大槻幸夫

「違いを見つけ、それをどう伝えるのか」の工夫が好きなひと。主にコーポレートブランディング分野。
DeNA(コーポレートブランディング )←サイボウズ （オウンドメディア / 出版事業立ち上げ）←ITベンチャー創業メンバー

[大槻幸夫 @yukio]

DeNAの事業戦略を取材しました！
・関内駅前にエンタメ施設
・Bリーグの新たなチケット・ファンクラブシステムを提供
・2030年には川崎駅前にアリーナ施設
などなどその意図は何なのか？について、スポーツ・スマートシティ事業本部長の對馬さんに話を聞きました。めちゃ面白かった！

「興行ビジネスって、キャパシティ的な天井がありますが���これからどう事業を伸ばしていくつもりなんですか？」

「多様な事業を行っていることへの批判（コングロマリットディスカウント）がありますが？」

などと聞いてみたのですが、こんな戦略で動いているのか！と勉強になりました。

これらの事業がDeNAのなかでも勢いを持っている事から、DeNAって、内部に抱える強みを生かして、外部環境に適応してどんどん形を変える、アメーバのような面白い組織だなとつくづく感じます。
https://t.co/PSoYpiffyp

[大槻幸夫 @yukio]

これは初めて知った。さっき投稿した、MLBでシニア審判がABSきっかけで引退し出している件ともつながる、知られざる野球文化だなぁ。

[松川嘉広/ベンチ外から支える人 @O2LabO2Lab]

『3ストライク目は「���判の権利」』
専大松戸　持丸修一監督

選手には「2ストライクまでに勝負できる打者になりなさい」と伝えています。

　2ストライクまでは打者に、どの球をスイングするか選ぶ権利があります。ただ、追い込まれてからは球審の方がストライクと判定すればその球はストライク。
早いカウントから積極的に打って凡退してもOK。

「ストライクゾーンがいつもと違ったから」などと文句を言っても負けは負け。審判によって、目が違うのですから、ボールの見え方が違うのは当たり前。

https://t.co/gYUl02Ov0A

[大槻幸夫 @yukio]

興味深い記事。メジャーリーグで球審の判定をABS（ロボット審判）で検証するチャレンジ制度が始まり、2026シーズンのデータとして、チャレンジされた判定が覆る割合は、40歳未満の審判で50.1％、50歳以上では57.2％だった。

59歳のアンディ・フレッチャー審判が54件中38件を覆され、覆り率は70.4％。一定数以上の投球を判定した審判の中では最も高い数字。

一方、覆り率が38％未満だった審判のうち5人は40歳未満で、主にマイナーリーグから昇格してきた審判。

その違いは、加齢による能力の低下だけによるものではなく、職業そのものの変容によるもの。

これまでの審判には、正確さだけでなく、独自のストライクゾーンを含む一貫性が求められてきたためであり、一方で若い世代は、育成段階から投球追跡システムやABSを前提に訓練されている。

審判はすべての投球判定において95％の正確性を達成しており、これは過去最高の数字で、報告書は審判団の能力不足を指摘しているのではないが、常勤審判員76人のうち7人が今シーズン終了をもって引退。

彼らの平均年齢は約61歳で、これまでの判定は、彼らが直面した異議申し立ての60.8％で覆されている。

テクノロジーの進化で仕事のあり方が変わ���た例ですね。
https://t.co/SFF1fh3rBs

[大槻幸夫 @yukio]

よし、今夜も岩田投手ナイスピッチング！

[大槻幸夫 @yukio]

最近の横浜DeNAベイスタ���ズ岩田投手の活躍がめちゃくちゃ嬉しい。頼もしい限りの登板が続いています。
昨年、DeNA公式YouTubeのベイスターズ秋季キャンプ取材同行で横須賀DOCKにお邪魔した際に、岩田選手が練習している様子を間近で見ていたので、喜びも大きい。これからも頑張ってほしいなぁ。

余談ですが取材中、邪魔になってはいけないと離れて岩田選手の投球を見ていたら、入来コーチが「もっと近くに来て見てよ。ほら、ここから見ると迫力もすごいから！」とおいでおいでしてくれてキャッチャーのすぐ後ろ（のネットの後ろ）から拝見することに。色���と教えてくれて、入来さんめちゃくちゃ優しかった・・・

動画では篠木選手の動作解析の様子が写っていますが、篠木選手も先日プロ初完投勝利（しかも私はその日現地観戦でその瞬間を目撃！）で、これはバイオメカニストの田村さんも嬉しいだろうなぁ。

【1日密着】横浜DeNAベイスターズ裏側｜プロ野球選手の食事、寮、特殊設備、動作解析
https://t.co/fkVjBaXm7N
#baystars

[Ikuo / 育男 @ikuo00uk]

イニシアチブ単体で「体験を期間内に実現させること」は非常に良いな、ゲーム開発に限らずあらゆるマネジメントで応用できる

[hagi @hagihide]

これだよ！タスク消化はやった気になるから危ないよね。タスク消化は手段であり、目的ではない。
↓
「タスクの消化」ではなく「体験を期間内に実現すること」に責任を持たせる

[けん @Ken_Pokecard]

そうそう、こういうのだよ
こういうのがいいんだよ
0か100に振るのがいけねえんだよ

[えふしん @fshin2000]

ポケポケの話は、リモートという個人最適の積み重ねが、必ずしも組織全体の最適にはならないという話に見えた。
個人の視点では「必要なときだけ集まればいい。そのとき呼んでくれ」と言いたくなるだろう。ただ、その「必要なとき」が最初から分かっているなら、そもそも誰も困らない。
それに、短期間で完成させることを目的としたプロジェクトと、24時間365日続くサービス運営とでは、社員に求められる関わり方も違う。日常の小さな認識差や無関心が、後から大きな差になる。
リモートをやめるかどうかだけではなく、社員がサービスの日常にどう関わり、そこで生まれる機会損失をどう防ぐかという話なんだと思う。

[大槻幸夫 @yukio]

「在宅か、出社か」議論が盛り上がっていますが、世界累計1億DL超えの『ポケポケ』開発チームの試行錯誤が興味深い。

ポケポケの開発はコロナ禍に始まり、DeNAとして初めて最初からリモート主体で進んだタイトル。ただし���風満帆ではなく、チームが30人から数百人規模に膨らんだ頃、「タスクは消化されているのに、いつまでも完成しない」問題に直面。

CEDEC2025で開発チームが明かした打ち手は、大きく2つ。

■ 組織と意思決定を作り直す
・機能ごとに20〜30人の「イニシアチブチーム」を編成
・オーナーに権限を渡し、「タスクの消化」ではなく「体験を期間内に実現すること」に責任を持たせる
・リモート会議でも全員が発言できる人数に抑える

■ 出社を「目的のある手段」として使う
・普段の開発はリモートのまま
・仕様をすり合わせるキックオフと、終盤に演出や音を詰めるプレイ会は、全員が出社して対面で実施

リモートを捨てたわけでも、出社を拒んだわけでもなく、「何のために集まるのか」から逆算して、働き方そのものを設計。
制���の議論になると「在宅か、出社か」の2択で語られがちですが、ポケポケチームが実践したのは「目的に応じた使い分け」でした。

記事では試行錯誤の中身まで具体的に書かれていて、リモート時代の開発組織づくりに関わる人にはおすすめです。

「ポケポケ」開発チームが直面した“いつまでも完成しない問題”　リモート×大規模な組織づくりの難しさ
https://t.co/MCMAizjHmP

[大槻幸夫 @yukio]

kintoneで社内申請される毎に、申請をサポートするAIエージェントが賢くなる仕組みづくりについて
https://t.co/I9UMbcEaDE

[大槻幸夫 @yukio]

何度となく繰り返されるこの話題。映画自体はアートだが、ポスターは宣伝ツールなので、情報が多��ことが悪とされることにいつも違和感。
日本が、海外が、ということではなく、人間の基本的な情報判断特性に合わせて、複数パターン作っているだけ。
象徴的なデザインで伝えると効果的な場合と、情報量多く伝えた方が効果的な場合があり、海外では後者の場合、特に批評家の星評価や推薦文を大量に載せること���多くなるよう。
たとえばこれは「ラ・ラ・ランド」のイギリス版ポスターだそう。

[ფაქტი @para_bellum390]

アメリカ版ポスター、韓国版ポスター、台湾版ポスター、これらの世界中のポスターはシンプルでオシャレなのに、日本のバックルームズのポスターだけやっぱ文字数多く情報量過多でダサくなる😅

[大槻幸夫 @yukio]

「——我々は自分が知っているものを（過剰に）高く評価する。具体的に言えば、あなたが大手データベース企業で働いていると想像してほしい——そしてCEOがこう尋ねる——うちはIntelやSAPと競争できるか、と。

リレーショナルデータベ��スのソフトウェアを作れるからといってコンピュータチップを作れると想像する人はほとんどいないだろう。だが、一つ上の層の構成要素に馴染みがあるために、ERPアプリなら作れると信じてしまいやすい。なにしろ、テーブルとワークフローなら知っているのだから。

成功のボトルネックは、しばしばツールに関する知識ではなく、顧客のニーズに対する理解の欠如である。

データベースエンジニアは、サプライチェーンソフトウェアの顧客が何を望み、何を必要としているかをほとんど何も知らない。そのために人を雇うことはできるが、それは中核的な強みではない。

意外なことに、スタックを上へ向かって革新するよりも、下へ向かって革新するほうがはるかに簡単なのだ。 　　

その理由は、自分自身が下層の自然な顧客だからである。」

[Kenn Ejima @kenn]

スタックの誤謬、いい記事だったので全文訳します！

——

���ぜ大企業は失敗し続けるのか：スタックの誤謬

Stack Fallacy（スタックの誤謬）は、非常に多くの企業が新しい市場を獲得しようと試みては派手に失敗する原因となってきた。データベース企業がアプリは簡単だと考えたり、VM企業がビッグデータは簡単だと考えたりするのを目にしたとき——彼らはスタックの誤謬に陥っているのだ。

スタックの誤謬とは、自分の層の一つ上の層を作るのは些細なことだという誤った思い込みである。

数学者はしばしば、自然界全体を数学的な言葉で記述できると信じている。ゆえに、物理学はすべて応用数学にすぎない。そしてそれが延々と続いていく。

スタックの誤謬——「ただのアプリでしょ」

ビジネスの世界にも、同様の幻想が存在する。データベース企業は、SaaSアプリは「ただのデータベースアプリ��だと信じている——これが、この新市場で簡単に作って、競争して、勝てるという誤った自信を彼らに与える。歴史が示してきたように、AmazonはクラウドのIaaS市場を支配し続けている。一方で、その素材となる下層の技術を作る技術ベンダーたちは競争に苦戦している。VMwareはAWSに勝つには程遠い。AWSのすべてが、VMwareの中核的な強みである仮想マシン技術の上で動いているにもかかわらず、だ。OracleはCRM SaaSでSalesforceに勝てずにいる。OracleはSalesforceを単なるホスト型のデータベースアプリだと見なしているにもかかわらず、である。それどころか、Salesforceは彼らのデータベース上で動いているのだ！

Appleはスタックを垂直に下へと統合することには成功し続けている——チップやプログラミング言語などを作っている——が、ここでもまたスタックを上へ登って、ああいった単純なアプリ、たとえば写真共有アプリや地図のようなものを作るのは非常に難しいとわかった。

歴史はこうした例で満ちている。IBMは、自社のPCというハードウ��ア層を動かすソフトウェア層を大したものではないと考え、MicrosoftにあっさりとOS市場を握らせてしまった。

90年代、ラリー・エリソンはSAPがプロセス自動化ソフトウェア（ERP）を��って途方もない額の金を稼ぐのを目にした——彼にとって、ERPは一連のテーブルとワークフローにすぎなかった——そこで彼は何億ドルも費やしてその市場を獲りにいったが、結果はまちまちだった。最終的にOracleはPeoplesoftとSiebelを買収することで、アプリ市場に金で参入した。

なぜ我々は繰り返しスタックの誤謬に引っかかるのか？

スタックの誤謬は人間の本性の産物だ——我々は自分が知っているものを（過剰に）高く評価する。具体的に言えば、あなたが大手データベース企業で働いていると想像してほしい——そしてCEOがこう尋ねる——うちはIntelやSAPと競争できるか、と。リレーショナルデータベースのソフトウェアを作れるからといってコンピュータチップを作れると想像する人はほとんどいないだろう。だが、一つ上の層の構成要素に馴���みがあるために、ERPアプリなら作れると信じてしまいやすい。なにしろ、テーブルとワークフローなら知っているのだから。

成功のボトルネックは、しばしばツールに関する知識ではなく、顧客のニーズに対する理解の欠如である。

データベースエンジニアは、サプライチェーンソフトウェアの顧客が何を望み、何を必要としているかをほとんど何も知らない。そのために人を雇うことはできるが、それは中核的な強みではない。

意外なことに、スタックを上へ向かって革新するよりも、下へ向かって革新するほうがはるかに簡単なのだ。

その理由は、自分自身が下層の自然な顧客だからである。Appleは、理想的な未来のマイクロプロセッサに自分が何を求めているかを知っていた。それを作るのに必要なスキルは持っていなかったが、顧客とし��のニーズはよく理解されていた。技術的なスキルは買ったり獲得したりできるが、市場ニーズの深い理解をただ買ってくることは非常に難しい。

したがって、Appleが半導体チップを作るほうが、Apple Mapsを作るよりも楽だったのは何の驚きでもない。

Google、Facebook、WhatsApp

Googleはここでの絶好の例だ。Googleは我々のメールのグラフを握り、我々の興味関心のデータ（検索）を握っていた。それでもなお、「作るのは些細なこと」に見えるアプリ——ソーシャルネットワーク——で成功するのは非常に難しいとわかった。

実際のところ、これこそがスタックの誤謬の完璧な皮肉である。スタックの上のほうにあるものは作れる。ただ、何を作るべきかが明確でないことが多いのだ。

プロダクトマネジメントとは、何を作るべきかを知る技術である。

スタックの誤謬は、企業がなぜ明白なこと——あまりに手の届くところにあって、確実に作れそうなこと——で失敗し続けるのかについての洞察を与えてくれる。その答えはこうかもしれない。「何を」は「どうやって」よりも100倍重要なのだ、と。

https://t.co/xX49YyXY46

[エンタメ裏方マーケター｜匿名 @entame_mkt_jp]

DeNAのBリーグ×アリーナ×エンタメ施設の設計、めちゃくちゃ戦略的だ。

チケットとグッズだけの収益モデルから脱却する布石。
2030年に川崎アリーナが稼働したとき、日本のスポーツビジネスの基準が変わる。
#Bリーグ #スポーツビジネス
https://t.co/BI9JqaLmPF

[大槻幸夫 @yukio]

細木数子のネトフリドラマ（未視聴）、WBCで増加したシニア層の受け皿コンテンツとしてこのタイミングで用意されたのかな。
もしそうだとすると、今後もこの年代をターゲットにした有名人ドラマは定期的に出てきそう。
個人的には90年代の小室ファミリー題材とか見てみたい。

[大槻幸夫 @yukio]

ゴールデンウィーク最初の読書はこちら。向谷地さんの「刑務所で当事者研究をやってみた」。
最近はAI周りの動きも激しく、仕事関連の情報収集しかしてなくて、そのせいもあってか、時間もなかなか取れず読書量も激減していたので、全くジャンルの違うこちらの本を読むことで、なんか新鮮な気持ちで楽しんで読書できたなーという���覚を得れたのが何より嬉しい発見。ありがとう連休。

明治以来続いてきた「辛いを思いをさせれば2度と悪いことはしない」という懲罰主義から「更生を支援する」というかたちへ変化を進める刑務所改革の真っ只中にある日本の、1つの小さな取り組みを知るための良い本でした。2年前から受刑者のことを呼び捨てではなく「さん付け」で呼ぶようになってるらしい。

当事者研究というのは、問題を抱える対象に対して、上から目線であなたを助けたいと対話を試みるのではなく、「あなたから学びたい」というスタンスで接するが故に、その人が主体的に関わってくれるようになることで解決の糸口を見出す研究のこと。
人との繋がりを求めて何度も刑務所に戻ってきてしまっていた受刑者との、刑務所でのトライで一進一退しながらも少しずつの変化を見せるリアルなやり取りを追体験できた。

当事者研究自体は、前職でも何度かイ��ントや取材などでお世話になっていたので知っていて、その効果の再確認という感じだったけど、興味深かったのは、この取り組みに参加した刑務官の苦労が語られた部分。
今回の対象者以外に、暴力団関係など様々な属性の人間がいる刑務所で、このような特別な試みを行うことの難しさ、バランスやタイミング、スタンスなどが語られていた。
ラッキーだったのは、この刑務官が福祉大学卒でそういった思想的バックグラウンドをしっかり持っている人だったので、過渡期の刑務所で当事者研究を実現する意義をしっかり認識し、現場に混乱が起きないよう色々配慮して動かれていた点。シゴデキな人だった。

あとはやはり、出所後のグループホームなどの人たちはいまだに「支援＝管理」発想から抜けきれず、独り立ちさせるための動きになっていなくて、結局「刑務所に戻って管理してもらいたくなる人を生み出している」ことが気になった。

向谷地さんは「支援ではなく応援」というキーワー���を発していて、このスタンスは、多様な社会で色々な個性を持った人とコミュニケーションしていく上で、1つの指針となる考え方だなと感じた。

[大槻幸夫 @yukio]

昔、某大企業と一緒に仕事した時に、企画部の人に「僕らの仕事はライバル社のカタログを集めて、まだこちらが手がけられていない事業を見つけて取り組むことです」って真顔で言われてびっくりしたことを思い出した

[moriyuya(N_A)/ プロダクトマネジメントコーチ @_N_A_]

人が思う以上に少数派なことがポイントと思います

ほとんどのプロダクト開発は、既に利益を上げている先行企業の模倣です。継続的な検証によって価値提供の確かさに近づくと��うコストのかかることはめったにされません

プロダクト開発の中でも少数派、全職種からすれば存在しないようなものです

[大槻幸夫 @yukio]

わかりやすい例え
「例えば、小学生の教育をするのに使うAIの性能が最先端の物理学の理論を知っている必要はないでしょうし、経理などの事務タスクを行うAIが数学オリンピック金メダルレベルの実力を持つ必要はないはず」

「「これ以上の性能は必要ない」というラインに達し、それ以降はコストが下がり続け、」

「「将来的にAIの利用料金が数十万などの高額になることはあまりなさそう」

[今井翔太 / Shota Imai@えるエル @ImAI_Eruel]

将来的にAIの利用料金が数十万などの高額になるかどうか論については、個人的には大体の分野ではたぶんそうはならない、例外的に難易度や社会的需要にほぼ上限がない分野はそうなるかもしれない。

まず研究上の知見と今までの経験的事実からは、ある性能を達成するのに必要なAIコストはかなり高速に下がっています。有名どころの研究では、Desing Law LLMsの論文（要するにパラメータあたりのLLMの性能、性能密度）では、3ヶ月たつと技術発展により同じ性能を発揮するのに必要なパラメータ数は2分の1になるとされています。とにかくスケーリングが強調される生成AIの世界ですが、これはひたすら今以上の性能を目指すフロンティアモデルの話であって、「とある一定の性能」を出すためのコストは、ずっと下がり続けています。やや雑な議論ですが1兆パラメータで2026年4月現在の最先端コーディングエージェントの性能を出していたとすると、2026年7月には500B前後になっていてもおかしくないということです。
そして、経験的な事実から言うと、2023年3月登場時には1.8兆パラメータだったGPT-4の性能が、現在ではたった数億〜数十億パラメータで実現できており、コストにして数千から数百分の１くらいになっています。

大体の分野では、ある一定ライン以上の性能は必要がないという上限があるはずです。例えば、小学生の教育をするのに使うAIの性能が最先端の物理学の理論を知っている必要はないでしょうし、経理などの事務タスクを���うAIが数学オリンピック金メダルレベルの実力を持つ必要はないはずです。ほとんどの場合、AIの発展の過程で「これ以上の性能は必要ない」というラインに達し、それ以降はコストが下がり続け、オープンモデルも出てくる・・・という流れになります。また別の方向からは、ハードウェアの性能についても技術発展により、ある性能を出すために必要なコストはどんどん低くなるはずです。
これらの基本的な原則を踏まえると、冒頭の「将来的にAIの利用料金が数十万などの高額になることはあまりなさそう」と言う結論になります。

例外となるのは、そのAIが使われる分野において求められる性能の��インに上限が存在しないという場合かと思います。本当にこのような分野が存在するかどうか確定的には言えませんが、会社や経済レベルの意思決定、実用レベルの大型プロダクトの構築、一部の大型研究などは、あまりにも多くの要素が絡みすぎることと、競争的な環境に置かれることが多いため、求められるAIの性能が際限なく上がり続けそうな候補かと思います。コーディングについてはもしかしたら・・・という感じはあります。

[大槻幸夫 @yukio]

「従来のEDLPの文脈では、売り場の「編集」は不要だった。むしろ余計なことをしないことが価値だった。商品をカテゴリーで整理し、人と物流の効率を最大化する。シンプルさこそが競争力だったのだ。

では、なぜ今、売り場を編集し始めたのか。

答えはAI時代の購買構造の変化にある。消費者が商品を探す起点が、検索エンジンからAIへと移りつつある。AIは商品を「キーワードの一���」で選ばない。「なぜその商品が、この人の状況に合っているのか」という文脈で判断する。」

ウォルマートがAI時代に合わせて売り場も「文脈」編集し出したという内容。

これはつまり、物理店舗に来るお客さんを使って、"商品の所属する文脈は何かをデータ化する"という、いわば「AI時代の文脈データ吸い上げ機」としてのリアル店舗ということなのか。

でも、単にいつもの商品を買いに来た人、AIで文脈提案された商品を買いに来た人には売り場がわかりづらくならないのかな。

Walmart「未来の店舗」が示すAI時代の小売り　メディアと売り場を統合：日経クロストレンド（2026年4月29日 21:42まで無料閲覧） https://t.co/m41FZhJNlY

[大槻幸夫 @yukio]

「社長から「サイボウズ式、もうやめたら？」と言われた」
青野さん、言いそうw
オウンドメディアは手段でしかないので、今の会社の課題解決に役立つのかどうか（やるべきこと）、メンバーのやりたいこと、できることと照らし合わせてフラットにあり方を考えたら良いのかなと思います。
ただ、人間のみならずLLMに会社の考えを知ってもらう何かしらの自社媒体を運営していることはとても重要とも思います。

[サイボウズ式 編集部 @cybozushiki]

新着記事🎉

29歳。仕事がつまらない。このままでいいのだろうか？

やる気を失ったアラサー会社員に社長が言ったのは、
「サイボウズ式、もうやめたら��」でした。

サイボウズ式新編集長の高橋（@dangphoto83）が、自らの経験をコラムにしました。
https://t.co/UdaYw7tKR6