野原 紅弥 | エンターテイメント

株式会社RI.BAN / RB Production / Phoenix / 甲子園目指して行けなかった元高校球児/ 社員8割がうちなんちゅ / 挑戦するすべての人に導火線を。 / エンターテイメント/情熱 / 誠実 / 愛

[もとやま @ysk_motoyama]

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[ゆーへー | 18事業実業家 @yuuuu19860221]

売上が1割落ちた瞬間に、一気に苦しくなる

固定費は一度上げたら下げられません。人件費も家賃もツールも、全部が毎月確定で出ていく。

だから売上が少し落ちただけで、判断が全部保守的になる。攻めたい時に攻められない体になってる。

伸びてる時の投資が、落ちた時の重りになる。

見分け方はひとつで、今の売上が半分になっても生き残れるかどうかです。

[松浦勝人 @maxmatsuuratwit]

2004年の夏、金曜日。会議室で、僕を除いた役員全員が手を挙げていた。

僕は負けて、その日のうちに辞表を出した。

火曜、会社から「戻ってきてくれ」と連絡が来た。

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[港区社長、限界集落へ。 @minatoku_genkai]

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[かずきり @kazukiri_sato]

「倒産」が初めて現実になった夜がある。

月末まであと10日。

口座に300万円。
支払いは700万円。

何回電卓を叩いても400万円足りない。

取引先に入金を早めてもらえないか頼んだ。
支払いを待って貰えないか頼み込んだ。
格好悪くて情けなかったなぁ。

「社長」なんて肩書きが急に恥ずかしくなった。

片っ端から電話して、訪問をして、なんとか月末を越えた。

あの10日間で分かった。

経営者は金がある時に経営者になるんじゃない。

金がない時に、逃げなかった人間が経営者になるんだと思う。

[ゆーへー | 18事業実業家 @yuuuu19860221]

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[安藤 凪 | Levela COO @andonagi2011]

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[銀次 | AI×業務効率化 @ginji_aihack]

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[中野優作｜CAR and LIFE. @yuusaku_buddica]

10年前、僕は大阪で会社を追われました。

当時、僕はビッグモーターの社員として、買収したハナテンの再建に携わっていました。寝食を忘れ、自分のすべてを注ぎ込み、本気で会社を変えようとしていました。

でも、道半ばで社内の政治闘争に敗れ、僕は大阪を離れることになりました。

自分の力が足りず、無力でした。
ほんとうに悔しかったです。

正しいと思うことを、いつもやれるとは限りません。組織の中では、変えられないこともあります。当時の僕の、血の滲む努力は報われませんでした。

外に出ようと思いました。

誰かの会社を変えるんじゃなくて、自分で理想の会社を一からつくると決めました。

BUDDICAを創業の原点は大阪です。

あれから10年。

昨日、BUDDICA大阪堺支社をグランドオープンしました。

初日の来場者数は、1,872人。

おそらく日本の車屋でも、なかなかない光景だったと思います。

もちろん、昨日一日でできた数字ではありません。ここに辿り着くまで、仲間たちと長い時間をかけて、地道な努力を積み重ねてきました。

でも、僕がほんとうに嬉しかったのは、オープン前のお客様の行列を見た時でも、1,872人という数字を見た時でもありません。

お客様の楽しそうな笑顔を見て、仲間たちと顔を見合わせ、ハイタッチした瞬間でした。

彼らは、自分の成績よりも、お客様に喜んでもらうことを優先して、理想のクルマ屋であろうと、あえて難しい道を選んで転職してきました。

彼らがいれば”流通革命”はやれます。

叶えたい未来より先に、
何より大切なものを手に入れた感覚でした。

今期のBUDDICAは宣言通り、まだまだアクセル全開でいきます。

今月は大型プロジェクトがローンチされ、新商品も発売します。来月には大型M&Aも発表できる予定です。

これまで地道に足場を固めてきましたが、ここからBUDDICAの本領を発揮していきます。

まだまだこれからです。
見ておいてください。

CAR and LIFE.

[経沢香保子｜資本主義サバイバル @KahokoTsunezawa]

この動画を見て、少し悲しい気持ちになりました。

経営にはいろいろな考え方があると思います。

ただ、11年前にこの領域で起業した一人の経営者として、「人を助ける系のビジネスはうまくいかない」と、
経営者が多くの人の目に触れる場で言い切ってしまうことに、私は違和感を覚えました。

私自身、26歳で起業し、30代で3人の子どもを産み、
仕事と子育ての両立に苦労しました。

その原体験から、11年前にベビーシッター事業を立ち上げました。

当時も「そんな事業は成功しない」と何度も言われました。

でも、自分が困っていたからこそ、子育てを誰かに頼れる社会は必要だと確信していました。

もちろん事業である以上、利益は必要です。

でも、「人を助けること」と「事業として上手くいく」は、対立するものではないと思っています。

実際、ベビーシッター事業（産後ケアも含む）は、試行錯誤を重ねながら成長を続けています。

「人を助ける系はうまくいかない」と決めつけるのではなく、
「誰かを助けたい」と挑戦する人と「どうすればうまくいくか」を一緒に考える。

私は、そんな先輩でありたいです。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

リーダーには、二種類いる。何が起きても平然としている人。そして誰よりも心を痛める人。一見すると、前者のほうが強く見える。でも、本当に人を動かすのは後者だと思う。

仲間の失敗に心を痛め、会社の危機に眠れなくなり、お客様への迷惑に胸が締めつけられる。

それでも感情に飲まれない。誰かを責めず、自暴自棄にならない。起きた出来事の解釈を間違えない。

この姿勢が人の心を動かす。

部下は意外と見ている。
「この人は本当に苦しんでいる」
「それでも前を向こうとしている」

その姿に、人はついていく。何も感じないことは、強さではない。感情に流されることも、強さではない。

心は痛める。でも解釈は間違えない。

この両方を持てる人が人を動かせるリーダーになる。

[レッツゴーなぎら @NagiraTakeshi]

AmazonもAppleもGoogleも始まりはガレージから。株式会社ゴリラマウンテンは都内最安値から始めていきます。無限大の可能性を追い求めて。

[中野優作｜CAR and LIFE. @yuusaku_buddica]

色んな人が血眼になってこれからはAIだとクロードを頑張ってる間、僕は商人らしく大きな商談をまとめて、優秀な仲間を集めて組織を固め、次々と新サービスをローンチしていきます。AIは放っておいても進化してくれるけど、仲間は勝手に集まらないし、パソコンに向き合ってると、組織は弱くなっていく。

経営者が本来やるべきことは、会社の未来を描き、顧客を巻き込み、共感できる仲間を集め、事業をドライブさせることで、AIは手段でしかない。AIはツールとして鬼活用する前提で、ほとんどの組織において主語になることはない。

僕たち起業家は自分にしかできないことがあるので、AIは得意な人に任せて自分がコミットすることはないんじゃないかと思ってます。

[高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A @keyplayers]

さくらインターネットの田中社長が「フルリモートは廃止しません」と宣言した。一方でGMOは、在宅勤務を廃止した。

正反対の決定に見える。でも、二つの根っこは同じ一枚の計算書だ。

この数年で、多くの経営者が同じ実感にたどり着いた。集まって働いた方が、結果が出る。だから出社回帰が止まらない。監視したいからでも、昔に戻りたいからでもない。数字がそう出たからだ。

ではなぜ、さくらはリモートを続けるのか。リモートの最大の価値は、生産性ではないからだ。採用力だ。フルリモート可と書いた瞬間、応募できる人が全国に広がる。出社前提の会社が一生会えない人材に、会える。

つまり、出社は生産性を取る選択。フルリモートは採用力を取る選択。どちらも合理で、どちらの会社も間違っていない。

働く側にとっての意味は、一つに絞られる。

これからリモートは、全員の権利ではなくなる。「この人なら離れていても任せられる」と証明できた人にだけ残る特権になっていく。求人票の福利厚生の欄から消えて、オファー面談の交渉材料に移っていく。

フルリモートは、もう働き方の名前ではない。あなたに付いた値段だ。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

経営者は、頑張る人には何倍でも返したい。でも、甘える人には一円も払いたくない。経営者は、お金を払うことが嫌なんじゃない。価値に対して何倍にもして返したいと思っている。期待以上の成果を出してくれた人、会社のことを自分事で考えてくれた人、誰も見ていないところで努力を積み重ねた人。

そんな人には昇給もしたいしチャンスも与えたい。もっと報いたいと思う。

逆に、権利ばかり主張して、言い訳ばかりして、会社に与える前に会社からもらうことばかり考える人にはお金を払いたいとは思わない。

会社は慈善事業ではない。社員も、お客様も、会社も、価値交換で成り立っている。

評価される人は「いくらもらえるか」より先に、「自分は何を返せるか」を考えている。

経営者にとっては、能力よりも姿勢やマインドセットのほうが重要。姿勢やマインドがいいと、あとから能力はついてくる。その能力が成果や価値をつくる。

[経沢香保子｜資本主義サバイバル @KahokoTsunezawa]

ブランド演出だけで、会社は続かない。経営者も同じだと思う。最後に残るのは、華やかな人脈や露出ではなく、実績と信頼。そしてお客様や社会に価値を提供し続けた積み重ね。その積み重ねが、いつか本当のブランドになる。話題になることより、必要とされ続けること。少なくとも、私は、そうありたい

[大野将也 |EmpowerX CEO @0_majaya]

7年前は想像もしてなかったな。
ただ、絶対にやれると言う根拠のない自信だけはあった。

そして弱い自分を奮い立たせ、やるやつはやるを基準に選択と行動をし続けた。

そしてある時に気づいた、
人生も仕事も長距離走なんだと。

その時に肩の力を抜くと言うことを覚えた。

[経沢香保子｜資本主義サバイバル @KahokoTsunezawa]

覚悟を決めたとて、行動がかわらなければ、何も変わらない。

（昨日のスナックかほこで喋りながら酔いながら思った事）

[西崎康平＠ブラックな社長 @koheinishizaki]

サイゼリヤの値上げ。否定的な意見より「今までありがとう」という感謝の声に溢れてる。「安くて美味しい」を届けるための並々ならぬ企業努力が、いかに多くのファンを作ってきたかがよく分かる。

[安藤功一郎 @令和の虎🐯 @andoreiwanotora]

偽物の幹部には、分かりやすい特徴がある。経営者を利用して、自分の求心力を高めようとする。社長の前では従う。でも、社長がいないところでは「社長は分かってない」「まぁ、社長の前では従ってるフリしとけばいいから」「俺が間に入るから大丈夫」そんなことを言い始める。

一見すると、部下の味方をしているように見える。でも本質は違う。組織のためではなく、自分の影響力を作っている。経営者を悪者にすることで自分は「理解者」の立場に立つ。

本物の幹部は逆。経営者に間違いがあれば、本人に直接伝える。部下に不満があれば、それも経営者に伝える。でも、裏で対立を煽ることはしない。目的は人心掌握ではなく、組織が前に進むこと。

だから、表でも裏でも言うことが変わらない。経営者と部下の間に立つ役割は、対立を作ることじゃない。

信頼をつなぐこと。幹部を見極める時に一番大切なのは、能力でも、売上でもなく、その人は組織への忠誠心があるのか、それとも自分の権力への忠誠心があるのか。

そこを見誤ると会社は内側から腐りはじめる。