ウエダ | 事業開発

営業BPOを愛して15年 スマートキャンプ(株)で執行役員/BALESカンパニーCEO→新規事業企画室 責任者｜札幌在住｜趣味 仕事｜「作れるけど売れない」を一緒に解決したい

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BPaaSに関する個人的な見解。BPaaSの価値は、短期的にはユーザーが抱える繁閑差による人手不足や一時的な負担をどう解消するかにあります。例えば、経理業務（経費精算）のような月末に偏りがちの業務。そこでBPaaSの観点で考えていきたいのが、業務のタイミングによって価格を柔軟に調整する「ダイナミックプライシング」の適用。月中などの閑散期には、作業単価が安く。こまめに依頼することでコストが節約できる仕組みでユーザーにインセンティブ(コスト削減)を提供し、運用側もリソースを平準化できる。この仕組みをクラウド上で整えれば、労働集約における利益率とユーザーの満足度が両立できるはず。個人的には、この先進的な取り組みをテストしてみたいと考えています。

もちろん、10年以上BPO業界にいる私としては、AIを活用した効率化や、月末稼働に特化した業務委託メンバーの組織構築、運用ルールで月中・月末の依頼を分けるなどの手法でも比較的解決は可能です。

しかし、BPaaSの真の強みは、クラウド上でリアルタイムに対応できる柔軟な仕組みを活用する点にあります。ダイナミックプライシングを導入することで、ユーザーが自発的にコスト削減やリソースの最適化に取り組める環境を整えることこそが、BPOからBPaaSへの進化の本質だと私は考えています。議論を深める価値があるテーマだと思うので、多くの方とぜひお話ししたい。笑

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採用面接、「なぜ弊社を選んだか」を聞くことが多いけど、入社後に活躍するかどうかとの相関は低い。

活躍する人を見分けるのに使える質問は、
・うまくいかなかった時にどう動いたか
・自分の限界をどう認識しているか
・過去の意思決定をどう振り返っているか

志望動機より、行動パターンの方が、入社後の動きを予測しやすい。

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新規事業のリスク管理、「何がうまくいかないか」を洗い出すことが多いけど、リスクの多さではなく「どのリスクが致命的か」の方が重要。

致命的なリスクは、
・検証が不可能なリスク
・発覚した時点で回収不能なリスク

全てのリスクを潰そうとすると、動けなくなる。致命的なリスクだけを先に潰す方が早い。

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競合調査、相手のHPを見て「機能・価格・実績」を整理することが多いけど、顧客の視点は出てこない。

顧客目線の競合情報が取れる場所は、
・口コミサイト（不満の本音）
・SNSのクチコミ（使っている人の生の声）
・採用ページ（今どんな課題に取り組んでいるか）

競合のHPより、競合を使っている人の声の方が、差別化のヒントになる。

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商談のアジェンダ、「自社の説明→課題ヒアリング→提案」という順番が多いけど、これだと最初の自社説明で相手が受け身になる。

相手が前のめりになる順番は、
・まず相手の状況を聞く
・課題を一緒に整理する
・その上で自社の話をする

商談は「説明する場」より「一緒に考える場」にした方が、次につながりやすい。

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外から複数の組織を見てきた経験から言うと、強い組織の共通点は「失敗の扱い方」にある。
失敗を隠す組織は学習が止まり、失敗を分析する組織は同じ失敗を繰り返さない。
失敗の数より、失敗から何を学んだかの方が、組織の成長速度を決める。

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営業の勝率を上げようとする時、トークの改善から入るケースが多い。
でも失注の原因を分析すると、トーク以前の問題であることがほとんどで、ターゲットが合っていないか、タイミングが違うか、決裁者に届いていないかのどれか。
トークを磨く前に、負けるパターンを分類した方が早い。

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外部パートナーを「実行部隊」として使うと、期待通りにならないことが多い。
外部が強みを発揮するのは「設計段階から入る」ときで、実行だけを任されると文脈がなくて動きにくい。
「何をお願いするか」より「どの段階から入ってもらうか」の方が、成果を左右する。

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営業組織のKPIが「結果」だけで設計されていると、行動が見えなくなる。
受注数の背後に何があるかを分解しないと、うまくいかない時に何を変えればいいかわからない。
結果のKPIは評価に使えるが、改善には使えない。

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新規事業の初期、コストを抑えようとしすぎて動けなくなるケースがある。
検証に必要なコストを「無駄かもしれない」と思うと、検証の質が下がる。
失敗のコストより、検証しないコストの方が大きいことが多い。

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提案が通らない営業ほど、提案書を作り込む傾向がある。
提案書の完成度より、意思決定者が「なぜ今動くべきか」を理解しているかどうかの方が、受注率に直結する。
稟議を通すのは営業で、稟議を書くのは先方。

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BPOを検討する会社の多くは「コスト」と「品質」で判断しようとするが、見るべきはそこじゃないと思っている。
本当に判断すべきは「その業務が自社のコアになるかどうか」で、コアでない業務に自社のリソースと学習コストをかけることの方がリスク。

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新規事業の初期、「優秀な人を集めた」のに動かない、という相談を受けることがある。
優秀さの定義が既存事業の文脈で作られていることが多い。
新規事業の初期に必要なのは、正解がない状態で仮説を立て動き続けられる人で、それは既存事業のトッププレイヤーとは別の能力。

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営業の目標を「受注件数」だけで持っている組織をよく見てきた。
受注件数だけを追うと、取りやすい案件に集中して、本来狙うべきセグメントが後回しになる。目標の設計が営業行動の設計を決める。

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新規事業の初期、プロダクトの完成度を上げることに時間を使いすぎて、顧客と話す時間が減っていくケースをよく見てきた。
完成度が上がるほど、「これで売れなかったらどうしよう」という恐怖も大きくなる。売れるかどうかは、作ってからではなく売る前に検証するもの。

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札幌で仕事をしていると、東京とは違う感覚で市場を見ることができる。
地方の事業課題は、人材と顧客の両方が東京より少ない中での戦いになる。
それが制約として働く一方で、小さい市場で再現性を作れると、スケールに使えるモデルになる。
地方はプロダクトの実験場として優秀だと思っている。

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「うちのプロダクトは売れる」という確信を持っている人に会うことがある。
でも「誰に」「なぜ」「どういう場面で」の解像度を聞くと、ぼやけていることが多い。
売れる確信の根拠が、自分の体験や少数の声に依存している状態は脆い。
「売れる」の解像度は、顧客の行動データで作る。

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新規事業の担当者は、組織の中で孤独になりやすい。
既存事業は数字があるから評価しやすいが、新規事業の初期は成果が見えにくい。
この構造の中で動き続けるには、社内で理解を得るより、外で同じ境遇の人と話す方が有効なことが多い。
新規事業の課題は、事業より先に人の問題として現れる。

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判断の基準が「正しいか」より「今やるべきか」になったことだ。
正しい判断でも、タイミングが合わなければ意味をなさない。
事業の優先順位は、重要度だけでなく時間軸で考えないと、大切なことが後回しになっていく。
リソースの配分は、何をするかより何をしないかで決まる。

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「小さく始める」という言葉はよく聞くが、何を小さくするかが大事だと思っている。
機能を小さくすることと、ターゲットを絞ることは別で、後者の方が学習の解像度が上がりやすい。
広いターゲットに薄く当たるより、狭いターゲットに深く刺さる方が、事業の可能性が見えてくる。

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営業とプロダクト開発チームの距離が遠い会社をよく見てきた。
営業が顧客から聞いた声がプロダクトに届かず、プロダクトの判断が市場から遊離していく。
この構造が続くと、作るものと売れるものがずれていく。
営業の声をプロダクトに届ける仕組みは、チャンネルではなく文化の問題だと思っている。