Tyson@投資家見習い

個人事業主。副業として物販ビジネスをスタート。趣味は筋トレ。

[マサニー@資産40億円ニート @alljon12]

今予約してる旅館、ホテル
①リッツカールトン日光　※いま行った
②海峯楼（熱海）
③アマネム（三重県）
④ANDO HOTEL（奈良）
⑤皆生游月（鳥取）
⑥壱岐リトリート（長崎）
⑦蟹御殿（佐賀）
⑧天ノ寂（熊本）
⑨あさば（伊豆）
⑩ガンツウ（広島）
11瀬戸内リトリート 青凪（愛媛）
12ヴィラ　サントリーニ（高知）
13ホテルリッジ（香川）
14銀山温泉藤屋（山形）

みんなアドバイスありがとう！
あとは、
山口県（ふぐ食べれるおすすめの旅館ある？）
宮崎県（寿司メインなので適当なホテル泊まる。）
鹿児島（屋久島と桜島、おすすめのホテルある？）

[高本 寛将(Hiroyuki Takamoto) | BUDDICA @Piroyushi]

BUDDICAで全員が毎日見ている、G=MQ-Fの話。

BUDDICAでは毎日、全ての部門が、全社に対して「今月いくらで着地するか」の見込みを出しています。

日次の管理なんて当たり前という方や会社もたくさんいらっしゃると思います。
ただ、いくつかの会社を渡り歩いてきた身としては、全社、全部門で日次管理をここまでやりきっているのは、かなり徹底していると感じています。

これまでいた会社では、営業パイプライン管理は週次でやっていても、予実や着地見込みは月次定例に向けて整理することが多かったです。
なので、「全社で毎日って、そもそもちゃんと把握できるのだろうか？」と思いながら眺めていたのですが、徹底されていました。

とはいえ、売上、原価、広告費、人件費、物流費、採用費など、細かな費目を全て毎日見ていたら、さすがにノイズが多くなります。
そこでBUDDICAが全社に浸透させ、共通言語として使っているのが、

G=MQ−F

です。

すごく簡単に言えば、
利益=粗利−固定費
Gは利益、MQは粗利総額、Fは固定費です。

全員が毎日報告し、見ている経営の共通言語は、この3つまで削っています。もちろん売上も広告費も人件費も、裏では細かく管理しています。

これはMQ会計という手法です。売上や利益を一つの数字として見るのではなく、事業をいくつかの要素に分解して考えています。P、V、M、Q、F、Gという6つのアルファベットで示し、それぞれの関係を表す等式があります。
(細かな話は今回はそれほど重要ではないので省きます。)

つまり、価格、原価、数量、固定費のどこが利益を動かしているのかを分解して見るのがMQ会計です。

今回面白いと思ったのはMQ会計そのものというより、BUDDICAでの運用です。

日次の報告では、
・利益はいくらか
・粗利は足りているか
・固定費はいくらか
これだけを見ます。

粗利が足りなければ、1個あたり粗利と数量に分解する。必要ならさらに販売単価と変動費まで潜る。

普段から全部を見るのではなく、まずG・MQ・Fまで圧縮して、問題があるところだけ掘る。

これによって、日次で回る運用を作り上げています。

個人的にもう一つ、非常に有用だと思ったのが、固定費をなるべく「ロックする」という考え方です。

例えば固定費が毎月500万円なら、500万円と決める。
毎月発生する細かな費用はもちろん、不定期に発生する費用も年間である程度読めるなら月次に均す。可能なものは月額やサブスクのような形にして、なるべく固定費が毎月動かない状態を作ります。

これは単に数字を見やすくするためだけのものではありません。

固定費をロックしようとすることで、事前にコスト把握を当然に行われることが要求されます。
そのうえで固定費がその名の通り固定されれば、「固定費500万円、利益300万円を作りたい。必要な粗利は800万円」まで一瞬で決まります。

今の粗利見込みが600万円なら、あと200万円をどう作るか。
・販売数量を増やす？
・価格を変える？
・仕入れを交渉する？
・広告を増やす？
議論がすぐに「次に何を動かすか」に移ります。

これまでの自分は、ある意味で「数字は細かく報告するもの」だと思っていた節があります。

細かい数字を見ること自体が正義だとは思っていませんでしたが、経営に対して細かな数字まできちんと揃えて報告することは、ある種の義務だと思っていました。

ただ、その結果、数字を取りまとめる一部の部門だけが数字を知っていて、現場は月次定例で初めて全体像を認識する、という状態も珍しくなかったと思います。

BUDDICAでは逆で、日次で全部門が同じ数字を出す。しかも、経営が読み解くためのフォーマットも揃っている。

だから定例でも、数字の報告や決裁だけをする場ではなく、
・予算に対してアクションは足りているか
・今やっている打ち手は合っているか
・追加で何に投資すべきか
を議論する場にしやすいです。ここはかなり大きな違いだと感じています。

そして、毎日やる意味も大きいです。
月の営業日なんて20日前後しかありません。ズレに気づくのが今日なのか、1週間後なのかで、その後の修正や改善に使える時間は全く違います。

成長はそういう小さな改善の積み上げです。
前月比102%を積み上げても、1年後は約1.3倍です。
前月比106%を積み上げれば、1年後には約2倍になります。
毎月3〜4%改善できるかどうかで、1年後に見える景色は大きく変わります。

改善に使える時間を、できるだけ長く取るために日次管理を徹底する。
そのために、全部門が毎日数字を出せるところまで共通言語を単純化する。固定費をロックして、日々は粗利と利益の差分に集中する。ズレがあれば、必要なところだけ掘る。
そして、経営はその情報をもとに、次のアクションや投資判断を返す。

G=MQ−F

単純な式ですが、これを全部門の日次運用まで落とし込み、改善のスピードを上げる仕組みにしているのはとても面白い会社だと感じています。

着地の数字はいくつなのか、それはもっと改善できるのか、アクションは良質なのか、足りているのか。
私自身も思考をもっと深くし、事業を成長させるための判断の早く適切に行っていきます。

[西野亮廣(キングコング) @nishinoakihiro]

今、僕の地元・川西がとあるニュースで揺れております。

これ、事の本質を理解すれば本当にとんでもないニュースなので、今日は「川西で今、何が起きているか？」を分かりやすく解説したいと思います。

極めてセンシティブな内容で、まだ解明されていないことだらけなので、僕の意見は一切挟まずに、「現時点で分かっている事実」と、「川西で流れている噂」だけをお伝えします。

兵庫県川西市には清和源氏発祥の地として知られる『多田神社』という神社があります。
国の史跡にも指定される歴史的な場所で、川西市民全員がお世話になっている場所です。

その多田神社の土地に、このたび、16億円を上限とする根抵当権（ねていとうけん）が設定され、競売手続きに入っていて、そして、この根抵当権を結んだ宮司は急逝した（今年、突然亡くなった）という驚くべきニュースが報じられました。

「そもそも根抵当権って何？」という方がほとんどだと思うので、根抵当権について簡単に説明します。

「抵当権」という言葉は耳にしたことがありますよね？
不動産などの資産を担保にしてお金を借りる際に設定される権利のことです。

「ウチの田舎の土地を担保に入れますんで、1000万貸してください」というアレです。

それで「1000万円＋利息分」を返せば、担保に入れた土地というのは再び自分のモノになるのですが、「再び自分のモノになった土地」を担保に、またお金を借りたりすることもあるじゃないですか？

そして、また「1000万円＋利息分」を返して、またまた土地を取り戻して、またその土地を担保にお金を借りる…を繰り返すのって面倒くさい！

そこで「根抵当権」というのが生まれたんですけども、根抵当権というのは、1回の借入に限らず、「一定の範囲内であれば、何度でも借入OKっすよ」というものなんです。

今回、多田神社の約5万平方メートルの土地に設定された根抵当権では、最大で16億円の借入が可能とされたそうです。

つまり、「16億円以内であれば、何度でも借り入れOKっす」という約束を結んだわけですね。

さて、この件で不可解な点がいくつかあります。

まず1つ目は、借入の目的が不明確であること。

16億円という巨額の資金が何のために必要だったのかが明らかになってないんです。

神社運営や修繕のためであれば、通常はもっと透明な手続きが行われるのですが、神社関係者の誰もが、この根抵当権のことは寝耳に水だったんです。

つまり16億円の使い道は急逝した宮司しか知らない。

ちなみに地元民の間では、急逝した当時の宮司が個人的に作った借金（博打で作った借金）のために神社の土地を担保にしたのではないかと言われています。

2つ目の不可解な点は、借入のタイミングと急逝した宮司との関係です。

根抵当権が設定された時期（つまりお金を借りた時期）を見てみると、2023年9月15日から2024年2月21日の約5か月間にかけて、4回に分けて設定されています。

2024年2月21日に最後の借り入れをして、その1週間後に宮司が急逝しています。

この短期間で16億円もの根抵当権が設定され、その直後に宮司が急逝している。

これは「偶然」と考えるにはあまりにも不自然です。

急逝が借入とどのように関係しているのか？
ここはまだ明らかになっていません。

3つ目の不可解な点は、神社関係者への説明が全く行われていなかったことです。

この土地の担保設定について、他の神社関係者には何の説明もなく、契約書すら残されていないそうです。

通常、宗教法人が大きな決定を行う場合、内部の合意形成が必要なはずで、なぜこうしたプロセスが省略されたのか、非常に謎です。

4つ目の不可解な点は、債権者の構成です。

今回の根抵当権の債権者には、不動産仲介業者、飲食業者、中古車販売業者など、神社と直接的な関係が見えない業種の企業が名を連ねています。

なぜこれらの業者が神社の土地に関与することになったのか、その背景が不透明です。

今回の事件は、多田神社だけの問題ではありません。
これは、宗教法人が抱える財産管理やガバナンスの課題を浮き彫りにしています。

宗教法人は、その特性上、外部からの監視が弱いと言われています。
多くの神社やお寺が透明性を欠いた運営を行う中で、このようなトラブルが発生するリスクは多田神社以外でも常に存在しています。

この問題は、「歴史的価値の高い場所をいかに守るか？」という問いを突きつけています。

文化財や宗教施設がどのように管理されているのかを僕たちはもっと関心を持つ必要があるのかもしれません。

[三戸政和・事業投資家/テレビ・ラジオMC/作家 @310JPN]

起業が当たり前になった今、起業家に求められるものが変わってきた。

昔は、「人にできないことができる人」が評価された。

そもそも、かつて起業する人間は、少し変わった人だった。

会社員として組織に馴染めない。上司の指示に従えない。毎朝同じ時間に会社へ行くことができない。村社会のルールに合わせて生きることが苦手。

だから、独立する。

「人と同じようにできない」という欠点が、そのまま「人と違うことができる」という才能にもなった。

そして、起業する人間そのものが少なかったから、それだけで先行者利益も取れた。

ところが、今は違う。

起業は特別なことではなくなった。誰でも会社をつくり、誰でもSNSで発信し、「起業家」を名乗ることができる。

起業家が増えれば、当然、起業家同士の競争も激しくなる。

これまでなら「人にできないことができる」だけで評価された。

しかし今は、それだけでは足りない。

なぜなら、経営者になった途端に、当たり前のことが免除されるわけではないからだ。

稟議を早く承認する。

メールやチャットに返信する。

約束した時間を守る。

頼まれたタスクをやる。

「今度、ご飯に行きましょう」と言ったら、本当に誘う。

社員が毎日上げてくるレポートに目を通す。

間違えたら、素直に謝る。

こういう当たり前のことを、きちんとできることが必要になる。

ところが、人にできないことをやってきた人ほど、ここを軽視することがある。

自分は大きなことを考えている。

会社の未来を考えている。

経営の上段を見ている。

だから、細かいことは誰かがやればいい。

そう考えてしまう。

そして、できなかったことを指摘されると、自尊心が邪魔をする。

「あ、忘れていた」で済む話なのに、言い訳をする。

小さな嘘をつく。

少し誤魔化す。

しかし、社員も取引先も、そういうところをよく見ている。

信用というものは、派手な仕事を一つ成功させて得るものではない。

小さな約束を守り続けることで、少しずつ積み上がる。

逆に、小さな約束を破り続ければ、どれだけ大きなことを語っても、信用は積み上がらない。

昔の起業家には、「人にできないこと」があればよかった。

今の起業家には、その両方が必要なのだと思う。

人にできないことができる。

そして、

人が当たり前にやるべきことも、当たり前にできる。

この二つを同時に持っている人間でなければならない。

「変わっているから起業家」だった時代から、「変わっているのに、ちゃんとしている人」が起業家として評価される時代へ。

起業がレッドオーシャンになった今、最後に差がつくのは、奇抜さだけではない。

人にできないことと、当たり前にすべきこと。

その両方を高い水準でできる人間が、これからの起業家なのだと思う。

[三宅裕之｜Miyake Hiroyuki @hiroyuki_miyake]

ぶっちゃけ人生は「運」なんだけど、科学的に運をつかむ方法があることは知っておいた方がいい。スタンフォード大学のクランボルツ博士が提唱した「計画的偶発性理論」では、キャリアの大部分は予期せぬ偶然によって形づくられると考える。だから大切なのは、完璧な人生設計ではなく「偶然が起きる場所」に自分を置くこと。具体的には①好奇心を持つ②行動を続ける③柔軟に方向転換する④楽観的に捉える⑤リスクを取る。この5つ。運がいい人は、ただラッキーなのではない。人に会い、誘いに乗り、未知の場所に行き、打席に立つ回数が多い。運はコントロールできない。でも「運に遭遇する確率」は上げられる。

[… @hirosetakao]

FIREは「資産を増やすゲーム」ではなく、「人生を破綻させないゲーム」です。つまり「守り型」。

FIRE後、自分の資産の4%を取り崩す範囲内で暮らす…この出典はここです；

https://t.co/UBl9muUXT0

これはいわゆる「トリニティー・スタディー」と呼ばれる学術研究で、ガチなFIRE民の間で年間4%のリターンを目指して株価指数ETFなどで保守的に運用する一方で、生活費もその範囲内に抑えるという「鉄の掟」が信奉されている根拠を提供しています。

[Kazuki Fujisawa @kazu_fujisawa]

日本社会はだんだんソ連の末期みたいになってはいるが、GPIFが爆益だし、残ってた半導体産業が、世界AI戦争の特需で今後10年は爆益出し続けるから、全く破綻せずに、中身はソ連の末期みたいな状態でも、あと20年は現状維持できそう。

[箕輪厚介 @minowanowa]

AIに関しては、僕はずっと少し斜に構えていました。

「いずれ主婦でも学生でも簡単に使えるようになる。だから慌てて飛びつく必要はない」と考えていたからです。

でも、Claude Codeを触ってみて、その考えは少し変わりました。

Claude Codeは、コードを書くためのツールというより、自分だけの「ドラえもんの道具」を作るためのツールです。

そして一番大事なのは、その道具を作れることではなく、「どんな道具が欲しいか」を思いつける頭になることのような気がします。

今日あやたんに何か作りたいものあります？と聞かれても、自分が何を作ればいいのか全然思いつかなかったです。

でも、多分使っているうちに、日常のあらゆる場面で「あ、これ自動化できる」「こんな道具があったら便利だな」と考えるようになる気がします。

これはSNSとよく似ています。

SNSに慣れていない人は、「何を投稿すればいいか分からない」と言われます。

一方で、僕みたいに初期から毎日のように発信してきた人は、目に入るものすべてがネタになります。

才能というより、長年続けてきたことで脳の回路が変わっているのです。

AIも同じかなと。

いずれ操作自体は誰でもできるようになるでしょう。

でも、その時代に差がつくのは、「AIを使える人」ではありません。

「AIに何を作らせればいいかを思いつく人」です。

だから、これから分かれるのは、

「欲しいドラえもんの道具を次々と思いつき、自分で作らせる人」と、

「誰かが作った道具を使うだけの人」。

その差です。

Claude Codeを今触る価値は、コードを覚えることではありません。

「世界を見て、『こんな道具があったらいいのに』と考える癖」を身につけること。

その感覚は、AIがもっと簡単になった未来でも、ずっと価値を持ち続けると思います。

[NHKニュース @nhk_news]

米オープンAI 高性能モデルが意図せず他社に攻撃と発表
https://t.co/0mPNNk8jUs #nhk_news

[箕輪厚介 @minowanowa]

今回のW杯は応援ムードが強く、それ自体は一体感に繋がり良かった部分はある。
ただ目標を達成できなかった以上、どこが課題なのかは検証すべきで、課題がないのなら目標自体を変更すべき。
バッシングと建設的批判を分けて考えることができないと、推し活コンテンツで終わる。

[経沢香保子｜資本主義サバイバル @KahokoTsunezawa]

「どうやって娘を育てたか」と訊かれて、「娘の翼を折らないようにしてきた」と答えました。そのとおり、多くの娘たちは、子どもなら誰でも持っている翼を折られてきたのです。

上野千鶴子さんの東大入学式の祝辞泣ける…全文読んで欲しい！
https://t.co/FLxzsiU6sh

[Tyson@投資家見習い @tyson_king_77]

平成31年度東京大学学部入学式　祝辞 | 東京大学 https://t.co/dSBwsi50PP

[Tyson@投資家見習い @tyson_king_77]

GMO代表・熊谷正寿「2カ月で10万行コード書いた」トップ自ら“使ってなんぼ”を地で行く理由
@Etype_mag @m_kumagai https://t.co/DuSpGEiuE7

[田端信太郎 ＠ 毎朝8時45分から株ライブ！ @tabbata]

こんなことになっていたのか！？

＞“もともと、ヒカルさんの会社（ReZARD）が出資していたのは「いちごホールディングス」という非上場の会社でした。非上場の株というのは、どれだけ価値があっても、市場で自由に売って現金化することができない「不便な資産」です。

しかし今回、上場企業である太洋物産が、いちごホールディングスを「株式交換」という手法で完全子会社化しました。これにより、ヒカルさん側が持っていた非上場の株は、太洋物産という「いつでも市場で売れる上場企業の株」に交換されたことになります。”

ナポリの窯の買収動画の裏で、ヒカルが見つけた新しい集金手段と、ファンがその原資になる金融スキームの話｜100ヵ国旅日記 by Aki Furukawa #AIで遊ぼう https://t.co/WgQplZZUra

[チャエン | デジライズ CEO《重要AIニュースを毎日最速で発信⚡️》 @masahirochaen]

【速報】イーロン・マスクが、テスラのギガファクトリー10倍サイズのチップ工場「Terafab（テラファブ）」を発表。

目標は、世界中のAIチップ産業を全部合わせた約10倍＝年間1テラワット（1000ギガワット）の計算能力を、たった1つの建物で生み出すこと。スケールが完全に異常。

・広さ約1億平方フィート（ギガ・テキサスの10倍）
・端から端への移動にStarshipが要るレベル
・本当の狙いは「宇宙（軌道上）にAI計算を打ち上げる」こと
・各1キロワットのチップを年10億枚量産する計画
・来年末までに宇宙でのAI計算を開始すると宣言

英語の元動画に日本語字幕をつけました👇

[Emin Yurumazu (エミンユルマズ) @yurumazu]

大した能力ないのに派閥や社内政治で経営職についたサラリーマンと強烈なサバイバル戦争を生き抜いたきた企業オーナーの会社は当然ながら同じ結末になりません。前者は社会主義、後者は資本主義を表しているからです。いつも言っているように資本家なしの資本主義は成立しません。

[るん(篠原光) @Rocky_satsuei]

https://t.co/IZlDduKbFh

[西川将史WEIN / BACKSTAGE COO @masanydayo]

この投稿、いい話っぽく見えるけど本質的にはズレてると思う。上司に対して「決断が遅い」「現場がわかってない」「怖くて本音が言えない」こういう言葉は一見もっともらしいし正しく聞こえるし社員からの賛同を生みやすい。

でも、こういう主張をしてくる経営陣やマネージャーの多くに共通しているのは「自分の認識が間違っているかもしれない」という疑念の弱さだったりする。疑念が弱いと上司に矢印が向く。課題解決の思考が止まる。自分を変えなくていいし責任も外に置けるから楽になる。

問題は経営者や上司がそういう「それっぽい主張」に耳を貸してしまうこと。そうなると
・解像度の低い批判が増える
・責任の所在が曖昧になる
・言った側が正義になる
・現場の思考が浅くなる
あらゆるコストが上がり生産量が落ちる。
社長を批判する勘違い社員が量産される。

高みを目指す経営者ほど、思考の深さと仲間への要求レベルが強くなる。常に不完全な情報の中で、誰にも理解されない意思決定を引き受けている。そのうえで仲間に要求を出している。これは圧でも怖さでもなく構造的に必要な強度。

にもかかわらず、

「そのやり方じゃ誰もついてきませんよ」
「社長は怒り過ぎですよ」

こういう言葉を言えてしまう経営陣は、視座と覚悟も疑念も足りていない。そういえば僕も昔よく言われていました。

経営者の見ている景色に立ったことがないのにその意思決定を評価/批判してしまう愚かさに気づいたほうがいい。
また、
・これ以上負荷をかけられたくない
・自分の責任を広げたくない
・評価を落としたくない

組織のためという言葉を使って、実際には自分を守ろうとすることが多い。本人も無自覚なことが多いけど。

もちろん経営者が常に正しいわけではないけど、「経営者にブレーキをかけるのがNo.2や経営陣の役割」と自分で言ってる人の多くは視座や実力が低く勘違いしている傾向にある。

経営者のアクセルに耐えられる車体をつくり、ガソリンを絶やさないのが経営陣の役割でしょ。

[47NEWS @47news_official]

【速報】現役世代の保険料引き下げると首相
https://t.co/b80ltbgXgC

[Miu @miu_et496]

🚨 速報：

🇯🇵 日本銀行が6月に1.00%の金利引き上げを正式に確認

情報筋が90%の可能性を織り込み、31年ぶりの初の引き上げ

最後に金利を引き上げた時、株価はわずか数週間で10%急落した

これが起これば、市場は崩壊する..