまっている。ジュニアが「定時なんで」とボールを落として帰ったその尻拭いを、責任感の強いマネージャーが深夜までやってカバーする。
「アウトプットを出す」というプロとしての責任の総量が減っていない中で、ジュニアの稼働だけ制限すれば、そのしわ寄せが全てマネージャーに行くのは自明の理。

■ 「部下力」の欠如
投稿にある「丸投げ」スタンスのジュニアが増えているというのは、まさに「部下力」が鍛えられていない証拠。

・上司の方針を待つのではなく、自ら仮説を持って提案する
・マネージャーが修正する手間をかけさせないレベルまで、完了条件を握ってから動く

こうした「マネージャーを使い倒す」くらいの気概を持った部下が育っていないと、マネジメントはいつまでも「作業代行」から抜け出せない。

■ マネージャー自身の「抱え込み」
一方でマネージャー側も、「自分でやった方が速い」「部下に振るとハラスメントと言われそう」という恐怖心から、仕事を抱え込んでしまっているケースが多い。しかし、マネージャーの仕事は「自分自身で全て解決すること」ではなく「組織として成果を出すこと」。
そのためなら、なりふり構わず周囲を頼り、部下にもある程度厳しく要求し外部のリソースだって使うべき。

この負のループを断ち切るには、会社として「マネジメントの育成」に投資し彼らに「任せる技術」を授けること。同時に、ジュニア層に対しても「権利」だけでなくプロとしての「責任（＝部下力）」を教育すること。

ここに向き合わない限り、優秀なマネージャーから順に潰れ、あるいは去っていくことになる。

[川﨑 俊介｜『組織カルチャー』を通じて企業の爆速成長を後押しするマネディク @kawasaki_axxis]

【詰まるところ、マネージャーの「成功」とは何なのか？】

「メンバーが活き活きと働いている」
「未熟なメンバーが大分育ってきた」
「タスク管理やフロー徹底の仕組みができあがってきた」

マネジメントが上手くいっている状態を想像すると、上記のようなものが出てくるかもしれない。
ただそれらは全て"手段"に過ぎない。

マネジメントとしての「成功」とは、そのチームや組織が「結果を出していること」。これに尽きる。

■どういうことか？
営業組織であれば売上や受注金額、開発組織であれば期日内の機能リリース、人事組織であれば要件に沿った人員の早期採用と定着活躍など。これらが各組織をマネジメントしている人が追い求めるべき「結果」。

逆にこれらの結果が伴っていなければ、いくらエンゲージメントの高いメンバーたちが互いに切磋琢磨し合いながら良い雰囲気の中で育っていっていても、そのマネジメントは「不合格」。

極論を言えば、殺伐とした雰囲気だったり誰も育っていない組織でも、マネージャー自身が死ぬほどプレイングをしてチームとしての結果を出していれば、そのマネジメントは「合格」となる。もちろんそういった組織には継続性はないかもしれないのでこれは極端な例ではあるが、とはいえそれくらい「結果」を出せることがマネジメントを任せられた人間がこだわりぬくポイント。

要するに、全てのマネジメント的な手段は「結果」を出すために存在するので、その上ではその手段も状況に応じて柔軟に変えるべきであり、「常に組織は良い雰囲気であるべきだ」などの固定化された考えも持たない方が良い。

■「結果」を出すうえで、一般的な「あるべき論」を捨てる

マイクロマネジメントは悪か？
これはメンバーの習熟度による。習熟度が低く介入しないと確実に成果が出ないようなメンバーを、「マイクロマネジメントは良くない」と聞こえの良いことを言って放置するのは、結果に対して無責任。気を付けるのは「自尊心を傷つけないコミュニケーションの取り方」であり、このようなケースでマイクロな介入そのものを否定していては結果は出ない。

プレイング比率が高いのは悪か？
よく「プレイング比率が多くてマネジメントできていない」ことを課題視するマネージャーがいますが、それも状況による。戦略や方針がまだ定まり切っていない状況だと、その中でメンバーをあっちやこっちに動かしても徒労に終わることが多い。そういう時はマネージャー自らが最前線の現場でプレイングし、情報を集めて仮説を立て、その方針に沿ってメンバーを動かすという順番が妥当。

人が辞めない組織が良いのか？
これも状況による。「優秀だが組織や会社に反発している人」は、短期的には結果が出ても、いずれ組織を壊す。なまじ優秀な分周囲からのリスペクトを集め、そういう人が会社へのネガを吹聴すると周囲が引っ張られ、悪しき文化が形成されていくから。そういう人はむしろ組織を壊す存在として積極的に辞めてもらった方がむしろ組織に一体感が出て事業が伸びたりもする。

■マネージャーはその領域の「経営者」である

このように、勝手に「マネジメントはこうあるべきだ」という理想像を耳障りの良い考え方で固定化させず、何度も言うように「いかに結果を出すか？そのために手段やアプローチをいかに柔軟に変えられるか？」という方がマネジメントとしての本質に近い。

マネジメントは「管理」とも和訳されるが「経営」とも和訳できる。チームや特定部門の「経営者」であるマネジメントが、組織だけ良い感じの雰囲気にしていて満足していてはいけず、いかに結果を出すために何でもやり切れるのか。そういう視座を各マネジメントが持てると、会社は一気に強くなる。

#マネジメント #リーダーシップ #組織開発 #マネージャー #ベンチャー

[ぶっちゃけキャリアおばちゃん @suberanai_axxis]

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アンタ達、お疲れ様！

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[社畜たなか @tx_zk7]

@ikiruno_turami 先延ばしってなんでしちゃうんですかね、、😭
何度ミスしても翌日には忘れてるのしんどいです

[社畜たなか @tx_zk7]

@ojistaff_ 行かねばとわかってても先延ばししちゃってます、、先延ばしってなんでしちゃうんですかね、、😭

[社畜たなか @tx_zk7]

@narmiya_0415 わかります、、泣
先延ばしってなんでしちゃうんですかね、、😭

[社畜たなか @tx_zk7]

@kurohashikakeri よろしくお願いします！！

[社畜たなか @tx_zk7]

@notexist_die_02 ほんまそうです泣

[社畜たなか @tx_zk7]

会社はもっと従業員に尽くすべき

[社畜たなか @tx_zk7]

月曜日はお仕事❤️