Akiさん＠経営戦略人事

28歳で出遅れた新卒が、わずか12年でアジア9カ国の責任を持つ ”経営戦略人事” に。そこからさらに成長していく姿を現在進行形で発信｜人事としての成長のヒントがここに｜日系人事➔海外駐在人事➔大手外資人事｜複業で全国の中小企業向けの人事顧問（MBA、社労士）

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Noteの記事で、特に皆さんにご好評いただきました！ありがたい。

人事としての進化を目指す皆さんに読んでいただきたい内容です！

➜「戦略人事に進化するためのたった３つの観点｜現役外資HRBPが解説」
https://t.co/Xj7GfQiDCM

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「信頼」の意味は深い。これは決めた約束を双方誠実に果たすということ。設定した目標に、相手が真摯に取り組んでくれる、とか、しっかり周囲が認める成果を出せば評価をしてくれる、といったことが、きちんと履行されなければ、双方の信頼はなくなり、組織から人は去っていく。

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生成AIの導入により、人事制度の仕組みや言語化については、大分ラクになった。しかし、結局、生身の人に対して運用するから、実際の現場でそれらをどう運用するかが、AI時代の人事の差別化要因。

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@hidemaru1976 タレントレビューという社内プロセスがあれば、そこでマネージャーの後継の話ができるから、サクセッションができてる、できてないのマネージャーの色分けができますね。

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後継者プランの充実は、マネージャーに課せられた隠れたKPI。自身の後継プランに、皆が認める人名が入っていないと、そのマネージャーは上にいけないと思ってもらって丁度よろし。

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@kenjik30000 ありがとうございます😊　成功って響き、いいですよねー

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目標設定においては、「達成基準」よりも、「何があれば成功と言えるか」という言葉に置き換えると、議論が弾みやすいよ。

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海外で働きたい、グローバルで活躍したい、という人は多いけど、まずは国内での実績・評判において、無双してから、というのが、人材育成におけるフィードバック。

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@hermesHR0125 ありがとうございます。「ビジネスを強くする」という強い意識だけですかね。後ろでサポートするというより、人事だけどフロントマンになりたい、という思いが一番ドライバーとしては大きいかもです。

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戦略人事への入口は、人事分野のプロであるのはもちろん、経営層に対峙できる強さ、経営視点の提言力。そのために、管理業務的なタスクをいかに効率化して学べるか。
Note書きました。https://t.co/Xj7GfQi5Ne

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@kenjik30000 そうですね、なので、人事のコアコンピテンシーを付けたら、後はひたすら事業理解だと思います。それと事業部長にモノが言える胆力。

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HRBPの究極形は、「次の事業部長職、HRBPであるあなたにやってほしい」と言われること。人事屋さんじゃないのよ。少なくとも意識は。

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@sysy10642 一緒っすｗ

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昨年比８０％の労力で、ルーティンや定例業務を仕上げる。残り２０％は新しい仕事にチャレンジしてもらう。これが組織に変化を促すための目標設定における大事なポイント。

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「２つ上の上司からスゴいヤツと思われる」ようにお勧めするのが、人事育成のちょっとしたコツ。その人のキャリアアップだけでなく、視点・視座のアップに繋がるから。

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お偉いさんにすら、生意気に思ったことを言ってしまう性質は、財産。小間使いHRBPで終わらないためにも、こういったスパイスは必要だと思ってる。

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HRBPは、変化の率先垂範者でないといけない。ビジネスの状況がものすごいスピードで変化する。ビジネスを支えるのがHRBP。だから、HRBPが学び、進化しないと、リーダーからも従業員からも信頼されない。

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正直、「組織文化」の議題についてHRから何か話して、とリーダーから言われたら断ってる。カルチャーを作るのはリーダー達だから。HRBPとリーダーが、共同で組織の雰囲気・文化を作るためのブレストをすべき。

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事業部長や取締役クラスとの1on1で、彼らのキャリアの壁打ちができるのがHRBP。日本企業時代は恐れ多くてそんなことは聞けなかった。ビジネスを進める「パートナー」たる所以がこんな所にも現れている。

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個人的に、戦略人事として機能できているかの基準は「耳の痛いことを言えたかどうか」。支える側に回るだけでは物足りない。時には事業側の判断そのものに、異を唱える強さが要る。言うべきことを飲み込んだ日は、大抵あとで後悔する。

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@hermesHR0125 ありがとうございます。フォローもさせていただきました！