浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家

応援力は経営力。言葉が組織文化を変革する力になる。承認・応援・感謝が循環し、離職率↓成果↑へ導く。経営者・リーダーの伴走型コンサルタントとして組織づくりを支援。コーチ・コンサル向け応援文化養成講座もスタート。#ペップトーク #応援文化

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

応援文化を社員研修に導入している千葉県の豊清工業株式会社では、「社内コミュニケーションは基本ペップトークとする」と経営計画書に明記。 これにより、日常の声かけが前向きな言葉に変わり、人間関係が大きく改善しました。 特に上司と部下の信頼関係が深まり、社員が失敗を恐れず挑戦できる風土が醸成。互いに応援し合える関係性が広がり、主体的に動く社員が増えました。 結果として、離職率の低下・定着率の向上に加え、コロナ禍を乗り越えた後には売上が30％増加。 「社長が叱咤激励する組織」から「社員一人ひとりが自ら動き、応援が循環する会社」へと進化を遂げています。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

報連相ができないのは部下の問題なのか
〜「報告しろ」の前に、報告したくなる関係性をつくる〜
報告・連絡・相談は、仕事の品質や期限を守るための基本です。担当者が持つ情報が周囲へ届かなければ、上司も同僚も必要な判断ができません。
特に、遅れや顧客の不満などの悪い情報は、早く共有できるほど対応の選択肢が残ります。
部下が報連相の必要性を理解し、伝える力を身につけることには大きな意味があります。
例えば、納期に間に合わない可能性が出た段階で相談があれば、担当を増やしたり、先に提出できる部分を調整したりできます。
期限当日になってからでは、できることが限られます。「自分の仕事だから一人で何とかする」という意識が、結果的に周囲を困らせることもあるでしょう。
早めに伝えることも、責任を果たす行動です。
報連相には技術も必要です。何が起きたか、どんな影響がありそうか、自分はどう考えるか、何を相談したいかを整理すれば、受け手が動きやすくなります。
上司が伝え方の型を教え、実際の報告に具体的な助言を返すことは有効です。仕事の経験が浅い人にとって、情報を選んで伝えることも学ぶべき業務の一つです。

しかし、「報連相がないのは部下の意識不足」と片づけると、関係性の問題を見落とします。
相談すると「そんなことも分からないのか」と言われる。悪い情報を伝えると、人前で責められる。
こうした経験があれば、部下は報告そのものを危険だと感じます。伝え方を知っていても、実際には口を開けないのです。
基準が曖昧なこともあります。早く報告すると「そのくらい自分で決めて」と言われ、判断して進めると「なぜ相談しない」と言われる。
これでは、部下は上司の機嫌を読むしかありません。「適切なタイミング」という言葉を、具体的な条件へ置き換えないままでは、上司と部下の認識のずれは繰り返されます。
一方で、話しやすい雰囲気さえあれば十分というわけでもありません。何でも細かく報告するようになれば、重要な情報が埋もれます。
上司が忙しいたびに対応を止めることも難しいでしょう。関係性の改善と同時に、情報の重要度、伝達手段、受け手が不在のときの連絡先を整える必要があります。善意だけでは情報は流れません。

報連相を良くするには、「伝える力」「受け止める姿勢」「共有の基準」を一緒に育てます。
目的は報告の量を増やすことではなく、必要な人が必要な時点で判断できることです。
上司は何を早く知りたいかを具体化し、部下は事実と自分の見通しを分けて伝える。互いが相手の判断を助ける視点に立つことが出発点になります。
納期の仕事なら、「遅れる可能性が出た時点で、確定していなくても第一報を入れる」と合意します。
通常の進捗は決まった時間にまとめ、緊急時は電話など確実に届く方法を選ぶ。
報告時点で対策が未完成でも構いません。まず事実と懸念を共有し、必要な対応は一緒に考えると伝えれば、情報が整うまで抱える必要がなくなります。
上司は第一報に「知らせてくれてありがとう」と応じ、その後で状況と対策を確認します。すぐ話せないときは、対応できる時刻か別の相談先を示します。
方針変更の理由や判断結果も部下へ返し、共有を一方通行にしません。落ち着いた後に、報告のタイミングや内容を振り返れば、関係を守りながら伝える技術も高められます。
報告を受けた後に結果を返すことは情報共有の大切な一部です。
明日のチームで、「すぐ知らせてほしいこと」を三つ決めてみてください。
そして、前回相談を受けた自分の表情や言葉を振り返る。応援文化の報連相は、監視のための報告ではなく、互いの仕事を守る協力です。
伝える人の責任と、受け取る人の責任がそろったとき、情報が巡り、問題を小さいうちに解決できる組織になります。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

1on1がうまくいかない会社の共通点
〜面談の目的は管理ではなく、対話と成長支援〜
1on1は、部下が日々の経験を振り返り、困りごとや今後の成長を上司と考える機会です。
普段の会議では話しにくい迷いも、一対一なら言葉にできることがあります。忙しい職場ほど、対話の時間を予定に入れる意味は大きいでしょう。
「あなたの声を聴きたい」という姿勢を、具体的な時間として渡せるからです。
良い対話では、部下が話題を選び、自分の考えを整理します。
「今、気になっていることは？」「どんな仕事に挑戦してみたい？」と尋ね、上司は答えを急がずに聴く。解決策がその場で出なくても、「何に困っているかが分かった」「次に試すことが見えた」と感じられれば、その時間には意味があります。
例えば、仕事が順調に見える部下が、実は毎回の顧客説明に不安を感じているかもしれません。
定期的に話す場があれば、「資料は作れるが、質問に答える自信がない」と具体化できます。
上司も、単に経験不足と捉えるより、説明の練習や先輩の同席など、必要な支援を考えやすくなります。対話は育成の入口になります。

しかし、面談を定期開催すれば本音が出る、という期待は現実的ではありません。日常の相談を遮る上司に、月に一度だけ「何でも話して」と言われても、部下は戸惑うでしょう。
話した弱みがすぐ評価や担当変更につながると感じれば、無難な報告だけになります。予定を確保することと、信頼を得ることは別です。
さらに、1on1を部下のための時間と考えても、業務との関係を切り離すことはできません。
成果や役割の話を避け、雑談だけを続ければ、仕事の悩みが解消しない場合もあります。
反対に、毎回進捗を問い詰めれば、管理の場になります。部下が何を望んでいるかによって、必要な話題も支援も変わるのです。
上司が話す割合を機械的に減らすことにも限界があります。初めての仕事で助言を求めている部下に、質問だけを重ねても役立ちません。
面談回数や発言時間だけを良し悪しの基準にすると、目的を見失います。率直な対話を目指す制度が、実施記録を埋めるための仕事になれば、双方に負担が残ってしまいます。

そこで1on1を、「本人の課題を起点に、仕事と成長をつなぐ対話」として設計します。冒頭で目的を確認し、「今日は何を話すと役立ちそう？」と本人に選んでもらう。
進捗の共有が必要なら先に短く済ませ、その中から悩みや学びを掘り下げます。管理と対話の目的を見分け、必要に応じて時間を分けることが大切です。
顧客説明の不安なら、まずどの場面で困るかを聴きます。その上で、「説明の練習と、質問への準備、どちらから始めたい？」と支援を相談する。助言が必要なら理由を添えて伝え、最後は本人が試すことと上司が支えることを確認します。聴くことに固執せず、相手が次へ進むために関わり方を選びます。
話した内容の扱いも最初に確認します。何を記録し、誰と共有する可能性があるかを説明し、守れない秘密の約束はしません。
すぐ解決できない相談には、確認して返答する日を決めます。次回には、上司自身の約束がどうなったかを先に返す。話した後の行動が、次も相談してよいという判断材料になります。
ただし、毎回、立派な目標を決める必要もありません。考えが整理され、次に相談したいことが見えるだけでも前進です。本人にとっての意味を確かめましょう。
次回の1on1では、終了時に「今日の時間は役に立った？」「次はどう進めたい？」と尋ねてみましょう。
応援文化における対話は、本音を引き出す技術ではなく、話す内容を自分で選べて、必要な支援につながる関係です。普段の短い声かけと約束を守る行動を重ねることで、面談は義務から成長を支える時間へ変わります。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【部下を信じて「任せる」ということ】
〜丸投げでも過干渉でもない、任せて育てるリーダーシップ〜
部下が自分で考え、判断できるようになるには、仕事を任される経験が必要です。
上司の指示どおりに動くだけでは、自分の工夫で成果を生んだ実感を持ちにくいでしょう。
「この仕事をあなたに任せたい」と伝えることは、相手の可能性を信じ、その力を発揮する機会を渡すことです。任せる行動は、信頼の表現でもあります。
いつも上司が最後まで決めてしまうと、部下は自分の案を出さなくなるかもしれません。
「結局、上司のやり方に変わる」と分かれば、先に正解を尋ねるほうが安全だからです。
少し時間がかかっても本人の方法を試せる余地を残す。その経験から、判断の理由を持ち、結果を振り返り、次を考える力が育ちます。
例えば、社内勉強会の運営を部下に任せるとします。上司が案内文から当日の順番まで決めれば、部下の仕事は作業になります。
目的と参加者に持ち帰ってほしいことを共有し、構成は本人に考えてもらえば、企画する経験に変わります。
裁量を渡すことは、仕事の量だけでなく、学びの質を変えるのです。

しかし、任せれば必ず育つわけではありません。目的も完成基準も伝えず、「自由にやって」と仕事を渡せば、部下は何を頼りに判断すればよいか分かりません。
経験がない仕事に説明もなく向き合わせることは、信頼というより準備不足です。必要な支援まで引き上げれば、任せることが丸投げになります。
反対に、失敗を恐れて確認を重ねすぎると、裁量は名ばかりになります。方法の小さな違いまで上司が修正すれば、「任せた」という言葉と実際の行動が食い違います。部下に責任を求めながら決める権限を渡さないことも問題です。結果への責任と、自分で動かせる範囲には、納得できる対応関係が必要です。
仕事には、顧客や会社への影響が大きく、試行錯誤を任せきれない部分もあります。成長のためだからといって、重大な問題まで経験させる必要はありません。
信じることを「確認しないこと」と同一視すると、上司の役割を見失います。任せる側には、どこまで委ね、どの段階で関わるかを考える責任があります。

この両面を踏まえると、任せるとは「自分で判断できる条件を一緒に整えること」です。
目的、完成の基準、期限、裁量の範囲、相談する条件を最初に確認する。
その上で本人に進め方を説明してもらえば、理解の違いにも気づけます。上司の方法を再現させるのではなく、合意した目的に向けて考える自由を渡します。
勉強会なら、予算と開催日、参加者に必要な情報は動かせない条件とし、進行や資料の見せ方は本人に任せます。「案ができた段階で一度相談しよう」「予算を超えそうなら決める前に知らせて」と約束する。
確認が予定に組み込まれていれば、部下は監視されていると感じにくく、上司も必要な支援を届けやすくなります。
途中で口を出したくなったら、「目的から外れているのか、自分の好みと違うだけか」を分けて考えます。
守るべき基準への影響なら理由を示して修正し、方法の違いなら本人の判断を尊重する。
完了後は、成果を本人に返し、工夫と課題を振り返ります。次に任せる範囲まで話すことで、一度の経験が継続した成長につながります。途中の確認では進捗だけでなく、何を根拠に判断したかを聴きます。
その積み重ねが、次に安心して任せられる範囲を見極める材料になります。
明日、部下に渡せる仕事を一つ選び、「何を任せるか」と同時に「何を支えるか」を言葉にしてみてください。
応援文化のリーダーは、何でも自分でできる人ではなく、周囲が責任を持って力を発揮できる場をつくる人です。
任せるけれど孤立させない。その約束を行動で守ることが、部下の自信と上司の信頼を共に育てます。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【ありがとうが飛び交う会社は強い】
〜感謝は人間関係だけでなく、組織力を高める〜
お客様への提案がうまくいったとき、その裏には資料を整えた人、数字を確認した人、日程を調整した人がいます。
仕事が順調であるほど、こうした支えは「当たり前」に埋もれがちです。「ありがとう」を伝えることは、見えにくい貢献を見つけ、その人の仕事が誰かに役立っていると本人へ返す行為です。
「資料ありがとう」に、「比較しやすく整理してくれたおかげで、お客様が判断できた」を添える。すると相手は、作業を終えただけでなく、提案の前進に貢献したと分かります。感謝は礼儀にとどまらず、良い行動とその影響を伝えるフィードバックになります。何が役立ったかを知ることは、次の工夫にもつながります。
感謝を交わすことで、互いの役割も見えてきます。「あの確認に助けられた」「別の部署の対応があったから間に合った」と共有すれば、成果が一人の力ではないと分かるでしょう。依頼して終わりの関係より、結果と感謝を返し合う関係のほうが、次に相談するきっかけを持ちやすくなります。協力の土台は日常にあります。

ただし、「ありがとう」が多いことだけで、良い会社だとは判断できません。毎日のように感謝されても、同じ人ばかりが残業し、負担や待遇が変わらなければ、言葉は空しく響きます。「助かったよ。またお願い」で仕事を積み増せば、感謝が無理な依頼を受け入れさせる道具になってしまうこともあります。
感謝カードの提出数を競わせることにも注意が必要です。回数が目標になれば、気持ちより提出が優先され、目立つ人に言葉が集まるかもしれません。静かに不具合を防ぐ仕事や、見えにくい調整は取り残される可能性があります。感謝を習慣にする仕組みと、感謝を義務にする仕組みは同じではありません。
さらに、感謝を伝えているからといって、不満や改善要求を抑えてよいわけではありません。「みんなに感謝しよう」と言われ、業務量の問題を口にしにくくなるなら、対話は狭まります。ありがたいと思うことと、働き方を変えてほしいと思うことは両立します。その両方を話せることが、公正な職場には必要です。

そこで大切なのは、感謝を「貢献の承認」と「環境の改善」へつなげることです。「急な変更に対応してくれて助かった」と伝えた後に、「急な依頼が続いた原因を直したい」と行動する。言葉で価値を返し、仕事の配分や手順でも尊重を示す。この一致があると、ありがとうは信頼を深める言葉になります。
例えば、毎月の集計を一人が遅くまで担っているなら、正確さへの感謝を具体的に伝えつつ、作業の内容と所要時間を確認します。入力方法の統一、締切の調整、担当の分散などを本人と考える。支援してもらったことへの感謝を、その人が無理を続けなくてよい状態へ返すことも、リーダーにできる応援です。
評価も、感謝の件数だけに置き換えません。成果に加え、育成、連携、予防といった貢献を具体的に確認します。日常の習慣としては、会議の最後に、成果を支えた行動を一つ共有する程度から始めれば十分です。
感謝を受けた側も、打ち消さずに受け取ってよい。表現の得意不得意を尊重し、参加を強制しないことも大切です。支える仕事が特定の人に偏っていないかを確かめることも、感謝の一部です。気づいた貢献を、公正な扱いへつなげていきましょう。

今日、自分の仕事を支えてくれた人を一人思い浮かべてください。「何をしてくれたか」「何が良くなったか」を伝え、その支えに負担が偏っていないかも考える。
応援文化のある会社では、ありがとうが仕事の価値を見えるようにし、その価値にふさわしい扱いへつながります。言葉と行動の両方で感謝を返すことが、支え合いを長く続く力にします。
感謝は費用のかからない施策ですが、決して軽いものではありません。相手の仕事をよく見なければ、具体的な「ありがとう」は生まれないからです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【失敗を責める会社、失敗から学ぶ会社】
〜失敗への向き合い方が、挑戦する組織をつくる〜
「失敗を恐れず挑戦しよう」。
そう掲げる会社にとって、失敗から学ぶ姿勢は欠かせません。
新しい方法を試せば、予想と違う結果が出ることがあります。
その経験を共有し、次の工夫につなげられれば、一人の失敗はチーム全体の知恵になります。挑戦を続ける組織には、うまくいかなかった事実を話せる場所が必要です。

ところが、失敗の報告を受けた瞬間に「誰の責任だ」と追及すれば、社員は次から身を守ろうとします。
問題が小さいうちの相談を控え、確実に成功しそうな仕事だけを選ぶかもしれません。表面上の失敗が減っても、新しい挑戦と率直な情報まで減っていれば、会社が強くなったとはいえないでしょう。

例えば、新しい案内方法を試したものの、期待した反応が得られなかったとします。
「やはり前例どおりにすべきだった」で終われば、試した意味が失われます。「誰に、何を届ける想定だったか」「実際の反応はどうだったか」と振り返れば、対象や伝え方を見直せます。失敗を終点ではなく、次の判断材料として扱うのです。

しかし、「失敗から学べばよい」という言葉だけでは、現場を守れません。
顧客に迷惑をかけたとき、まず必要なのは影響を抑え、状況を説明し、対応することです。
被害を受けた人を置き去りにして、社内だけで挑戦を称えるのは筋が違います。学びを大切にする会社にも、仕事の結果へ向き合う責任があります。

また、準備を尽くした挑戦と、決められた確認を省いた行動を同じようには扱えません。
故意の隠蔽やルール違反まで「失敗は成長の機会」と片づければ、誠実に仕事をする人が納得できなくなります。
同じ問題が繰り返される場合も、本人の行動と仕組みの両方を確かめ、必要な改善を求めることが大切です。
失敗を責めないという方針が、何も確認しない態度に変わってはいけません。
「次は気をつけよう」で済ませれば、原因は残ったままです。責任を明らかにすることと、人を感情的に責めることは異なります。
安心だけを強調して規律を失えば、挑戦を支える顧客や仲間からの信頼そのものが損なわれます。

必要なのは、安心と責任を両立させる振り返りです。
まず影響を止め、事実を集める。
次に、当時の情報や判断、役割、手順、業務量を確認し、個人が変える行動と組織が直す仕組みを分けます。最後に、担当者と期限を決め、改善の効果まで確かめる。この順序があれば、責任を曖昧にせず学びに向かえます。

上司の最初の一言は、「早く知らせてくれてありがとう。まず状況を整理しよう」です。
認めているのは、失敗そのものではなく早期報告という行動です。その後で「確認を省いた理由は何か」「次にどの手順を守るか」を率直に話す。報告する安心と改善を求める厳しさは、分けて伝えることで両立します。
挑戦する前の設計も変えられます。
案内方法なら、最初は限られた範囲で試し、確認する指標と中止する条件を決めておく。振り返りでは、仮説、結果、気づき、次の変更を短く共有します。
うまくいかなかった本人だけに説明を背負わせず、他のメンバーも自分の仕事に生かせる点を考えれば、経験は組織の財産になります。
後日、改善の確認まで行って初めて、学んだと言えます。振り返りの記録を残すだけで満足せず、次の仕事で実際に手順や判断が変わったかを見届けましょう。
次に問題が起きたら、「誰が悪いか」と口にする前に、「何を守り、何を変える必要があるか」と問い直してみましょう。
応援文化は、失敗を無条件に許す文化ではありません。事実から逃げず、当事者を孤立させず、必要な責任を果たしながら、次の成功に使える知恵を残す文化です。その積み重ねが、挑戦を続ける会社を育てます。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【頑張れが応援にならないとき】
〜相手の状態を知らずに励ますことと、本当の応援の違い〜
大切な人が挑戦するとき、私たちは「頑張れ」と声をかけます。その言葉には、力を信じている、うまくいってほしい、一人ではないと伝えたいという願いがあります。
準備を重ねて本番を迎える人にとって、身近な人のエールが最後の一歩を後押しすることもあるでしょう。励ます言葉には、人を支える力があります。
職場でも、初めて商談に向かう部下へ「ここまで準備してきたね。応援しているよ」と伝えれば、緊張の中に安心が生まれます。
自分の努力を見てもらえていると感じることは、挑戦を続ける支えです。何も言わずに任せるより、期待や信頼を言葉にしたほうが、上司の気持ちが届く場面は確かにあります。
だからこそ、リーダーが前向きな言葉を持つことには意味があります。難しい仕事を前にした人へ可能性を示し、うまくいかなかった人に再挑戦の余地を伝える。
言葉がすぐに問題を解決するわけではなくても、「もう一度やってみよう」と思える関係をつくることはできます。応援をためらいすぎる必要はありません。

しかし、同じ「頑張れ」が、相手を追い詰めることもあります。
すでに努力を重ね、余力がない人には、「今の頑張りでは足りない」と聞こえるかもしれません。励ます側が善意であっても、受け取る側が求めているものと違えば、言葉は支えになりません。
応援の価値は、言った人の満足だけでは決まらないのです。

例えば、部下が「今週の納期に間に合いそうにありません」と相談したとき、「君ならできる」と返したらどうでしょう。
上司は信頼を示したつもりでも、部下は仕事量の調整を求めていたのかもしれません。具体的な負担が変わらないまま期待だけが増えれば、できないと言いにくくなり、次の相談まで遠ざけます。

一方で、「頑張れはよくない言葉だ」と一律に避けるだけでも十分ではありません。「無理しないで」と言われて気持ちが軽くなる人もいれば、挑戦する力を見くびられたと感じる人もいるでしょう。
特定の言葉を正解にしても、目の前の人の状態は分かりません。大切なのは、言葉選びの前に相手を知ることです。

本当の応援は、励ましと理解を組み合わせます。
まず「ここまで何に取り組んできた？」「今、一番困っていることは？」と聴き、努力と現状を具体的に受け止める。その上で、「話を聴くことと、一緒に方法を考えること、どちらが役立ちそう？」と確かめます。相手が支援の受け方を選べることも大切です。
納期の相談なら、残る作業と時間を整理し、優先順位を変える、一部を分担する、期限を調整するといった選択肢を一緒に考えます。「この確認は私が引き受けようか」と具体的に提案すれば、助けを求める負担も減ります。現実の支援が伴ったとき、「一緒に頑張ろう」は、努力を追加で求める言葉から協力の約束へ変わります。

もちろん、今は助言よりも静かに聴いてほしい人もいます。すぐ結論を出さず、少し待つことが応援になる場合もあるでしょう。「何かあれば言って」で終わらず、後日「その後どう？」と気にかける。反応を見ながら関わりを調整する姿勢が、その人に合う距離をつくります。応援は一度の声かけで完成するものではありません。相手の望みは日によって変わります。昨日役立った励ましを今日も繰り返す前に、現在の状態を聴き直す姿勢を持ちたいものです。

明日、誰かに「頑張れ」と言いたくなったら、その前に「ここまでの頑張り」を一つ見つけて伝えてみてください。そして、次に必要なのが励ましなのか、休む余地なのか、具体的な助けなのかを確かめる。応援文化とは、いつも前進を求める文化ではなく、一人ひとりが自分の力とペースを取り戻せる関係を育てる文化なのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【部下が育つ上司、育たない上司】
同じ時期に入社し、似た仕事を経験しているのに、数年後には自信を持って動く人と、指示を待つ人に分かれることがあります。その違いを、本人の能力や意欲だけで説明してよいのでしょうか。部下の成長を支えるのは、日々の仕事の中でどんな経験を積めるか、そして、その経験を上司がどう受け止めるかです。
育成に熱心な上司ほど、部下の失敗を防ごうと先に答えを教え、自分でやったほうが早いと仕事を引き取ることがあります。しかし、それが続けば、部下には考える機会も判断する経験も残りません。任せて待つこと、本人の考えを聴くこと、昨日より進んだ行動を認めることが、自ら動く力の土台になります。
例えば、初めて顧客への提案を担当する部下が、資料の構成に迷っているとします。上司が完成形を渡せば、提出は早まるでしょう。一方、「相手に何を決めてもらいたい？」と問い、本人が構成を考えれば、次の仕事にも使える判断の軸が育ちます。上司の関わり方には、その場の完成度を超えた影響があるのです。

ただし、「部下が育たないのは上司のせい」と言い切ることにも無理があります。学ぶ意欲、準備、振り返りは本人が担う部分です。上司がどれほど丁寧に関わっても、約束した確認を省いたり、同じ助言を試さなかったりすれば、成長にはつながりません。支える側だけに責任を集めると、部下の主体性まで見失います。
また、問いかけがいつでも最善とは限りません。基礎知識がない人に「あなたはどう思う？」と尋ね続けても、困惑させるだけです。期限が迫る場面や安全に関わる仕事では、明確な指示が必要です。上司にも担当業務があり、すべての仕事に長時間伴走することはできません。育成には現実的な限界があります。
先ほどの提案資料でも、顧客情報の扱い方や必須の記載事項を知らなければ、考えるための前提が足りません。そこで必要なのは、上司が手を離すこと自体を良しとせず、何を教え、どこから考えてもらうかを分けることです。自由に任せることも丁寧に教えることも、本人の状態に合って初めて支援になります。

この二つの視点をつなぐのは、育成を「上司と部下の共同作業」と捉えることです。上司は目的、必要な知識、守る基準、相談できる機会を用意する。部下は自分の考えを出し、試し、結果を振り返る。互いの役割を言葉にすれば、放任にも依存にも傾かず、本人が責任を持って挑戦できる関係になります。
提案資料なら、最初に目的と期限を共有し、必須事項は上司が教えます。その上で、構成や伝え方は部下に任せ、途中で一度確認する。「この順番にした理由は？」と判断を聴き、必要な修正は根拠とともに伝える。完成後には、「顧客の疑問を先回りできたね」と、次にも生かせる工夫を具体的に認めます。
支援の量は固定しません。初めての仕事では確認を増やし、経験が積めたら本人が判断する範囲を広げます。うまく進まないときも、能力を決めつける前に、知識、経験、業務量、役割との相性を確かめます。上司一人で抱えず、先輩の助言やチームでの振り返りを取り入れることも、育成を続ける工夫です。育成の成果は、上司が手伝った量ではなく、部下自身が次に何を自分でできるようになったかで丁寧に確かめます。その視点を共有することが、忙しい中でも支援の優先順位を決める助けになります。
明日は一人の部下と、「今できること」「次に挑戦すること」「必要な支援」を一つずつ話してみてください。応援文化における育成は、結果を本人だけに背負わせることでも、上司がすべてを引き受けることでもありません。支える責任と学ぶ責任を分かち合い、少しずつ自分で進める範囲を広げていく営みです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【応援文化は、一日にしてならず】
豊清工業様での「応援文化研修」。こちらの会社では、もう6年にわたり研修に関わらせていただいています。
最初からすべてがうまくいったわけではありません。
「分かっているけれど、つい言いすぎてしまう」
「ペップトークを学んでいるのに、できない時もある」
「部下や後輩に、どう関わればいいのだろう」
そんな試行錯誤を繰り返しながら、一人ひとりが少しずつ自分の言葉や行動を振り返り、応援文化を育ててきました。
以前なら何気なく発していた言葉も、「あ、今の言い方は違ったな」と自分で気づけるようになる。この「気づける」ということも、大きな成長だと思います。
今回の研修で大きく取り上げたテーマは、「自信」でした。
自信には、これまでの経験や実績から生まれる「根拠のある自信」もあれば、
「やったことはないけれど、なんとかなる」
「まずはやってみよう」
「失敗しても、そこから考えればいい」
という、まだ実績のないところから一歩を踏み出す自信もあります。
特にリーダーになれば、自分自身が挑戦するだけではなく、部下や後輩の「やってみよう」をどう育てるかも大切になります。
そのために今回お伝えしたのが、
・小さくても一人で任せる
・「できた」を可視化する
・失敗できる環境をつくる
・具体的なフィードバックをする
・少し難しい課題を渡す
という5つの仕掛け。
人は、大きな成功だけで自信をつけるわけではありません。
小さくても、「やってみた」「できた」「昨日より少し前に進んだ」
その積み重ねが、「自分なら、なんとかできるかもしれない」という次の一歩につながっていきます。
そして、もう一つ大切にしたいのが、「自分との約束を守ること」。
毎日少しだけやってみる。決めたことを一つ実行する。できた自分をちゃんと認める。
そんな小さな成功体験の積み重ねが、自分を信じる力になっていく。
応援文化とは、誰かに優しい言葉をかけることだけではありません。
人が挑戦できる環境をつくること。
失敗しても、また一歩踏み出せる関係をつくること。
そして、一人ひとりが自分自身を応援できるようになること。
「何が起きても、自分ならなんとかしていける」
そして、「このチームなら、みんなでなんとかしていける」
そんな人と組織をつくっていくことも、私が目指している「応援文化」の一つです。
6年間、学び続け、実践し続けてくださっている皆さんと一緒に、また一歩。
応援文化は、研修を受けたその日に完成するものではありません。
日々の小さな言葉と行動の積み重ねが、やがてその会社の「文化」になっていく。
これからの変化も、とても楽しみです。
#応援文化
#応援文化研修
#ペップトーク
#人材育成
#リーダー育成
#組織づくり
#コミュニケーション
#自信を育てる
#挑戦できる組織

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

【『⭐️中年よペップを学ぼう⭐️We are pep ‼️』オープンチャット始めました】
先日、
「中年よ、大志を抱け（MBA_Midlife, Be Ambitious）」というコミュニティで、ペップトークのオンライン講演をさせていただきました。
MBAとは自分らしく生きる中年を目指そうというコミュニティで主催の3人が五反田で飲んでいて思いついて作り、現在は160名以上が在籍しています。
初めてペップトークの話を聞いてくれた人がほとんどだったのですが、せっかく参加してくれた方々にもう少しペップトークを知っていただきたいなと思い、情報発信用のLINE オープンチャットを作ったところ参加20人中17人の方が参加してくれました。
「ペップトークって、ちょっと興味ある」
「子どもや部下を励ましたいけど、自分の言葉がけってこれでいいのかな？」
そんなふうに感じている人って、意外と多いんだなぁと感じています。
そこで、このオープンチャットをもう少し広く開いてみることにしました。
名前は、
『⭐️中年よペップを学ぼう⭐️We are pep ‼️』
です。
このオープンチャットでは、不定期ですが、
・そもそもペップトークって何？
・日常ですぐ使える励ましの言葉
・子どもや部下への言葉がけのヒント
・講演や研修をしていて感じたこと、気づいたこと
などを、気軽に発信していこうと思っています。
目指すのは、
「いいことを学んだ」で終わるのではなく、
大切な人がちょっと落ち込んでいるとき、
挑戦しようとしているとき、
うまくいかなくて悩んでいるときに、
自然と“励ます言葉”が出てくるようになること。
読む専門でも大丈夫です。
投稿頻度も不定期なので、気軽に入ってください。
「ペップトーク、ちょっと知りたいな」
という方、お待ちしています！
https://t.co/B6NDTbsctK

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

10年後に選ばれる会社になるために
10年後、あなたの会社は、どのような理由で選ばれているでしょうか。
商品やサービスの価格でしょうか。技術力でしょうか。
知名度でしょうか。もちろん、それらは企業の競争力を支える大切な要素です。
しかし、変化の激しい時代において、今ある強みが10年後もそのまま通用するとは限りません。
新しい技術が生まれ、顧客の価値観が変わり、働く人の意識も変化します。
これまで成功してきた方法が、突然通用しなくなることもあります。

だからこそ、10年後に選ばれる会社になるためには、今ある商品や仕組みだけではなく、変化に対応し続けられる組織をつくる必要があります。
その中心にいるのは、人です。
社員が学び、挑戦し、互いの力を活かしながら成長できる会社。
私は、そのような会社をつくる土台が、応援文化だと考えています。

選ばれる会社には、選ばれ続ける理由がある
会社は、さまざまな人から選ばれることで存在しています。
お客様から選ばれる。社員から働く場所として選ばれる。求職者から応募先として選ばれる。取引先から協力したい相手として選ばれる。
地域や社会から信頼できる企業として選ばれる。
どれか一つだけでは、企業は長く続きません。

たとえば、お客様から支持されていても、社員が疲弊し、退職が続けば、その品質を維持することは難しくなります。
社員にとって居心地の良い会社でも、お客様に価値を提供できなければ、事業は続きません。
だからこそ、10年後に選ばれる会社とは、誰か一人の満足だけを追う会社ではなく、関わる人との信頼を積み重ねられる会社です。

信頼は、大きな宣伝や一度の成功だけでは生まれません。
日々の約束を守ること。誠実に対応すること。問題が起きたときに逃げないこと。人を大切にすること。
こうした小さな行動の積み重ねによって育ちます。

人を大切にする会社は、結果にも向き合う
「人を大切にする会社」と聞くと、社員に優しい会社、厳しいことを言わない会社という印象を持つ方もいるかもしれません。
しかし、本当に人を大切にする会社は、成果や責任から目をそらしません。
社員の成長を信じるからこそ、必要な課題を伝えます。
お客様を大切にするからこそ、品質や納期に責任を持ちます。
仲間を守るために、守るべきルールを明確にします。
応援とは、何でも認めることではありません。
相手の可能性を信じ、より良い未来へ進むために必要な関わりをすることです。
できていないことは、具体的に伝える。失敗したときには、原因を確認する。責任があるときには、きちんと向き合う。
その一方で、人格まで否定せず、もう一度挑戦できる道を一緒に考える。
この厳しさと温かさの両立が、人を育て、組織を強くします。
10年後に選ばれる会社には、優しさだけでも、厳しさだけでもない、成長を支える関係性があります。

未来をつくるのは、挑戦できる組織である
これからの10年を正確に予測することはできません。
AIやデジタル技術の進化。働き方の変化。人口減少や人材不足。顧客ニーズの多様化。予想していなかった社会環境の変化。
企業は、これまで以上に素早い対応を求められます。
そのとき必要なのは、過去の成功体験を守る人だけではありません。
新しい方法を考える人。小さく試してみる人。失敗から学び、改善する人。部門を越えて協力できる人。こうした人が育つ組織です。

しかし、失敗すると責められる会社では、社員は挑戦しません。
意見を言うと否定される会社では、新しいアイデアは生まれません。
上司の答えだけが正しい会社では、社員は考えなくなります。
挑戦できる組織をつくるためには、心理的安全性が必要です。
自分の考えを言える。分からないことを分からないと言える。ミスを早く報告できる。異なる意見を出しても、存在を否定されない。
こうした安心があるからこそ、人は一歩を踏み出せます。

応援文化は、社員を甘やかすための文化ではありません。
挑戦と成長を生み出すための経営基盤なのです。
違いを活かせる会社が、変化に強い
組織には、さまざまな人がいます。
行動が早い人。慎重に考える人。人との関係づくりが得意な人。数字や事実を大切にする人。新しいアイデアを出す人。着実に実行する人。
同じ考え方の人だけを集めれば、意思決定は早いかもしれません。
しかし、同じ見方しかできない組織は、変化やリスクに気づきにくくなります。
異なる視点があるからこそ、より良い答えをつくることができます。
大切なのは、違う人がいることではありません。
その違いを活かせるかどうかです。
自分と違う考えを否定するのか。
それとも、「なぜ、そう考えるのだろう」と聴けるのか。

応援文化のある会社では、違いを弱みではなく、組織の可能性として捉えます。
自己理解を深める。相手の価値観や行動特性を知る。互いの強みを認める。足りない部分を補い合う。
この関係性がある会社は、環境が変わっても、組織として柔軟に対応できます。
多様性とは、人を集めることだけではありません。
違いを活かして成果につなげることです。

社員から選ばれる会社になる
人材不足が続く中、企業は人を選ぶだけの立場ではなくなっています。働く人もまた、会社を選んでいます。
給与や福利厚生。働き方。仕事内容。成長の機会。職場の人間関係。会社の理念や社会への姿勢。
さまざまな基準で、働く場所を選びます。

特にこれからは、「この会社で何を得られるか」だけでなく、「この会社でどのような自分になれるか」が、より重要になるでしょう。
自分の強みを活かせるか。挑戦する機会があるか。成長を応援してもらえるか。自分の仕事が誰かの役に立っていると感じられるか。安心して意見を言えるか。
そのような環境を求める人は、今後さらに増えていきます。
社員から選ばれる会社とは、楽な会社ではありません。
働く意味があり、成長を実感でき、仲間とともに挑戦できる会社です。
人が辞めないことだけを目標にするのではなく、ここで働き続けたいと思える理由をつくる。
それが、10年後の採用力と定着力につながります。

お客様に伝わるのは、社内の文化である
社内の文化は、社内だけにとどまりません。
社員が大切にされている会社では、その姿勢がお客様への対応にも表れます。
話を丁寧に聴く。相手の立場を考える。困りごとに誠実に向き合う。期待を超えるために工夫する。自分の仕事に誇りを持つ。

反対に、社員同士が否定し合い、疲弊している会社では、その空気がお客様にも伝わります。
どれほど立派な接客マニュアルをつくっても、社員の心に余裕がなければ、温かな対応を続けることはできません。
顧客満足は、社員満足と無関係ではありません。
社員が会社から受け取っている関わり方を、社員はお客様にも届けます。
社内で聴いてもらえる人は、お客様の話も聴ける。
社内で感謝されている人は、お客様にも感謝を伝えられる。
挑戦を応援されている人は、お客様のための新しい提案ができる。
応援文化は、社内の雰囲気を良くするだけのものではありません。
顧客体験や企業ブランドにもつながる経営戦略です。

理念を、日常の行動に変える
多くの会社には、経営理念や行動指針があります。
しかし、それを社員が覚えていない、日々の仕事とつながっていないというケースも少なくありません。
理念は、掲げるだけでは文化になりません。
会議でどのような問いをするのか。
社員のどの行動を評価するのか。
失敗した人に何と声をかけるのか。
採用するときに何を重視するのか。
昇進する人をどのような基準で選ぶのか。
こうした日常の判断と一致して、初めて理念は生きたものになります。

たとえば、「挑戦を大切にする」と掲げるなら、挑戦した行動を認める必要があります。
「チームワークを大切にする」と掲げるなら、個人成果だけでなく、周囲への貢献も評価する必要があります。
「人を大切にする」と掲げるなら、社員の話を聴く時間をつくる必要があります。
言葉と行動が一致するとき、社員は会社を信頼します。
その信頼が、会社の文化を支えます。

10年後の文化は、今日の習慣から始まる
企業文化は、一日でつくられるものではありません。
経営者が一度メッセージを発信したからといって、すぐに組織全体が変わるわけでもありません。
文化は、毎日の小さな行動によってつくられます。
相手の話を最後まで聴く。努力や成長を具体的に認める。感謝を言葉にする。失敗を次の一歩につなげる。困っている人に声をかける。自分と違う意見を受け止める。挑戦する人を一人にしない。
一つひとつは、決して難しいことではありません。
しかし、忙しい日も、業績が厳しいときも、繰り返し続けることは簡単ではありません。
だからこそ、仕組みが必要です。
会議や朝礼に組み込む。面談の項目に入れる。評価制度とつなげる。管理職が学び合う場をつくる。定期的に組織の状態を振り返る。思いを習慣にし、習慣を仕組みにする。
その積み重ねが、10年後の文化をつくります。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんは、10年後、社員からどのような会社だったと言われたいでしょうか。
「あの会社は、挑戦させてくれた。」
「自分の強みを見つけてもらえた。」
「失敗しても、もう一度立ち上がることができた。」
「仲間と一緒に成長できた。」
「ここで働いたことが、自分の人生の力になった。」
そんな言葉が聞ける会社は、きっとお客様や地域、取引先からも信頼される会社です。
未来の会社は、10年後に突然できあがるものではありません。
今日、社員の話をどう聴くのか。
今日、挑戦した人にどんな言葉をかけるのか。
今日、失敗をどのように受け止めるのか。
今日、誰の強みを活かすのか。
その一つひとつの選択が、未来の組織文化をつくります。

10年後に選ばれる会社とは、変化を予測できる会社ではありません。
変化の中でも、人を信じ、学び、挑戦し続けられる会社です。
応援文化は、短期的な流行でも、社員を気持ちよく働かせるためだけの施策でもありません。
人が育つ。人がつながる。挑戦が生まれる。失敗から学べる。お客様により良い価値を届けられる。
その循環をつくる、持続的な経営戦略です。
会社の未来をつくるのは、制度だけではありません。
一人ひとりの可能性を信じ、互いの力を活かし合う文化です。

10年後も多くの人から選ばれ続ける会社になるために、まず今日、目の前の一人を応援することから始めてみてはいかがでしょうか。
その小さな一歩が、人を変えます。
人の変化が、組織を変えます。
そして組織の変化が、会社の未来を変えていくのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

応援文化をつくる経営者の共通点
応援文化のある会社を見ていると、制度や研修内容以上に、経営者の姿勢が組織に大きな影響を与えていることに気づきます。
社員同士が自然に助け合う。
挑戦する人を周囲が支える。
失敗しても、責めるだけで終わらない。
立場を越えて感謝や承認の言葉が交わされる。
このような会社には、共通して、応援することを経営の中心に置いている経営者がいます。
もちろん、経営者一人の力だけで組織文化がつくられるわけではありません。

しかし、経営者が何を大切にし、どのような言葉を使い、どのような行動を評価するかによって、会社の文化は大きく変わります。
社員は、経営理念に書かれている言葉だけを見ているのではありません。
経営者が日々、何を選び、誰に声をかけ、問題が起きたときにどう向き合うのかを見ています。

応援文化をつくる経営者には、いくつかの共通点があります。
共通点1　人を「人材」ではなく、一人の人として見ている
経営では、人材という言葉がよく使われます。
人材育成。人材配置。人材戦略。どれも必要な考え方です。
しかし、社員を経営資源としてだけ見てしまうと、その人が抱えている思いや迷い、強みや可能性が見えにくくなります。

応援文化をつくる経営者は、社員を役職や数字だけで判断しません。
「最近、仕事はどう？」「今、困っていることはない？」
「これから、どんなことに挑戦したい？」その人自身に関心を持ちます。
社員に優しくすればよいということではありません。
成果や責任を求めながらも、一人ひとりに感情や生活があり、それぞれ異なる価値観を持っていることを忘れないのです。
人は、自分を単なる労働力として扱う会社よりも、自分の存在を見てもらえる会社に信頼を感じます。
社員を大切にすることは、経営を甘くすることではありません。
人が力を発揮できる土台をつくることです。

共通点2　自分が正しいと思い込まない
経営者は、多くの判断を求められます。
会社の方向性を決め、責任を負い、ときには素早く決断しなければなりません。
その経験があるからこそ、社員よりも広い視点で物事を見られる場面も多いでしょう。
しかし、応援文化をつくる経営者は、「自分の考えがすべて正しい」とは考えません。
「現場からは、どう見えている？」「ほかの方法はあるだろうか。」「私が気づいていないことはない？」
と、社員の意見に耳を傾けます。
経営者が何でも答えを持っている組織では、社員は考えなくなります。
どうせ最後は社長が決める。意見を言っても変わらない。そう感じれば、社員は指示を待つようになります。
一方で、経営者が自分とは違う意見を受け止める会社では、社員も安心して提案できます。
応援文化とは、経営者が社員を一方的に励ます文化ではありません。
互いの知恵や強みを認め、組織としてより良い答えをつくる文化です。
そのためには、経営者自身が学び続け、考えを変える柔軟さを持つことが必要です。

共通点3　失敗よりも、挑戦しないことを問題にする
応援文化をつくる経営者は、失敗を軽く扱うわけではありません。
損失や顧客への影響があれば、原因を確認し、必要な対応を行います。
責任の所在を明らかにし、再発防止を考えることも必要です。
しかし、失敗した人を責め続けることと、問題を解決することは別です。
「誰が悪いのか。」という問いだけでは、社員は自分を守ろうとします。
報告を遅らせる。挑戦を避ける。責任を取りたくないために、判断しなくなる。
その結果、組織は少しずつ動けなくなります。
応援文化をつくる経営者は、「今回、何が分かったのか。」「次に、何を変えればよいか。」「この経験を、組織としてどう活かすか。」と考えます。
挑戦した結果の失敗と、確認不足やルール違反による失敗を区別しながら、学びを次に活かします。
挑戦して失敗した社員に対して、「挑戦してくれてありがとう。」と伝えられる経営者の下では、社員は次の一歩を踏み出せます。
変化の激しい時代に必要なのは、失敗しない社員だけではありません。
失敗から学び、素早く修正できる社員です。
挑戦を応援できる文化は、企業の成長力そのものになります。

共通点4　言葉と行動が一致している
「人を大切にする会社です。」「挑戦を応援します。」「風通しの良い組織を目指します。」
どれほど素晴らしい言葉を掲げても、経営者の行動と一致していなければ、社員には届きません。
社員の意見を聞くと言いながら、反対意見を言った人を遠ざける。
挑戦を応援すると言いながら、失敗した人だけを責める。
チームワークを大切にすると言いながら、個人の数字だけで評価する。
このような矛盾が続くと、社員は経営者の言葉を信じなくなります。
応援文化をつくる経営者は、自分の言葉に責任を持ちます。
忙しいときにも挨拶をする。社員の話を聴く時間をつくる。挑戦した人を言葉にして認める。
管理職が悩んでいるときには、結果だけを求めず一緒に考える。
自らの行動で、会社が大切にする価値観を示します。
社員は、経営者の発言よりも、日常の態度から会社の本音を読み取ります。
文化は、トップの行動によって許可されるのです。

共通点5　社員同士が応援し合う仕組みをつくっている
応援文化は、経営者の人柄だけでは定着しません。
経営者が社員一人ひとりを大切にしていても、会社が成長し、人数が増えれば、すべての社員に直接関わることは難しくなります。
だからこそ、応援を個人の善意に任せず、仕組みにすることが必要です。
会議の中で、良かった行動を共有する。面談で、成果だけでなく努力や成長を振り返る。挑戦事例や失敗からの学びを社内で共有する。部署を越えて感謝を伝える機会をつくる。管理職同士が、部下育成の悩みを相談できる場を設ける。
このように、応援が生まれる場を意図的につくります。

また、評価制度も重要です。
会社が「助け合いを大切にする」と言いながら、個人成果だけを評価していれば、社員は自分の数字を優先します。
後輩を育てたこと。他部署を支援したこと。新しいことに挑戦したこと。周囲に良い影響を与えたこと。
会社が大切にしたい行動を、評価や表彰、日常の承認につなげることで、応援文化は組織全体へ広がります。

共通点6　管理職を責めるのではなく、育てている
組織文化を現場で形にする重要な存在が、管理職です。
経営者がどれほど社員を応援したいと考えていても、日常的に接する上司の言葉や態度が否定的であれば、社員には応援文化が伝わりません。
そのため、管理職に対して、「もっと部下を褒めなさい。」「もっと話を聴きなさい。」「離職を減らしなさい。」と求める会社があります。
しかし、要求するだけでは管理職は育ちません。
管理職自身も、プレーヤーからリーダーへ役割を変える途中にいます。
部下との関わり方が分からない。成果と育成の両立に悩んでいる。上からも下からも要求され、余裕を失っている。
そのような管理職を責め続ければ、さらに部下を応援する余裕がなくなります。
応援文化をつくる経営者は、管理職にも学びと対話の機会をつくります。
うまくいかなかった事例を一緒に振り返る。他の管理職の実践から学ぶ。経営者自身が管理職の努力を認める。
一人で抱え込まないように相談先をつくる。
部下を応援する人も、誰かから応援される必要があります。
管理職を育て、支えることが、組織全体の応援文化につながります。

共通点7　短期の成果だけでなく、人と組織の未来を見ている
応援文化をつくるには、時間がかかります。
一度研修を行っただけで、すぐに社員の関係性が変わるわけではありません。
昨日まで言えなかった感謝の言葉が、今日から自然に出るようになるわけでもありません。
小さな実践を重ねながら、少しずつ組織の当たり前を変えていく必要があります。
短期的な数字だけを見ていると、こうした取り組みは遠回りに感じられるかもしれません。
しかし、長期的に考えれば、人が辞めない。若手が育つ。管理職が成長する。挑戦する社員が増える。部署間の連携が良くなる。社員がお客様を大切にする。
こうした変化は、企業の持続的な成果につながります。

応援文化をつくる経営者は、人への取り組みを費用ではなく投資として見ています。
今期の利益だけでなく、数年後にどのような社員が育ち、どのような会社になっていたいかを考えています。
応援文化は、短期的な職場改善ではありません。
会社の未来をつくる経営戦略なのです。
経営者が自分自身を応援できている
もう一つ、大切な共通点があります。
それは、経営者自身が自分を支える力を持っていることです。
経営者は、社員には見せられない不安や孤独を抱えることがあります。
経営判断に迷う。成果が出ず、焦る。社員から理解されていないと感じる。自分の決断が正しかったのか悩む。
その状態で自分を責め続けていると、心の余裕を失い、社員への言葉も厳しくなります。
「なぜ分かってくれないのか。」「自分ばかりが頑張っている。」「もう任せられない。」
このような気持ちは、組織全体に伝わります。

だからこそ、経営者にも、自分の状態を整える時間や、安心して相談できる相手が必要です。
「今は厳しい状況だけれど、一つずつ進めばいい。」
「すべてを自分で抱えなくてもいい。」
「社員の力を信じて任せてみよう。」
自分を応援できる経営者は、社員の可能性を待つことができます。

応援文化は、経営者が無理をして明るく振る舞うことから始まるのではありません。
経営者自身も一人の人として、自分の弱さを認め、周囲の力を借りることから始まります。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんは、社員にどのような会社だと感じてほしいでしょうか。
失敗しないことが求められる会社でしょうか。
指示されたことを正確にこなす会社でしょうか。
それとも、一人ひとりが自分の強みを活かし、互いの挑戦を応援し合える会社でしょうか。
会社の文化は、経営者が口にする立派な言葉だけではつくられません。
社員への日々の関心。異なる意見を受け止める姿勢。
挑戦や成長を認める言葉。失敗を学びに変える関わり。
管理職を育て、支える仕組み。そして、経営者自身が学び続ける姿。
そのすべてが、社員に「この会社では何を大切にしているのか」を伝えます。
応援文化をつくる経営者の最大の共通点は、社員を変えようとする前に、自分自身の関わり方を見つめていることです。
組織が変わらない理由を、社員や管理職だけに求めない。
まず、自分の言葉と行動から変えてみる。
その姿を見た管理職が、部下への関わりを変える。
その関わりに支えられた社員が、次の仲間を応援する。
この循環が広がったとき、応援は一人の経営者の思いではなく、会社全体の文化になります。

経営者の一つの言葉。
一つの判断。一人の社員への関わり。
その小さな積み重ねが、やがて人が育ち、人がつながり、挑戦が生まれる強い組織をつくります。
応援文化をつくることは、社員に優しくすることではありません。
社員の可能性を信じ、その力が発揮される環境をつくることです。
そしてそれは、会社の未来をつくる、経営者にしか始められない重要な仕事なのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

応援文化を定着させる3つの習慣
「研修を受けた直後は、職場の雰囲気が良くなった。」
「感謝を伝えようと決めたけれど、忙しくなると元に戻ってしまった。」
「応援し合う組織を目指しているが、一部の人しか実践していない。」
このような声を、企業の現場でよく伺います。
応援文化の大切さを理解し、社員に伝えることは重要です。

しかし、どれほど素晴らしい理念を掲げても、一度研修を実施しただけでは、組織文化として定着しません。
なぜなら、文化とは知識ではなく、日々繰り返される行動だからです。挨拶をする。相手の話を聴く。感謝を伝える。失敗した人に、次の一歩につながる言葉をかける。
こうした小さな行動が繰り返され、組織の中で「当たり前」になったとき、初めて文化になります。

応援文化を定着させるために、複雑な制度から始める必要はありません。
大切なのは、誰もが実践できる小さな習慣を、組織全体で続けることです。
今回は、そのために特に大切な3つの習慣についてお伝えします。

習慣1　相手の話を、まず受け止める
応援文化の第一歩は、相手の話を聴くことです。
職場では、部下や同僚から相談されたとき、すぐに答えを伝えたくなることがあります。
「それは、こうすればいい。」「前にも説明したよね。「そんなことを気にしている時間はない。」
忙しいときほど、結論を急ぎ、相手の話を途中で止めてしまいがちです。
しかし、人は自分の話を十分に聴いてもらえないと、「理解されていない」と感じます。
たとえ正しいアドバイスを受けても、気持ちが置き去りになっていれば、素直に受け取ることができません。

応援するためには、まず相手が今どのような状態にいるのかを知る必要があります。
不安なのか。悔しいのか。困っているのか。自分の考えを整理したいのか。
それを知らずに励ましても、相手が求めている言葉とはずれてしまいます。

まずは、「そう感じているんだね。」「もう少し詳しく聞かせて。」「あなたは、どうしたいと思っているの？」と、相手の話を受け止めます。
受け止めることは、相手の意見にすべて賛成することではありません。

まずは、その人がそう考えた理由や背景を理解しようとすることです。
話を聴いてもらえた人は、安心して自分の考えを言葉にできます。
そして、話しながら自分で答えに気づくこともあります。
すぐに教えるのではなく、まず聴く。
すぐに評価するのではなく、まず受け止める。
この習慣が、安心して相談できる組織をつくります。

習慣2　結果だけでなく、過程を言葉にして認める
二つ目は、相手の努力や成長を具体的に伝える習慣です。
多くの会社では、売上や目標達成など、分かりやすい成果に注目が集まります。
もちろん、結果を評価することは必要です。
しかし、成果だけを認める組織では、結果が出なかった人や、裏側で支えている人の努力が見えにくくなります。

例えば、難しい仕事に挑戦したこと。早めに問題を報告したこと。後輩に丁寧に教えたこと。他部署の仕事を手伝ったこと。失敗の後に改善を続けたこと。
こうした行動も、組織にとって大切な貢献です。

承認するときに大切なのは、漠然と「すごいね」「頑張ったね」と言うだけではなく、何を見てそう感じたのかを具体的に伝えることです。
「忙しい中でも、最後まで確認してくれたから安心できました。」
「早い段階で相談してくれたので、大きな問題になる前に対応できました。」
「自分の仕事だけでなく、周りにも声をかけてくれてありがとう。」
具体的な言葉には、「あなたの行動を見ています」というメッセージがあります。

人は、自分の努力や存在を見てもらえていると感じると、次の行動への意欲を持つことができます。
また、認められた行動は繰り返されやすくなります。
助け合う行動を認めれば、助け合いが増える。
挑戦を認めれば、挑戦する人が増える。
報告を認めれば、早い相談や情報共有が増える。
承認は、単に相手を喜ばせるためのものではありません。
会社が大切にしたい行動を、組織全体に伝える役割も持っています。

そして、この承認を上司から部下への一方通行にしないことも重要です。
同僚同士、部下から上司、部署を越えた相手にも、感謝や承認を伝える。
誰から誰へも言葉が行き交うことで、応援文化は組織全体に広がっていきます。

習慣3　失敗を、次の一歩につなげる
三つ目は、失敗や問題が起きたときに、責めるだけで終わらせず、次の行動を一緒に考える習慣です。
組織の本当の文化は、物事がうまくいっているときよりも、問題が起きたときに表れます。
ミスを報告した社員に対して、「どうしてこんなことになったの？」「前にも言ったよね。」「誰の責任なの？」という言葉から始まれば、社員は自分を守ろうとします。
言い訳をする。事実を小さく伝える。次からは報告を遅らせる。挑戦を避ける。

その結果、問題の発見が遅れ、組織として学ぶ機会も失われます。
もちろん、失敗を曖昧にしてよいということではありません。
原因を確認し、責任を明確にし、改善することは必要です。
しかし、最初に相手の人格を否定したり、感情的に責めたりする必要はありません。
「早く報告してくれてありがとう。」「まず、何が起きたのか整理しよう。」「今回の経験から、次に変えられることは何だろう。」
このような関わりによって、失敗は「隠したい出来事」から「改善につなげる経験」へと変わります。

応援とは、失敗した人に「大丈夫」とだけ言うことではありません。
現実と向き合い、必要な改善を考え、その人がもう一度行動できるように支えることです。
失敗をした人が再挑戦できる組織では、挑戦する人が増えます。
反対に、一度の失敗で強く責められる組織では、社員は正解が分かっていることしか行わなくなります。
変化の激しい時代に、失敗を一切しないことはできません。
重要なのは、失敗しない組織を目指すことではなく、失敗から早く学び、次の行動を変えられる組織をつくることです。

三つの習慣は、互いにつながっている
「聴く」「認める」「次の一歩につなげる」。
この三つは、それぞれ独立したものではありません。
まず相手の話を聴くから、その人の努力や思いに気づくことができます。
努力や成長を認められるから、相手との間に信頼が生まれます。
信頼があるからこそ、失敗や課題についても率直に話し合うことができます。
そして、失敗を学びに変える経験が積み重なることで、社員は安心して挑戦できるようになります。
この循環が、応援文化を育てます。

研修で一時的に前向きな気持ちになるだけではなく、日常の関わり方そのものが変わる。
それが、文化が定着するということです。
習慣にするために、場を決める
良いことだと分かっていても、忙しい日常の中では忘れてしまいます。
そのため、三つの習慣を実践する場をあらかじめ決めておくことが大切です。

例えば、朝礼で一人に感謝を伝える。
会議の冒頭で、うまくいったことを共有する。
一対一の面談では、最初に相手の近況を聴く。
プロジェクト終了後には、反省だけでなく、良かった点と次に活かすことを話す。
週に一度、チーム内で誰かの貢献を紹介する。

こうして、すでにある会議や面談の中に組み込むことで、特別な活動ではなくなります。
文化をつくるために必要なのは、大きなイベントではありません。
小さな行動を、繰り返す仕組みです。
リーダー自身も応援されることが必要
応援文化を定着させる役割を、管理職だけに背負わせてはいけません。
部下の話を聴き、努力を認め、失敗から立ち直らせるには、心の余裕が必要です。
管理職自身が疲弊し、経営者から成果だけを求められている状態では、部下を応援し続けることは難しくなります。

だからこそ、経営者は管理職の努力にも目を向ける必要があります。
「チームを支えてくれてありがとう。」
「難しい状況の中で、よく話を聴いてくれたね。」
「一人で抱えず、相談してほしい。」
その言葉によって、管理職もまた、周囲を応援する力を取り戻します。
応援文化は、上から下へ与えるものではありません。
経営者、管理職、社員の間を循環するものです。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社では、社員の話を最後まで聴く時間があるでしょうか。
結果だけでなく、努力や成長に目を向けているでしょうか。
失敗した人が、もう一度挑戦できる言葉を受け取っているでしょうか。
応援文化を定着させるために、特別な能力は必要ありません。
相手の話を受け止める。行動や成長を具体的に認める。失敗を次の一歩につなげる。
この三つを、毎日の仕事の中で繰り返すことです。

一度の大きな取り組みよりも、毎日の小さな実践の方が、組織を確実に変えていきます。
一人のリーダーが話を聴く。その社員が安心して意見を伝える。その行動を誰かが認める。失敗しても、仲間と次の方法を考える。
その経験をした人が、今度は別の誰かを応援する。

この循環が続いたとき、応援は個人の優しさではなく、組織の当たり前になります。
文化は、一度つくって終わるものではありません。
毎日の習慣によって、繰り返しつくられていくものです。
聴くこと。認めること。次の一歩を支えること。

この三つの習慣が根づいた会社では、人が安心して働き、挑戦し、互いの力を活かし合うようになります。
そして、その積み重ねが、人が育ち、成果が生まれ、選ばれ続ける強い組織をつくっていくのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

コミュニケーションカードが組織を変える理由
「社員同士のコミュニケーションを良くしたい。」
「お互いのことを、もっと理解してほしい。」
「チームの関係性を深めたい。」
多くの企業で、このような課題を伺います。

しかし、実際にコミュニケーションを良くしようとしても、簡単ではありません。
「もっと話し合いましょう。」
「相手の立場に立ちましょう。」
「お互いを理解しましょう。」
そう伝えるだけでは、なかなか行動は変わりません。
なぜなら、人は自分のことを十分に理解していないまま、相手を理解しようとしているからです。

私は、組織のコミュニケーションを変えるためには、まず自己理解が必要だと考えています。
そして、その自己理解と他者理解を自然に促してくれるのが、コミュニケーションカードです。

コミュニケーションのずれは、性格の悪さではない
職場では、さまざまなすれ違いが起きます。
「もっと早く動いてほしい。」
「もう少し慎重に考えてほしい。」
「きちんと説明してほしい。」
「細かいことより、まずやってほしい。」

私たちは、自分と違う行動をする人を見ると、つい否定的に捉えてしまいます。
行動が遅い。考えが浅い。優柔不断だ。自分勝手だ。

しかし、本当にそうなのでしょうか。
相手は、失敗しないように丁寧に確認しているのかもしれません。
周囲との関係を大切にしながら進めようとしているのかもしれません。
まず行動することで、状況をつかもうとしているのかもしれません。
同じ行動でも、その人が大切にしていることや、判断の基準によって意味は変わります。

多くのコミュニケーションのずれは、相手の性格が悪いから起きるのではありません。
お互いの違いを知らないことから起きているのです。
自分のことは、分かっているようで分かっていない
「あなたはどのような人ですか。」
そう聞かれたとき、すぐに答えられるでしょうか。

多くの方は、「真面目なほうです。」「明るいと言われます。」「慎重なタイプです。」と答えます。
しかし、それだけでは自分の行動の特徴まで理解しているとは言えません。

どのような場面で力を発揮するのか。
何を大切にして判断しているのか。
どんな言葉をかけられるとうれしいのか。
どのような状況でストレスを感じるのか。
自分では当たり前だと思っている行動ほど、自分一人では気づきにくいものです。

コミュニケーションカードには、行動特性を表す言葉が書かれています。
その中から、自分に当てはまるカードを選びます。

カードを選ぶことで、普段は言葉にしていなかった自分の特徴が、目の前に見える形で表れます。
「私はこんなことを大切にしていたんだ。」
「自分には、こういう強みがある。」
「この場面で苦しくなる理由が分かった。」
この気づきが、自己理解の第一歩になります。
カードがあることで、本音を話しやすくなる

企業研修では、「自分の強みを話してください」とお願いしても、なかなか言葉が出てこないことがあります。
自分を褒めるようで恥ずかしい。
正解を答えなければならない気がする。
何を話せばよいか分からない。
そのように感じる方も少なくありません。

しかし、コミュニケーションカードがあると会話が変わります。
「このカードを選んだ理由は、仕事ではこういう場面が多いからです。」
「自分では気づかなかったけれど、周りからもよく言われます。」

コミュニケーションカードをきっかけに、自分の経験や思いを自然に話せるようになります。
コミュニケーションカードは、答えを決めるものではありません。
自分の内側にあるものを、言葉にするためのきっかけです。

そして、同じカードを選んでいても、理由は人によって違います。
その違いを聴くことで、表面的な役職や仕事内容だけでは分からなかった、その人らしさが見えてきます。

違いが見えると、評価が理解に変わる
コミュニケーションカードの研修で、よく聞かれる言葉があります。
「相手が間違っていたのではなく、違っていただけなんですね。」
自分は、スピードを大切にする。
相手は、正確さを大切にする。
自分は、成果を重視する。
相手は、周囲との調和を重視する。
自分は、じっくり考えてから話す。
相手は、話しながら考えを整理する。
その違いを知らないと、「なぜ分からないのだろう」と不満になります。

しかし、違いが見えると、
「だから、この人はこう行動するのか。」と理解できるようになります。
理解できると、相手を変えようとするのではなく、どう伝えれば伝わるのかを考えられるようになります。

スピードを重視する人には、結論から伝える。
慎重な人には、理由や手順を丁寧に説明する。
対話を大切にする人には、話し合う時間をつくる。
相手に合わせて関わることは、自分を曲げることではありません。
相手の力を引き出すために、伝え方を選ぶことです。
弱みではなく、強みとして見られるようになる

職場では、自分と違う人の特徴を弱みとして見てしまうことがあります。
行動が早い人は、せっかち。
慎重な人は、決断が遅い。
発想が豊かな人は、話が広がりすぎる。
計画的な人は、柔軟性がない。
しかし、見方を変えれば、それぞれ組織に必要な力です。

行動が早い人がいるから、物事が前に進みます。
慎重な人がいるから、リスクを防ぐことができます。
発想が豊かな人がいるから、新しいアイデアが生まれます。
計画的な人がいるから、安定して実行できます。

コミュニケーションカードを使うと、個人の特徴を単なる長所や短所で判断するのではなく、状況によって活かせる力として捉えられるようになります。
大切なのは、全員を同じ行動特性にすることではありません。
違う人がいるからこそ、チームは強くなるのです。

チームの役割分担が変わる
自己理解と他者理解が進むと、仕事の任せ方も変わります。
これまでは、役職や経験年数だけで仕事を割り振っていたチームが、それぞれの強みを意識するようになります。
人前で話すことが得意な人。
関係者を巻き込むことが得意な人。
細かい確認が得意な人。
新しい企画を考えることが得意な人。
最後まで粘り強くやり切れる人。

お互いの強みが分かると、
「この部分は○○さんに相談しよう。」
「私はここを担当します。」と、自然に助けを求め、補い合えるようになります。
一人ですべてを完璧にこなそうとすると、仕事を抱え込んでしまいます。

しかし、違いを活かすという考え方が共有されると、助けを求めることは弱さではなく、チームで成果を出すための選択になります。

会議や面談の質も変わる
コミュニケーションカードは、一度の研修で終わるものではありません。
会議や面談、チームづくりにも活用できます。

例えば、プロジェクトを始めるときに、
「今回、自分が活かしたい強みは何か。」
「チームにどのような貢献ができるか。」をカードを使って共有する。

面談では、「今の仕事で発揮できている特徴は何か。」
「今後、伸ばしたい行動は何か。」を考える。
問題が起きたときには、「それぞれが何を大切にしていたために、ずれが生まれたのか。」を振り返る。

コミュニケーションカードが共通言語になることで、感覚的な話で終わらず、具体的な対話ができるようになります。

組織を変えるのは、ツールではなく対話である
もちろん、コミュニケーションカードを配るだけで組織が変わるわけではありません。
大切なのは、カードを使って何を話し、どのように相手の話を聴くかです。

コミュニケーションカードは、人を決めつけるためのものではありません。
「あなたはこのタイプだから、こういう人だ。」と分類するためのものでもありません。
人には、さまざまな面があります。
役割や環境によって、発揮される行動も変わります。

だからこそ、「なぜ、このカードを選んだのですか。」
「仕事では、どのような場面で表れますか。」
「周りに、どのように関わってもらえるとうれしいですか。」と、対話を重ねることが大切です。

組織を変えるのはコミュニケーションカードそのものではありません。
カードを通して生まれる、自己理解、他者理解、そして相互理解です。

応援文化の土台になる
私は、応援文化とは「個性を認め合い、活かし合える組織文化」だと考えています。
しかし、相手の個性を認めるためには、まずその人のことを知る必要があります。
どのような強みがあるのか。何を大切にしているのか。
どんな関わり方で力を発揮できるのか。
コミュニケーションカードは、それを知る入り口になります。
自分を知る。相手を知る。違いを認める。互いの強みを活かす。そして、必要なときに支え合う。
この流れが、応援文化の土台になります。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社では、社員一人ひとりの強みや行動の特徴が、どれくらい理解されているでしょうか。
上司は、部下がどのようなときに力を発揮するのかを知っているでしょうか。
社員同士は、お互いの違いを理解し、補い合えているでしょうか。

人間関係の問題が起きたとき、相手を責める前に、その背景にある価値観や行動の違いに目を向けられているでしょうか。
組織は、制度や役割だけで動いているのではありません。
一人ひとりの感情、価値観、関係性によって動いています。

だからこそ、組織を変えるためには、人と人との対話を変えることが必要です。
コミュニケーションカードが組織を変える理由は、人を分類するからではありません。
自分と相手を知り、違いを認め、活かし合う対話を生み出すからです。
一人が自分の強みに気づく。
一人が相手の違いを理解する。
一つのチームが互いの力を活かし始める。

その小さな変化が積み重なることで、職場の言葉が変わり、関係性が変わり、組織文化が変わっていきます。
コミュニケーションカードは、組織を直接変える魔法の道具ではありません。
しかし、人が自分自身と向き合い、目の前の相手を理解しようとするきっかけをつくります。
そして、その対話の積み重ねこそが、組織を変える本当の力になるのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

ペップトークが組織を変える理由
「もっと前向きな言葉を使いましょう。」
そう聞くと、きれいごとのように感じる方もいるかもしれません。
仕事の現場には、厳しい目標があります。
売上が伸びない。ミスが続く。人間関係がうまくいかない。納期が迫っている。
そのような状況で、ただ「頑張ろう」「大丈夫」と言うだけでは、問題は解決しません。

では、なぜ私は、ペップトークが組織を変えると考えているのでしょうか。
それは、ペップトークが単なる励ましではなく、相手の心理状態を整え、今必要な行動へ導くためのコミュニケーションだからです。
言葉が変わると、受け止め方が変わります。
受け止め方が変わると、行動が変わります。
一人ひとりの行動が変わると、やがて組織全体の空気や成果も変わっていくのです。

人は、言葉によって力を失うことがある
職場では、無意識のうちに相手の力を奪う言葉が使われています。
「またミスしたの？」「何度言えば分かるんだ。」「絶対に失敗するな。」「そんな考えでは通用しない。」
言っている側には、悪気がないこともあります。
同じ失敗を繰り返してほしくない。もっと成長してほしい。仕事の厳しさを理解してほしい。
そんな思いから、強い言葉が出ているのかもしれません。

しかし、言われた側はどう受け止めるでしょうか。
「自分は期待されていない。」「また怒られるかもしれない。」「失敗してはいけない。」
その不安が強くなるほど、人は本来の力を発揮できなくなります。
失敗しないことばかりを考え、新しい挑戦を避けるようになります。
報告が遅れたり、自分の意見を言えなくなったりすることもあります。
言葉は、行動を促すこともあれば、行動を止めることもあるのです。

ペップトークは現実を無視しない
ペップトークというと、何でも前向きに言い換える方法だと思われることがあります。
しかし、本来のペップトークは、現実を無視しません。
失敗して落ち込んでいる。目標達成が難しい。
本人が不安を感じている。その気持ちや事実を、まず受け止めます。
「悔しかったよね。」「不安になるのも当然だよ。」
「今は厳しい状況だね。」
その上で、見方を変え、今できる行動に焦点を当てます。
「ここまで準備してきたことは無駄ではない。」
「今回分かったことを、次に活かせる。」
「まずは今日できる一つから始めよう。」
これは、根拠のない励ましではありません。
現実を受け止めながら、相手が前に進むための言葉を選ぶことです。
だからこそ、相手の心に届き、行動につながります。

言葉が変わると、失敗の意味が変わる
例えば、部下が仕事でミスをしたとします。
「なぜ、こんなこともできないんだ。」と言われれば、部下は自分を守ろうとします。
言い訳をする。責任を避ける。失敗を隠す。次は怒られないように、難しい仕事を避ける。
このような行動につながる可能性があります。

一方で、「早く報告してくれてありがとう。」「今回の経験から、何が分かった？」「次はどうすれば防げると思う？」と声をかけられたら、部下は失敗と向き合いやすくなります。
ミスがなくなるわけではありません。

しかし、失敗の意味が「責められる出来事」から「学びに変えられる経験」へと変わります。
この違いは、組織にとって非常に大きなものです。
失敗を隠す組織と、早く共有して改善できる組織。
挑戦を避ける組織と、挑戦から学べる組織。
その分かれ目に、日常で使われる言葉があります。

ペップトークは主体性を引き出す
指示や命令によって、人を一時的に動かすことはできます。しかし、それだけでは主体性は育ちません。
「言われたからやる。」「怒られないためにやる。」
その状態では、指示を出す人がいなければ動けなくなります。

ペップトークでは、相手をコントロールするのではなく、相手自身が「やってみよう」と思える状態をつくります。
「あなたなら、どこから始められそう？」
「これまでの経験で活かせることは何だろう。」
「今回、一番大切にしたいことは何？」
こうした問いかけは、相手に考える機会を与えます。
自分で考え、自分で選んだ行動には、責任と納得が生まれます。
ペップトークは、人を依存させる言葉ではありません。
その人が自分の力で一歩を踏み出すための言葉なのです。

上司のセルフペップトークが組織を変える
ペップトークは、他者にかける言葉だけではありません。
自分自身にかけるセルフペップトークも重要です。
特に経営者や管理職は、常に良い状態でいられるわけではありません。
思うような成果が出ない。部下の成長を待てず、焦ってしまう。責任の重さに不安を感じる。
そのようなとき、自分の中の言葉が周囲への態度に表れます。
「なぜ、みんなできないんだ。」「自分が全部やるしかない。」「もう任せられない。」そう考えると、言葉も表情も厳しくなります。

だからこそ、まずリーダー自身が自分の状態を整える必要があります。
「今、自分は焦っている。」「全部を一度に解決しなくてもいい。」「まずは一人ずつ話を聴こう。」
このように自分へ言葉をかけられると、相手への関わり方も変わります。
自分を応援できる人は、周囲を応援する余裕を持つことができます。

ペップトークは会議の空気も変える
ペップトークは、一対一の面談だけでなく、会議や朝礼でも活用できます。
例えば、目標未達の会議で、「どうして達成できなかったのか。」
という問いだけが続くと、参加者は責任を追及されているように感じます。発言が減り、守りの会議になります。

そこで、「厳しい状況の中でも、できたことは何か。」「今回の経験から分かったことは何か。」「次の一週間で、何を一つ変えるか。」という問いを加えます。
反省をしなくてよいということではありません。
事実を振り返りながら、未来の行動に意識を向けるのです。
すると、会議が誰かを責める場から、次の一歩を考える場へ変わります。
会議で使われる言葉が変わると、組織全体の思考習慣も変わります。

応援文化は、日常の言葉からつくられる
私は、応援文化とは「個性を認め合い、活かし合える組織文化」だと考えています。
その文化をつくる最も身近なものが、日常の言葉です。
「無理だ。」「失敗するな。」「どうせできない。」
このような言葉が多い職場では、人は萎縮します。
一方で、「まず、できることから始めよう。」「挑戦してくれてありがとう。」「次に活かすために一緒に考えよう。」
そんな言葉が行き交う職場では、人は安心して挑戦できます。

ペップトークは、特別な場面だけで使うものではありません。朝の挨拶。仕事を任せるとき。失敗したとき。
会議で意見が出たとき。成果が出なかったとき。
その一つひとつの場面で、相手の可能性を引き出す言葉を選ぶことです。

ペップトークは、優しいだけのコミュニケーションではない
応援するというと、厳しいことを言わないことだと思われるかもしれません。
しかし、本当のペップトークは、必要な課題から目をそらしません。
できていないことは、できていないと伝える。
守るべきルールは明確にする。
改善すべき行動は具体的に示す。
その上で、人格を否定せず、相手の可能性を信じて伝えます。
「今回の行動は改善が必要です。」
「ただ、あなたなら次は変えられると思っています。」
課題と期待を一緒に伝える。これが、相手を成長へ導く関わりです。厳しさと応援は、反対ではありません。
相手の成長を本気で願うからこそ、必要なことを伝え、その先の可能性も信じるのです。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社では、どのような言葉が日常的に使われているでしょうか。
失敗を責める言葉でしょうか。
挑戦を支える言葉でしょうか。
社員は、どのような言葉を受け取って一日を始め、どのような言葉を胸に仕事を終えているでしょうか。
組織文化は、理念や制度だけでつくられるものではありません。
経営者や上司が毎日使う言葉によってつくられます。
言葉が変われば、相手の受け止め方が変わる。
受け止め方が変われば、行動が変わる。
行動が変われば、関係性が変わる。
関係性が変われば、組織の成果も変わる。

ペップトークが組織を変える理由は、言葉を通して、人の心と行動を変えるからです。
一人のリーダーが言葉を変える。
その言葉に勇気づけられた社員が、次の誰かに同じような言葉をかける。
その小さな循環が、やがて挑戦を応援し合う組織文化になります。
組織を変える最初の一歩は、大きな制度改革ではないかもしれません。
今日、目の前の一人に、どのような言葉をかけるか。
その選択から、組織の未来は変わり始めるのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

応援文化を「仕組み」にする方法
応援し合える会社にしたい。そう考える経営者やリーダーは、少なくありません。
人を大切にしたい。挑戦を応援したい。社員同士が認め合える組織にしたい。
その思いは、とても素晴らしいものです。

しかし、実際に取り組みを始めてみると、こんな壁にぶつかることがあります。
最初は盛り上がったけれど、いつの間にか元に戻ってしまった。
一部の管理職だけが頑張っている。
研修を受けた直後は意識が変わったが、日常の忙しさの中で続かなかった。

なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。
それは、応援文化が「個人の意識」や「その場の雰囲気」だけに任されているからです。
文化は、思いだけでは定着しません。
日々の行動に落とし込み、誰もが継続できる仕組みにすることで、初めて組織の中に根づいていきます。

文化とは、繰り返される行動である
企業文化というと、理念やスローガンを思い浮かべる方が多いかもしれません。
もちろん、理念は大切です。
しかし、壁に掲げられた言葉だけでは、文化にはなりません。
文化とは、その会社で毎日繰り返されている行動です。
失敗した社員に、どのような言葉をかけるのか。
会議で出た意見を、どのように受け止めるのか。
成果が出なかった挑戦を、どのように評価するのか。
困っている人がいたときに、誰が声をかけるのか。
こうした日常の積み重ねが、「この会社では何が大切にされているのか」を社員に伝えます。

だから、応援文化をつくるためには、「応援しましょう」と伝えるだけでは足りません。
どのような行動を、いつ、どこで実践するのかを具体的にする必要があります。

まずは「応援」の定義をそろえる
応援文化を仕組みにする第一歩は、会社として「応援とは何か」を言葉にすることです。
応援という言葉から連想するものは、人によって異なります。
優しくすること。褒めること。励ますこと。手伝うこと。何でも認めること。
この認識がばらばらなままでは、同じ方向に進むことができません。

私は、応援とは、相手の可能性を信じ、成長や挑戦を支えることだと考えています。
時には励ます。時には話を聴く。時には厳しいことを伝える。必要に応じて任せ、見守る。
大切なのは、自分の思いどおりに動かすことではなく、相手がその人らしく力を発揮できるように関わることです。
まずは経営者や管理職が話し合い、自社にとっての応援を明確にする。
その言葉が、仕組みづくりの土台になります。
日常の行動に落とし込む
次に必要なのは、応援を具体的な行動に変えることです。

例えば、
一日一回、誰かに感謝を伝える。
会議では、意見を否定する前に一度受け止める。
部下との面談では、できていないことだけでなく、成長した点も伝える。
失敗の報告を受けたら、最初に「報告してくれてありがとう」と言う。
月に一度、チーム内で挑戦や成長を共有する。
このように、誰でも実践できる行動にします。
「意識しましょう」という言葉だけでは、人の行動は変わりません。
何をすればよいかが分かり、繰り返せる形になっていることが大切です。
最初から大きな制度をつくる必要はありません。
むしろ、小さく始め、無理なく続けられることの方が重要です。

会議や面談の中に組み込む
応援文化を定着させるためには、新しい仕事を増やすのではなく、すでにある仕組みに組み込むことが効果的です。
例えば、会議の冒頭に「Good＆New」を取り入れる。
一週間の中で良かったこと、新しく挑戦したことを共有する時間です。
評価面談では、結果だけではなく、努力や工夫、周囲への貢献についても振り返る。
朝礼では、誰かへの感謝を一言伝える。
プロジェクト終了後には、反省だけではなく、「うまくいったこと」「次に活かしたいこと」「仲間に助けられたこと」を共有する。
このように、日常業務の中に応援の視点を入れることで、特別なイベントではなく、当たり前の習慣になっていきます。

評価と応援をつなげる
会社が「挑戦を応援する」と言いながら、失敗した人だけが評価を下げられるのであれば、社員は挑戦しなくなります。
「チームワークを大切にしよう」と言いながら、個人の数字だけで評価していれば、助け合いは生まれません。
文化を定着させるためには、会社が大切にしている行動と、評価の仕組みを一致させる必要があります。
挑戦したこと。後輩を育てたこと。仲間を支援したこと。部署を越えて協力したこと。お客様や周囲に良い影響を与えたこと。
こうした行動を、面談や表彰、日常のフィードバックの中で認めることが大切です。
人は、会社が本当に評価しているものを見ています。
言葉だけでなく、評価や意思決定に表れてこそ、応援文化は信頼されます。

管理職を一人にしない
応援文化を進めるとき、管理職に大きな負担がかかることがあります。
「部下をもっと承認してください。」
「話を聴いてください。」
「挑戦を応援してください。」
そのように求められても、管理職自身が誰からも承認されず、余裕を失っていれば、部下を応援することは難しくなります。
だからこそ、管理職を支える仕組みも必要です。
管理職同士が悩みや事例を共有する。
定期的に振り返る場をつくる。
経営者が管理職の努力を認める。
うまくいかなかったときに、責めるのではなく一緒に改善策を考える。

応援文化は、管理職が部下に与えるものではありません。
経営者、管理職、社員が互いに支え合う循環をつくることが大切です。
研修を「一回」で終わらせない
研修は、気づきのきっかけになります。
しかし、一度の研修だけで組織文化が変わるわけではありません。
研修で学んだことを現場で実践し、振り返り、再び学ぶ。この繰り返しが必要です。

例えば、研修後に一人ひとりが実践する行動を決める。
一か月後に、できたことや難しかったことを共有する。
成功事例を社内に広げる。
必要に応じて、フォロー研修や対話の場を設ける。
学びと実践をつなぐ仕組みがあることで、研修は一時的なイベントではなく、文化づくりの一部になります。

経営者が行動で示す
そして、最も大切なのは、経営者自身が応援文化を行動で示すことです。
経営者が社員の話を聴く。
挑戦した社員に感謝を伝える。
失敗を責めるだけでなく、学びに変える。
管理職の努力を認める。
自分自身の失敗や課題も言葉にする。
経営者の行動は、どの制度よりも強いメッセージになります。
社員は、掲げられた理念ではなく、経営者や上司が日々どのように行動しているかを見ています。
トップが変わらずに、現場だけを変えることはできません。

最後に、経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社の応援文化は、誰かの頑張りによって支えられていないでしょうか。
優しい上司がいる部署だけ、雰囲気が良い。
熱心な担当者がいる間だけ、取り組みが続く。
それでは、文化とは言えません。
本当に定着した文化とは、担当者が変わっても、忙しい時期でも、日常の中で自然に続いていくものです。
そのために必要なのが、仕組みです。
応援の意味をそろえる。具体的な行動を決める。会議や面談に組み込む。評価と一致させる。管理職を支える。学びと実践を繰り返す。
そして、経営者自身が行動で示す。
応援文化は、気持ちだけでは続きません。
しかし、仕組みだけでも人の心は動きません。
大切なのは、思いを仕組みに変え、仕組みに心を込めることです。

毎日の小さな言葉と行動が繰り返されることで、それは習慣になります。
習慣が共有されることで、組織文化になります。
そして、応援文化が仕組みとして根づいた会社では、人が育ち、挑戦が生まれ、互いの力を活かし合える強い組織がつくられていくのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

承認が循環する組織は、なぜ強いのか
「最近、社員を褒めるようにしています。」
企業研修で経営者や管理職の方から、こんなお話を伺うことがあります。
部下の良いところを見つけよう。成果を認めよう。感謝を伝えよう。どれも素晴らしい取り組みです。

しかし、その一方でこんな悩みも耳にします。
「最初は喜んでいたのですが、だんだん反応が薄くなってきました。」
「私だけが承認していて、職場全体には広がりません。」
「上司から部下への一方通行になっています。」

私は、この話を聞くたびにお伝えすることがあります。
本当に強い組織は、『承認する組織』ではなく、『承認が循環する組織』です。
承認とは、上司が部下に与えるものではありません。
組織の中で、誰から誰へも自然に行き交う文化になってこそ、大きな力を発揮するのです。

承認とは「褒めること」ではない
承認という言葉を聞くと、「褒めること」と同じ意味だと思われる方が少なくありません。
もちろん、褒めることも承認の一つです。
しかし、承認にはもっと広い意味があります。
相手の存在を認める。努力を認める。変化を認める。
挑戦を認める。その人らしさを認める。

例えば、「おはようございます。」と笑顔で挨拶をすることも承認です。
「昨日の資料、とても分かりやすかったよ。」
「いつも時間を守ってくれて助かる。」
「難しい仕事に挑戦してくれてありがとう。」
こうした何気ない言葉は、「あなたを見ています」「あなたの存在は組織にとって大切です」というメッセージになります。
人は、自分の存在が認められていると感じたとき、安心して力を発揮することができます。

承認される人は、承認する人になる
私は企業研修で、承認についてお話しするとき、必ず伝えることがあります。
「承認は、伝染します。」
承認された人は、自然と周りの人を承認するようになります。
「ありがとう。」「助かりました。」「一緒にできて良かった。」そんな言葉が少しずつ増えていきます。

逆に、自分が認められていないと感じている人は、周りを認める余裕を失ってしまいます。
「自分ばかり頑張っている。」「誰も分かってくれない。」
そんな気持ちになると、人は他人の良いところよりも、欠点ばかりが目につくようになります。
だからこそ、承認は一人で頑張るものではありません。
組織全体で循環させるものなのです。

承認が循環すると、心理的安全性が高まる
以前、ある企業で管理職研修を担当したときのことです。
その会社では、部署間のコミュニケーションが少なく、会議でも発言する人が限られていました。
そこで、「一日一回、誰かの行動に感謝を伝える」という取り組みを始めていただきました。

最初は照れくさそうだった社員の皆さんも、少しずつ言葉が増えていきました。
「資料を準備してくれてありがとう。」
「電話対応を代わってくれて助かった。」
「いつも明るく挨拶してくれて気持ちがいいね。」
たったこれだけのことですが、数か月後には会議の雰囲気が変わりました。
以前は黙っていた社員が意見を言うようになり、部署を越えた相談も増えたそうです。
承認は、人を甘やかすものではありません。
安心して意見を言える空気をつくるものなのです。

承認は「成果」だけに向けてはいけない
多くの会社では、成果を出した人が評価されます。
もちろん、それは必要なことです。
しかし、成果だけを承認していると、「結果が出なければ認めてもらえない」という文化が生まれてしまいます。

私は、それだけではもったいないと思っています。
挑戦したこと。工夫したこと。仲間を助けたこと。学び続けていること。失敗から立ち上がったこと。
こうした過程にも目を向けることで、人は「また挑戦しよう」と思えるようになります。
応援文化では、「結果」だけではなく、「挑戦する姿勢」も承認します。
だから、挑戦する人が増えていくのです。

上司だけが承認していても、文化にはならない
組織の中には、上司から部下へ。先輩から後輩へ。という承認はあっても、部下から上司へ。同僚同士。部署を越えた承認。
これらが少ない会社があります。

しかし、本当に強い組織では、立場に関係なく感謝や承認が行き交っています。
「部長、相談に乗っていただきありがとうございました。」
「○○さんのアイデア、参考になりました。」
「新人さんの笑顔で職場が明るくなりましたね。」
役職ではなく、一人の人として認め合う文化がある会社は、人間関係がとても自然です。
承認は上下関係ではなく、人と人との関係を育てるものだからです。

応援文化の土台は承認にある
私は、「応援文化とは、個性を認め合い、活かし合える組織文化」だと考えています。
その土台にあるのが承認です。
自分の存在が認められる。努力を見てもらえる。違いを受け入れてもらえる。
だからこそ、人は安心して挑戦できます。
そして、自分が承認された経験があるからこそ、今度は周りの人を応援できるようになります。

応援文化とは、特別なイベントや制度ではありません。
毎日の「ありがとう」。
毎日の「助かったよ」。
毎日の「あなたがいてくれて良かった」。
そんな言葉の積み重ねなのです。

承認は経営戦略である
「承認」は、やさしい職場をつくるためだけのものではありません。
離職率を下げる。心理的安全性を高める。挑戦する人を増やす。部門間の連携を強くする。人材を育てる。
これらすべてに、承認は深く関わっています。

だから私は、承認はコミュニケーションの技術ではなく、経営戦略の一つだと考えています。
社員が安心して働き、互いを信頼し、自分らしく力を発揮できる会社は、結果として生産性も高まり、お客様へのサービスの質も向上します。
組織の成果は、人と人との関係性の上に成り立っているからです。

最後に、経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社では、承認は誰から誰へ流れているでしょうか。
上司から部下への一方通行になっていないでしょうか。
「ありがとう。」「助かった。」「あなたがいてくれて良かった。」
そんな言葉が、立場を超えて自然に交わされているでしょうか。
承認が循環する組織では、人は孤立しません。
互いを認め、支え合い、挑戦を応援し合います。
そして、その文化は新しく入社した社員にも自然と受け継がれていきます。
私は、組織を変える一番小さく、一番大きな力は「承認の一言」だと信じています。
その一言が人を勇気づけ、その人がまた誰かを勇気づける。
その循環が、信頼を生み、挑戦を生み、成長を生み、やがて企業文化になります。
承認は、一人で頑張るものではありません。
組織の中を循環したとき、その会社は、人が育ち、人が定着し、人が応援し合う、本当に強い組織へと変わっていくのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

離職率が下がる会社は、社員を引き止めていない
「採用しても、なかなか人が定着しない。」
「若手社員が数年で辞めてしまう。」
「待遇を改善しているのに、離職率が下がらない。」
このような悩みを抱えている経営者や管理職の方は、少なくありません。
人材不足が続く中、採用した社員に長く働いてもらうことは、企業にとって重要な経営課題です。

一人が退職すれば、新たな採用や教育に時間と費用がかかります。残された社員の業務負担が増え、職場の雰囲気にも影響します。退職が続けば、「この会社は大丈夫だろうか」という不安が社内に広がり、さらなる離職につながることもあります。

そのため、多くの会社が給与や福利厚生、休暇制度などを見直しています。
もちろん、働く条件を整えることは大切です。
しかし、条件を改善するだけでは、離職率が下がらないこともあります。

なぜなら、人が会社を辞める理由は、給与や勤務時間だけではないからです。
人が離れるのは、仕事が大変だからだけではない
どのような仕事にも、大変な時期があります。
忙しい日もあれば、思うように成果が出ない日もあります。失敗して落ち込むことも、難しい課題に直面することもあるでしょう。
それでも、「この仲間と一緒に頑張りたい」「この会社で成長したい」と思える職場では、人は簡単には辞めません。

反対に、仕事そのものが嫌いではなくても、「自分は必要とされていない。」「頑張っても誰も見てくれない。」「困っていても相談できない。」「この会社にいても成長できない。」と感じたとき、人の心は少しずつ職場から離れていきます。

退職届が提出された日に、突然、退職を決意したわけではありません。
多くの場合、その前から小さな違和感や失望が積み重なっています。
挨拶をしても返事がない。提案しても聞いてもらえない。失敗したときだけ厳しく指摘される。成果を出しても当たり前だと思われる。忙しそうな上司に相談できない。
こうした日常の小さな出来事が、「ここに自分の居場所はあるのだろうか」という不安につながっていくのです。

離職率を下げる鍵は、日常の関係性にある
離職を防ぐというと、退職を考えている社員を面談で引き止めることだと思われるかもしれません。
しかし、本当に大切なのは、退職を申し出てからの対応ではありません。
普段から、社員がどのような気持ちで働いているのかに関心を持つことです。
「最近どう？」「困っていることはない？」「今の仕事で、うまくいっていることは何？」このような声かけがあるだけで、社員は「自分のことを見てもらえている」と感じます。

大切なのは、特別な制度をつくることだけではありません。
日常の中で、社員の存在や努力、成長を認めることです。
人は、自分の仕事に意味があると感じられる場所、自分の存在が誰かの役に立っていると実感できる場所に定着します。

上司との関係が、会社への信頼をつくる
社員にとって、上司は会社を代表する存在です。
経営者がどれほど素晴らしい理念を掲げていても、日常的に関わる上司から尊重されていなければ、その理念は社員に届きません。
会社への信頼は、上司との日々の関係を通してつくられます。
話を最後まで聴いてもらえる。困ったときに一緒に考えてもらえる。失敗したときに、人格ではなく行動について話してもらえる。成長した部分を具体的に認めてもらえる。
このような関わりがある職場では、社員は安心して働くことができます。

反対に、上司の機嫌によって態度が変わる、相談しても否定される、成果だけで判断される職場では、社員は本音を言わなくなります。
そして、何も言わなくなった社員ほど、ある日突然辞めてしまうことがあります。実際には突然ではありません。
会社が、その人の小さなサインに気づけていなかったのです。

成長を実感できる会社に、人は残る
人が会社に求めているものは、安定だけではありません。「昨日よりできることが増えた。」「新しい仕事を任せてもらえた。」「自分の強みを活かせている。」「この会社にいることで成長できている。」
このような実感も、働き続ける大きな理由になります。

しかし、毎日同じ仕事を任され、挑戦する機会もなく、将来の姿を描けない状態が続けば、「ここにいていいのだろうか」と考えるようになります。
だからこそ、経営者や管理職は、社員一人ひとりの成長に関心を持つことが大切です。
何を目指しているのか。どのような仕事に挑戦したいのか。今、どのような力を身につけたいのか。本人の考えを聴き、少し先の役割や可能性を一緒に考える。
それは、単なる人材育成ではありません。
「あなたの未来を、この会社も一緒に考えています」というメッセージになります。

応援文化が、働き続けたい会社をつくる
応援文化のある会社では、社員を一つの基準に当てはめません。
行動が早い人。慎重に考える人。人との関係づくりが得意な人。正確に仕事を進める人。
それぞれの違いを弱点として見るのではなく、組織の力として活かします。
自分らしさを否定される職場では、人は疲れてしまいます。

反対に、自分の強みを理解してもらい、「あなたのこの力が必要です」と伝えてもらえる職場では、人は自分の存在価値を感じることができます。

応援とは、何でも褒めることではありません。
相手の可能性を信じ、必要なときには課題を伝えながら、成長を支えることです。
「ここは改善しよう。でも、あなたならできると思っている。」
その両方を伝えられる関係が、人を育て、組織への信頼をつくります。

離職率は、組織文化を映す数字
離職率が高いとき、辞めた人だけに理由を求めても、本質的な解決にはつながりません。
「最近の若手は我慢が足りない。」「本人にやる気がなかった。」そう決めつける前に、会社側が振り返る必要があります。
社員は安心して意見を言えていたか。困ったときに相談できる人がいたか。努力や成長を認める言葉があったか。一人ひとりの強みを活かせていたか。将来への希望を持てる環境だったか。

離職率は、人事部門だけの問題ではありません。
会社の日常、上司の関わり方、職場の人間関係、そして組織文化が表れた数字です。

経営者・リーダーの皆さんへ
社員を引き止めるために、何をすればいいかを考えることも必要です。
しかし、それ以上に大切なのは、「社員が働き続けたいと思える会社になっているか」を問い直すことではないでしょうか。
自分の話を聴いてもらえる。存在や努力を認めてもらえる。失敗しても学び直せる。自分らしさを活かせる。
仲間と応援し合える。そして、この会社で成長できると思える。
そのような職場であれば、人は簡単には離れません。

離職率が下がる会社は、社員を無理に引き止めている会社ではありません。
社員が「ここで働き続けたい」と、自ら選び続ける会社です。
給与や制度を整えることに加えて、日々の言葉、行動、関係性を見直す。
社員一人ひとりを大切な仲間として認め、その成長と挑戦を応援する。
その積み重ねが、人が定着し、人が育ち、選ばれ続ける会社をつくっていくのです。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

成長する人の特徴は、能力よりも姿勢に表れる
同じ仕事を任せ、同じように指導しているのに、成長する人と、なかなか成長しない人がいるのはなぜでしょうか。
企業の経営者や管理職の方から、このようなご相談をいただくことがあります。
入社時には、能力や経験にそれほど大きな差はなかった。
同じ研修を受け、同じ職場で働き、同じような経験をしてきた。それでも、数年後には大きな違いが生まれている。
一人は、新しい仕事に挑戦し、周囲から信頼され、後輩を育てる立場になっている。
もう一人は、与えられた仕事だけをこなし、なかなか次の役割へ進めずにいる。
この違いは、どこから生まれるのでしょうか。

私はこれまで、多くの企業研修や個別セッションを通じて、さまざまな方の成長に関わってきました。
その中で感じるのは、成長する人は、最初から何でもできる人ではないということです。
成長する人に共通しているのは、能力の高さよりも、経験や周囲からの言葉を自分の成長につなげる「姿勢」です。

成長する人は、分からないことを認められる
成長する人は、自分の分からないことや、できていないことを素直に認めることができます。
「分かりません。」「教えてください。」「もう一度確認させてください。」
一見すると、自信がないように見えるかもしれません。
しかし、本当はその逆です。
分からないことをそのままにせず、自分から学ぼうとする人は、経験を着実に力へ変えていきます。

一方で、分からないことを隠したり、知っているふりをしたりすると、学ぶ機会を失ってしまいます。
成長するために必要なのは、何でも知っていることではありません。
知らない自分を受け入れ、学ぼうとすることなのです。

成長する人は、言い訳よりも次の行動を考える
仕事をしていれば、思うような結果が出ないこともあります。
自分だけでは解決できない問題や、予想外のトラブルが起きることもあるでしょう。
そのとき、成長する人は、誰かを責めたり、環境のせいにしたりするだけで終わりません。
「自分にできたことはなかっただろうか。」
「次は何を変えればいいだろう。」
「同じことを起こさないために、何を準備すればいいだろう。」
このように、未来に向けて考えることができます。
自分を振り返ることは、自分を責めることではありません。
経験を次に活かすために、自分の行動を見つめ直すことです。
成功から学ぶこともできますが、失敗や思いどおりにいかなかった経験には、さらに大きな学びが隠れています。
成長する人は、その学びを見逃しません。
成長する人は、他者からの言葉を受け取れる
誰かから指摘や助言を受けたとき、私たちはつい自分を守りたくなります。
「でも、事情がありました。」
「私だけの責任ではありません。」
「以前はこれで問題ありませんでした。」
このような言葉が出てしまうことは、誰にでもあります。

しかし、成長する人は、すぐに反論する前に、いったん相手の言葉を受け取ります。
「相手には、そう見えたのかもしれない。」
「自分では気づいていない部分があるかもしれない。」
そのように考えられる人は、自分一人では見つけられなかった課題に気づくことができます。

もちろん、すべての意見をそのまま受け入れる必要はありません。
大切なのは、相手の言葉の中に、自分の成長につながるヒントがないかを考えることです。
素直さとは、何でも言うとおりにすることではありません。
自分の可能性を広げるために、他者の視点を取り入れられることです。

成長する人は、小さくても行動する
成長したいと思っている人は、たくさんいます。
本を読む。研修を受ける。新しい知識を学ぶ。どれも大切なことです。
しかし、知っていることと、できることは違います。
成長する人は、学んだことを小さくても実践します。
挨拶を自分からする。会議で一度は発言する。部下の話を最後まで聴く。感謝を言葉にする。苦手な仕事にも一歩踏み出してみる。

一つひとつは、とても小さな行動かもしれません。
けれども、その小さな行動を積み重ねた人だけが、数か月後、数年後に大きな変化を手にすることができます。
成長とは、突然起きるものではありません。
日々の小さな選択の積み重ねなのです。

成長する人は、周囲の成長も喜べる
本当に成長する人は、自分の成果だけを追いかけません。
後輩ができるようになったことを喜ぶ。
仲間の挑戦を応援する。
自分が得た知識や経験を周囲に伝える。
困っている人に声をかける。
こうした行動ができる人は、周囲からも信頼されます。
そして、人に教えることで、自分自身の理解も深まります。
人を応援することで、新しい視点やつながりも生まれます。
自分一人で成果を出す人から、周囲の力を引き出せる人へ。
この変化こそが、個人の成長が組織の成長へと変わる瞬間です。

成長は、本人だけの責任ではない
ここまで読むと、成長するかどうかは、本人の姿勢次第だと思われるかもしれません。
しかし、私は、成長には環境も大きく影響すると考えています。
分からないと言えない職場。失敗すると責められる職場。挑戦しても評価されない職場。意見を言うと否定される職場。
このような環境では、成長したいと思っていた人も、次第に行動しなくなってしまいます。
反対に、質問を歓迎してもらえる。
小さな前進を認めてもらえる。
失敗したときに一緒に振り返ってもらえる。
挑戦したことを応援してもらえる。
そのような職場では、人は安心して一歩を踏み出せます。
人を成長させるのは、厳しい指導だけではありません。「あなたならできる。」「一緒に考えよう。」「前よりもここが良くなったね。」
そうした周囲からの言葉が、人の挑戦する力を育てます。

経営者・リーダーの皆さんへ
皆さんの会社では、成長する人をどのように評価しているでしょうか。
結果を出した人だけを評価していないでしょうか。
新しいことに挑戦した人。失敗から学んだ人。周囲を支えた人。後輩を育てた人。
こうした成長の過程にも、目を向けることが大切です。
成長する人は、最初から特別な人ではありません。
学ぼうとする人。振り返る人。人の言葉を受け取れる人。小さくても行動する人。
そして、周囲の成長を応援できる人です。

その姿勢は、本人の努力だけでなく、上司や仲間との関わりの中で育っていきます。
人は、管理されるだけでは成長しません。
自分の可能性を信じてもらい、挑戦を応援されることで、自ら成長しようとするようになります。
成長する人を探すことも大切です。
しかし、それ以上に大切なのは、誰もが成長したくなる組織をつくることではないでしょうか。

一人ひとりの小さな挑戦を認め、失敗を学びに変え、互いの成長を応援する。
その積み重ねが、人が育ち続ける会社をつくります。
そして、人が育ち続ける会社こそが、変化の激しい時代にも成長し続けられるのだと思います。

[浦上大輔⭐︎自走するポジティブ組織をつくる専門家 @urakamidaisuke]

新人教育で本当に育てるべきもの
「最近の若手は、自分から動かない。」「指示を待っているばかりだ。」「少し注意すると辞めてしまう。」
新人教育について経営者や管理職の方とお話しすると、このような声を耳にすることがあります。
一方で、新入社員の皆さんに話を聞くと、こんな声が返ってきます。「何を期待されているのか分からない。」「質問したいけれど、忙しそうで声をかけられない。」「失敗したら迷惑をかけると思ってしまう。」どちらも間違っているわけではありません。どちらも真剣に仕事へ向き合っています。
それなのに、なぜすれ違いが起きるのでしょうか。私は、その原因の多くは「能力」ではなく、「関わり方」にあると考えています。

新人は知識よりも「安心」を求めている
企業では、新人教育というと、業務マニュアルや仕事の進め方を教えることに重点が置かれます。もちろん、それは必要です。仕事を覚えなければ成果は出せません。しかし、新入社員が最初に必要としているのは、知識だけではありません。
「ここにいても大丈夫。」「分からないことを聞いても大丈夫。」「失敗しても成長できる。」そんな安心感です。人は安心できる環境でこそ、挑戦することができます。
逆に、「失敗したら怒られる」「質問したら迷惑をかける」と感じる環境では、自分から動けなくなってしまいます。
私は、新人教育の第一歩は、仕事を教えることではなく、「安心して学べる環境をつくること」だと思っています。

新人は「見られている」のではなく、「見ている」
新人は、先輩や上司の話をよく聞いています。しかし、それ以上によく見ています。挨拶を大切にしているか。困っている人に声をかけているか。失敗した人にどんな言葉をかけているか。忙しいときでも感謝を伝えているか。
つまり、新人は会社のルールだけではなく、「この会社では何が当たり前なのか」を毎日観察しているのです。「挑戦しよう」と言いながら、失敗を責める。「相談して」と言いながら、忙しそうな表情を見せる。
そんな姿を見れば、新人は「本当は相談しないほうがいいんだ」と学んでしまいます。
だからこそ、新人教育とは、新人だけに行うものではありません。先輩や管理職の姿勢そのものが、新人教育なのです。

「教える」よりも「育てる」
新人教育でよくあるのが、「一度教えたのに覚えていない」という悩みです。
しかし、考えてみてください。私たちも新入社員だった頃、一度聞いただけですべて理解できたでしょうか。仕事は、教わって終わるものではありません。経験し、失敗し、振り返りながら身につけていくものです。
だから私は、新人教育で最も大切なのは、「教えること」ではなく、「育てること」だと思っています。

育てるとは、答えを与え続けることではありません。考える機会を与えることです。「どう思う？」「なぜそう考えたの？」「次はどうしたらいいと思う？」この問いかけが、新人の主体性を育てます。失敗は成長のチャンス
新人に失敗はつきものです。
問題は、失敗することではありません。失敗したときに、どう関わるかです。
「何でこんなミスをしたんだ。」この一言で、新人は次から失敗を隠すようになります。一方で、「報告してくれてありがとう。」「この経験を次にどう活かそうか。」という言葉は、失敗を学びへと変えてくれます。

私は企業研修で、「失敗を責める文化ではなく、挑戦を応援する文化をつくりましょう」とお伝えしています。
新人が挑戦しなくなった組織は、やがて成長も止まります。だからこそ、新人教育は「失敗させないこと」ではなく、「失敗から学べる人を育てること」が大切なのです。

応援される経験が、人を育てる
私は「応援文化」をテーマに、多くの企業で研修を行っています。
その中で感じるのは、人は応援されることで、大きく成長するということです。「期待しているよ。」「一緒に頑張ろう。」「困ったらいつでも相談してね。」たった一言でも、新人にとっては大きな支えになります。
逆に、「見られていない」「期待されていない」と感じると、人は力を発揮できません。新人教育とは、知識を教えることだけではありません。「あなたを信じている」というメッセージを伝え続けることでもあるのです。

私が現場で見た新人の変化
ある企業で新人研修を担当したときのことです。最初は発言が少なく、質問もほとんどありませんでした。
そこで私は、「正解を答える場ではなく、一緒に考える場です」とお伝えしました。すると少しずつ手が挙がるようになり、「こう思います」「私は違う考えです」と、自分の言葉で話す人が増えていきました。
研修後、ある新人がこんな感想を書いてくれました。「間違えても否定されないと分かったので、安心して発言できました。」この言葉を読んだとき、改めて感じました。安心は、人を受け身にするものではありません。安心は、人に挑戦する勇気を与えるものなのです。

最後に、経営者・リーダーの皆さんへ
新人教育とは、未来への投資です。仕事を覚えてもらうためだけではありません。
「この会社で成長したい。」「この仲間と働き続けたい。」そう思える人を育てることです。
皆さんの会社では、新人に何を最初に教えていますか。仕事のやり方でしょうか。会社のルールでしょうか。もちろん、それも必要です。
しかし、その前に伝えていただきたいことがあります。「あなたが入社してくれて、本当にうれしい。」「あなたの成長をみんなで応援している。」このメッセージこそが、新人教育の出発点ではないでしょうか。

私はこれまで多くの企業で、新人が成長していく姿を見てきました。その共通点は、能力の高さではありません。応援される環境があったことです。
人は、期待されることで挑戦します。挑戦することで成長します。そして成長した人は、やがて次の新人を応援する存在になります。
その応援の循環こそが、「人が育つ会社」をつくります。
私はこれからも、一人でも多くの新人が、「この会社で働けて良かった」と思える職場づくりを、応援文化を通して広げていきたいと思っています。
新人教育とは、仕事を教えることではありません。未来の仲間を育て、未来の会社をつくることなのです。