滝謙介｜グロービス経営大学院教員

仕事のちょっとした悩み相談乗ります｜実務に活かしやすいリアル仕事術｜少しずつでも仕事ができるようになりたい方フォローして｜教員として年間300人以上の学びを支援｜グロービス社員（大学院運営・人事）/教員（クリティカルシンキング・ファシリテーション・リーダーシップ領域）←スタートアップ新規事業開発←NTTデータ

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

上司から「話が早い」認定をもらう人は、ここが違う

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

@kenjik30000 本当の自分に向き合えるかはとても大事ですね。そこから1度目を背けると数年を無駄にしてしまいますね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

「偉くなりたくない」は謙虚に聞こえますが、多くの場合は失敗したくない。評価されて傷つきたくない。その感情を「出世に興味がない」と言い換えている間に、同期との経験差は確実に広がり続けます。偉くなるかどうかは後でいい。でも今この瞬間に成長から降りることとは、出世への無関心とはまったく別の選択であり、その代償は静かに積み上がっていきます。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

https://t.co/EK8SCHvGBT

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

共有ありがとうございます！その先輩はプロマネのお手本ですね。チーム内のリソースを最適配置し、全体のアウトプットを最大化するアプローチはとっても合理的です。さらに手柄を適切に分配する姿勢が「協力したい」という好循環を生んでいる点がさらに素晴らしい！

[ノウリ｜逆境のランダムウォーカー @4ButterflyWorld]

めちゃくちゃ仕事振られてる先輩がいた。その先輩は自分で仕事をやらずにそれぞれ得意な人に振り分ける。終わったら回収し上司に提出。もちろんメンバーに手伝ってもらったこともちゃんと報告。

結果、その先輩は上司より昇進し、メンバーのことも伝えていたため人望まで手に入れてた。

[ノウリ｜逆境のランダムウォーカー @4ButterflyWorld]

めちゃくちゃ仕事振られてる先輩がいた。その先輩は自分で仕事をやらずにそれぞれ得意な人に振り分ける。終わったら回収し上司に提出。もちろんメンバーに手伝ってもらったこともちゃんと報告。

結果、その先輩は上司より昇進し、メンバーのことも伝えていたため人望まで手に入れてた。

[Takafumi Nagasaki | CMO/CPO @takafumi_ngsk]

仰る通りで、考えると悩むは違うのに、混同してる人は多いですね。ゴールに向かって一つ一つ論点を潰していく事が「考える」なのに、ただその案件について思いを巡らせるのは「悩む」という行為。

>>>
悩む時間と考える時間を混同している
「この案件、どう進めるべきか」と一人で悩んでいる時間が長い人がいます。悩んでいる間、次のアクションは何も生まれません。頭の中で同じ問いが何度もループしているだけです。これは考えているのではなく悩んでいる状態です。

[構造思考堂｜問題が起きる構造を読む @ikemasa_marke]

上司が重宝するのは、成果を出す人だけではない。

実は、上司の認知負荷を減らしてくれる人もかなり強い。

進捗が見える。
問題が早く上がる。
判断材料が揃っている。
選択肢が用意されている。
次に何が起きそうか読める。

こういう人がいると、上司は余計な確認や不安に脳のメモリを使わずに済む。

引き上げられる人は、上司に気に入られる人ではなく、上司が安心して難しい仕事を渡せる人なのだと思う。

[ノンネーム・ヒーロー @NonName_Hero]

めちゃくちゃ仕事を振られている訳でもないのに、いつも何故か追われて切羽詰まっている理由はこれだった。

[澤村健一｜心理的安全性を高め、挑戦しやすいチームづくりのヒントを発信 @Ken1_Sawamura]

ありがとうございます。
基礎を自動化できているかどうかが、想定外への対応力を左右するのですね。
さらにチームでは、一人ひとりの基礎だけでなく、その力をどう組み合わせるかも成果を左右する重要な要素となりますし。
スポーツもビジネスも、個の力だけではなく、組織として力を発揮する設計が問われる点は共通していますね。

[もじゃお @mojamoja_kj]

この種の話を聞いていつも思い出すのが、保育における生活習慣の意味。
乳児とかは特に、活動がめまぐるしく変わる(例えば日替わりでスケジュールが違う)と、そのことにパニックになったりする子が増えるのはまさに脳のリソースがそっちに全振りしちゃうから。
保育士もビジネスと本質は同じ。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

上司が部下をもう一段上に引き上げたいと思う瞬間。きっかけはいつも能力の話ではない。問題が起きたとき、誰に言われる前に自分から報告してきた。頼んだ仕事に自分の仮説を添えて返してきた。「できません」でなく「こうすればできます」と対案を持ってきた。その瞬間に上司の中で何かが決定的に変わります。引き上げられる人は、上司に予測可能な安心を与える技術を持っています。

[三井敬二｜グロービス経営大学院教員・学生募集統括 @KeijiMii]

経営戦略の原則に準えての再解釈、ありがとうございます。おかげさまで私自身の理解も広がりました。

能力開発を単なる自己研鑽ではなく、「リソースの最適配分」と経営視点で捉えることで、他者を頼ることが逃げではなく、前向きな戦略になりそうですね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

「想定外の場面での状況判断」という視点、まさにですね。 心理学的に見ても、予期せぬ事態に直面すると、脳のワーキングメモリの働きが著しく低下します。その際、無意識レベルで引き出せる自動化された基礎がどれだけあるかが、危機対応の明暗を分けますね。

[澤村健一｜心理的安全性を高め、挑戦しやすいチームづくりのヒントを発信 @Ken1_Sawamura]

何回も何回も基礎を練習して試合に臨む。
それでも試合では、想定外の場面で状況判断を求められます。

基礎技術が身体に染み込んでいるからこそ、その瞬間に頭を使える。
ビジネスも同じで、判断力を高めたければ、まずは基礎を繰り返し磨くことが近道なのかもしれませんね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

https://t.co/WHm0lLm1zW

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

「うちの部下は自分から話さない」と文句をいう上司ほど「最近どう？」しか聞いていない問題。話す気がないのではなく、答えられない問いしかもらっていないだけです。 言葉を引き出すのは、聴く力ではなく問う力。 焦点を絞った一問が、沈黙を破ります。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

ありがとうございます！挙げていただいた具体例、どれも核心ですね。 現状維持バイアスや損失回避の観点からも、人は無意識にもっともらしい断り文句を探してしまうもの。言葉の裏にある組織の力学や個人の不安に寄り添って一緒に解決策を探る姿勢が大切ですよね。

[ぺこ / 外資IT営業 @peco_sales]

顧客の言葉と、顧客が置かれた文脈は必ずずれている——本当にそうだと思います。

断り文句は、そのまま聞いてはいけない。

・価格が高い → 価値に自信がない / 社内説明の準備不足
・ROIが不安 → そもそも解くべき課題がズレてる？
・現場の納得が要る → 価値が腹落ちしてない？
・使いこなせるか不安 → 価値が伝わってない？
etc

脊髄反射で反論するのは、相手の言葉だけ見て、状況を見ていない証拠。
聞くべきは発言じゃなく、その発言が生まれた背景のほうです。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

「良き発注者になるライン」での撤退、めっちゃわかります。 経営戦略でも自社のコア・コンピタンス以外は外部リソースを活用するのが定石と言われますが、これは個人のキャリア戦略にもそのまま当てはまりますね。 自分のいびつと他者の強みをどう掛け合わせて価値を生み出すか。周りの人との協働が楽しみになる考え方ですね。

[三井敬二｜グロービス経営大学院教員・学生募集統括 @KeijiMii]

https://t.co/rkrVCmuuNg

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

@ikemasa_marke 早めに失敗するって大事ですね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

ありがとうございます！「作業前に勝ち筋を整えている」というのはまさにですね。初動の仮説構築の深さが成否を決めますね。手戻りのコストを防ぎ、構造で勝つ。このサイクルが大事ですね。

[構造思考堂｜問題が起きる構造を読む @ikemasa_marke]

生産性は、速く作業する力というより、成果が出る構造を先に設計する力なのだと思う。

目的を握らない
→ 手戻りが増える
→ 時間で埋める
→ 忙しいのに評価されない

逆に、
目的を確認する
→ 完成形をそろえる
→ 不要な作業を削る
→ 仕組みで再現する
この流れができると、同じ時間でも出せる成果が変わる。

仕事ができる人は、作業前に勝ち筋を整えている。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

@kazzu0712 短期的な視点しか持てないリーダーだとそのコスト最大値でとらえてしまいますよね。時間軸をもてるようになるとオプションも増え、コストに対するリターンのとらえ方を変える事ができリーダーとして判断しやすくなりますよね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

https://t.co/plGhyuZJJV

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

@structure_mind 立ち止まる理由を考え、実際に止まる勇気を持つことが大事ですね。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

ありがとうございます！「何のために、どこまでやればいいか」を最初に決めるという点、ビジネスの現場ではホント重要ですね。ここを疎かにして走り出すと、不要な作業が雪だるま式に増えてしまいますよね。「忙しさは構造の問題」というのまさに！ですね。

[統合研究家 T｜管理職の言語化 @structure_mind]

仕事が来た瞬間に手を動かす人ほど、忙しさから抜けにくい。
早く始めているようで、「何のために、どこまでやればいいか」を決めないまま走っているからだ。

忙しさは、仕事量だけで生まれない。
仕事を受けた瞬間の確認不足が、あとで忙しさを増やすという構造的な問題だ。