ヤマタク＠ビジネス効率化の専門家

（株）オレコン 代表取締役｜売上UP合計446.1億円以上｜著書『ザ・マイクロコピー』（Amazonベストセラー1位）｜【総務省認定】テレワーク先駆者｜2,374社の経営サポート実績

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ある社長さんが言っていた

「AI使ってるんですけど、なんか微妙なんすよね」

出た
なんか微妙
AI相談でかなりよく出てくる言葉

聞いてみると、
たしかにAIは使っていた

メルマガを書く
SNS投稿を作る
議事録をまとめる
求人票を直す
提案資料のたたき台を作る

いろいろやっている

でも出てくるものが、
毎回ちょっとズレるらしい

かなり惜しい
でも、その“惜しい”が厄介

完全にダメなら捨てればいい

でも、
なんとなく使えそうだから、
社長やスタッフが結局直す

直して
また直して

そうなるとどうなるか？

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気づいたら、
AIを使う前より確認が増えている

本来は時間を減らすために入れたはずなのに、
なぜか修正待ちの山

社内では、

「AIで作りました」
「AIに出させました」
「AIで時短しました」

という言葉だけが増える

でも売上は増えていないし
問い合わせも増えていない

採用もよくなっていない
現場の負担もたいして減っていない

ただ、
“AIを使っている感”だけはある

これがけっこう怖いんだよね

本人たちは前に進んでいるつもりなのに、
実際にはズレた成果物を量産しているだけだったりする

スピードは上がった
でも方向が合っていない

こうなると、
会社の中に変なイライラが出てくる

AIに頼んだ人は、
「なんで伝わらないんだろう」とイライラする

修正する人も、
「最初から自分でやった方が早い」とイライラする

見る社長は、
「結局確認するの俺か」とイライラする

で、最後にこうなる

「AIって、思ったほど使えないですね」

でも実は違うかも

AIが使えないのではなく、
AIを使った結果、
会社の曖昧さが表に出ているだけかもしれない

AIは便利

でも便利な分、
ズレたまま使うと、
ズレたものが速く大量に出てくる

仕事が速くなったように見えて、
実は手戻りが増えている

効率化したように見えて、
社長の確認が増えている

AIを入れたように見えて、
成果にはつながっていない

この状態に気づかない会社は、
かなり損している

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「AIでマネタイズしたい」

最近こういう相談が増えている

ただ正直に言うと、
AIで文章を作れます
AIでリサーチできます
AIで議事録をまとめられます

ここで満足しているなら、
経営者としてはちょっと危ない

スタッフの効率化としては十分

でも経営者が見るべきなのは、
作業時間が何分減ったかではなく、
利益がどこで動くか

ここだと思っている

AIで稼ぐというと、
すぐに新規事業を作ろうとする人がいる

AI講座
AI代行
AIツール
AIコンサル

もちろん悪くない

でも中小企業が最初に見るべきなのは、
外に売るAIではなく、
今の事業の利益構造を変えるAI

人が足りないから採る
社長が忙しいから任せる
現場が回らないから外注する

この判断の前に、
それ本当に人がやるべきか
AIを入れたら利益がどう変わるか
ここを見た方がいい

オレコンでも、
AIをただの効率化ではなく、
利益設計に入れたことで、
赤字4,014万円から3か月で黒字転換した

大事なのは、
AIで何を自動化するかではない

AIをどこに置けば、
売上が増えるのか
粗利が残るのか
社長の確認時間が減るのか
採用コストが下がるのか
評価や教育のブレが減るのか

ここを設計すること

たとえば採用なら、
求人票をAIで整えるだけでは弱い

誰に選ばれたいのか
どんな人が利益を作るのか
その人をどう評価するのか

ここまでAIで設計する

商品戦略も同じ

文章をきれいにするのではなく、
誰に
何を
いくらで
どんな価値として売るのか

このコンセプトをAIで詰める

人事評価も同じ

頑張ったかどうかではなく、
どの役職がどの利益責任を持つのか

そこまで落とし込んで初めて、
AIが経営に効いてくる

AIで時短できました

それは入口

本当に見るべきなのは、
その時短で空いた時間が、
どの利益行動に使われているか

ここがないと、
ただ早く雑務をこなす会社になる

速い

でも儲からない

これはつらい

AIでマネタイズする会社は、
AIを魔法扱いしない

業務を分解して、
利益レバーが動く場所に置いている

経営者がやるべきなのは、
AIを使えるようになることではなく、
AIで利益が動く設計図を作ること

効率化で止まっている間に、
隣の経営者は
もう利益設計に進んでいる

ここに気づくかどうかで、
これからの差はかなり開くと思う

[ヤマタク＠ビジネス効率化の専門家 @OreconYamamoto]

これからは
「人を増やす」より
「1人あたりの出力をどこまで上げられるか」
ですね

AIを使える人材は
単に作業が速い人ではなく、
業務そのものを組み替えられる人

逆に言えば、
AI前提で採用基準を変えない会社は、
同じ人件費でかなり損をする

採用ももう人数勝負じゃない
設計勝負になってきたなと感じます

[Yuki Ibata | ツクチム | 初期スタートアップの採用を最速で立ち上げる @ibataaaa08]

スタートアップの採用水準が、この半年〜1年で静かに変わっている。

営業人材を例にとると、
Before：400万クラス × 2人で分業
After：700〜800万クラス × 1人、ただしAIをフル活用できる人材

人件費は同じかむしろ下がって、アウトプットは上がる。

なぜか。CRM整理・商談資料作成・議事録・レポーティング──AIが得意なルーティンを全部任せられる人材は、実質3〜10倍以上のアウトプット、アウトカムを生むことが可能に。

これはシリーズB以降より、シード〜シリーズAの方が顕著に表れている。
理由は、経営者が即時判断している＆組織の癖がまだついていないから。最初の採用設計がそのまま文化になる。

「とりあえず人を増やす」フェーズは終わっている。

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属人化の原因と対策
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中小企業あるある

「うち、○○さんが休むと現場が止まるんですよ」

請求のことは○○さん
顧客対応の経緯も○○さん
昔の契約内容も○○さん
なぜかログイン情報も○○さん。

もはや社員というより、
社内インフラ。

電気・水道・○○さん。

○○さんが出社している日は、
なんとなく会社が回る。

○○さんが休むと、
急にみんなが不安になる。

「これ、どこにありますか？」
「前回どう対応しましたっけ？」
「このお客さん、何か注意点ありましたっけ？」
「この金額、値引きしていいんでしたっけ？」

で、最後は社長に来る。

知らんがな。

と言いたいけど、
社長もなんとなく分かっている。

本当は、
○○さんに寄りかかっていたことを。

しかも厄介なのが、
こういう○○さんはだいたい優秀。

聞かれたら答える。
困っていたら助ける。
ミスが起きる前に拾う。
なんなら本人も「私がやった方が早い」と思っている。

だから表面上は問題が起きない。

会社は回っているように見える。

でも実際は、
会社の仕組みで回っているんじゃなくて、
○○さんの記憶と気合いで回っているだけだったりする。

ここを勘違いすると怖い。

○○さんがいる間は平和。

でも休む。
異動する。
退職する。
急に家庭の事情が出る。
ある日突然、パン屋をやりたいと言い出す。

なぜか人は人生の節目で
パン屋かカフェをやりたくなる。

それはそれで素敵。
でも会社は困る。

その瞬間に、
いままで見えていなかった属人化が
一気に出てくる。

「あれ、これ誰も分からないの？」
「この判断、毎回どうしてたの？」
「過去のやり取り、どこに残ってるの？」
「そもそもこの業務、何を見て進めるの？」

本当に怖いのは、↓↓

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それまで誰もサボっていないこと。

みんな真面目にやっている。

○○さんも頑張っている。
周りも頼っている。
社長も任せている。

なのに、
会社としては危ない状態になっている。

属人化って、
悪人が作るものじゃないんよね。

むしろ、
優秀な人が頑張りすぎた結果として
生まれることが多い。

「あの人に聞けば早い」
「あの人なら分かる」
「あの人が見てくれてる」

この安心感が、
少しずつ会社の弱点になる。

で、ある日気づく。

○○さんしか分からない業務が、
思ったより多い。

○○さんが休むだけで、
確認待ちが増える。

○○さんが忙しいだけで、
仕事の流れが詰まる。

○○さんがいなくなったら、
たぶん現場が普通に止まる。

これは人の問題というより、
会社の状態の問題だと思う。

「この業務、○○さんしか分からないんですよね」

この言葉が出た時点で、
すでに何かが偏っている。

しかもその偏りは、
普段はあまり見えない。

普通に働けているように見えるから。

だから怖い。

属人化は、
突然爆発するんじゃない。

ずっとそこにあって、
担当者が休んだ瞬間にバレる。

で、社長が言う。

「まさかここまで○○さん頼みだったとは」

まさか、じゃない。
前からそうだった。

ただ、
○○さんが毎日なんとかしていただけ。

じゃあ、
なぜ○○さんしか分からない業務が生まれるのか。

ここを見ないまま、
「属人化をなくそう」
だけ言っても、結局また同じことが起きる。

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優秀な社員の応募が欲しい人へ
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良い人材が来ない時に、
基準を下げて失敗した社長の話。

その社長は最初、
ちゃんと良い人を採りたかった。

自分で考えて動ける人
数字も見られる人
仕事を任せられる人

問題はここから↓↓

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求人を出しても、
応募が来ない。

来ても、
なんか違う。

なんか違う人が来る。

この「なんか違う」は怖い。

採用の現場では、
かなり高い確率で出てくる。

しかも言語化されない。

「良い人そうなんだけどね」
「悪くはないんだけどね」
「うーん、なんか違うんだよね」

出た。

採用における三大ふわふわワード。

その社長も、
最初は粘っていた。

でも応募が来ない。
面接しても決まらない。
現場からは「早く人を入れてください」と言われる。

で、だんだん苦しくなる。

求人媒体の管理画面を開く。
応募ゼロ。

また開く。
応募ゼロ。

怖いくらいゼロ。

ホラー映画でいえば、
一番ダメなやつだ。

「なんか今日、妙に静かだね」

そのあと大体、
後ろにいる。

採用の場合、
後ろにいるのは幽霊ではない。

焦りである。

その社長は考えた。

「もう少し基準を下げよう」

経験がなくてもいい。
数字が苦手でもいい。
自走できなくてもいい。
感じが良ければいい。

最後はもう、

「悪い人ではなさそう」

が採用理由になっていた。

もちろん人柄は大事です。

ただ、
人柄だけで仕事が回るなら、
会社はこんなに苦労しない。

そして採用した。

社長は最初、安心した。

「やっと人が入った」
「これで少し楽になる」

でも入社してみると、
任せたい仕事を任せられない。

説明しても判断がズレる。
確認してほしい場面で確認しない。
自分で進めていいところで止まる。

結果、
社長の仕事は減らなかった。

むしろ増えた。

自分でやる仕事が、
人の仕事を確認して直す仕事に変わっただけ。

数ヶ月後、
社長は言った。

「やっぱり良い人材が来ないんですよね」

違うんです。

良い人材が来ないから失敗した、
というより、

良い人材が来ない状態のまま、
基準だけを甘くしたから失敗したんです。

ここを間違えると危ない。

採用基準を下げると、
たしかに採用はしやすくなる。

面接もしやすい。
内定も出しやすい。
空席も埋まる。

一瞬、
前に進んだ気がする。

でもその後、
教育の手間が増える。
確認の手間が増える。
手戻りが増える。
社長の時間が吸われる。

結局、
人を採ったのに楽にならない。

むしろ忙しくなる。

小さな会社では、
一人の採用ミスがかなり重い。

社長がかぶる。
現場がかぶる。
お客様がかぶる。
利益がかぶる。

そして最後はまた、

「自分でやった方が早い」

に戻る。

人を増やしたはずなのに、
社長の悩みだけが増えている。

これはしんどい。

良い人材が来ない時に、
基準を甘くしたくなる気持ちは分かる。

応募ゼロはつらい。

でも焦って採用すると、
あとで別の形で払うことになる。

社長の時間で。
現場の疲弊で。
お客様への品質低下で。

採用で怖いのは、
応募が来ないことだけじゃない。

焦って、
本来採るべきではない人を採ってしまうこと。

良い人材が来ない。

そう感じた時に見るべきなのは、
応募者の質だけではない。

焦って基準を下げたくなっている、
自分の判断かもしれない。

[ヤマタク＠ビジネス効率化の専門家 @OreconYamamoto]

今朝のポストのつづき

彼女はそのあと、
すぐに辞めたわけではない。

むしろ普通に働いた。
怖いくらい普通。

ホラー映画でいえば、
一番ダメなやつ。

「なんか今日、妙に静かだね」

と言った3秒後に、
だいたい後ろにいる。

キャーである。

ただ彼女の場合、
後ろにいたのは幽霊ではない。

“評価されない仕事はしない”
という学習だった。

それまで彼女は、
営業が確認漏れしそうな案件を先に拾っていた。

経理に回す前に、
「ここ危ないな」という請求書を見ていた。

お客様に出す前の内容も、
地味に整えていた。

地味。

この言葉がまた厄介。

会社では、
地味な仕事ほど利益を守っていることがある。

台所の排水溝ネットみたいなもの。

誰も感謝しないし
誰も表彰しない。
なんなら存在すら忘れられている。

しかし、
なくなった瞬間に地獄が始まる。

数ヶ月後、
彼女の前職ではまた請求ミスが増えたらしい。

営業は、
「これって確認必要でしたっけ？」
と言う。

経理は、
「前も同じ修正ありましたよね」
と言う。

お客様は、
「またですか」
という空気を出す。

空気だけで済むならまだいい。

人間は本当に怒る手前で、
一度、空気を出す。

あれは怖い。

言葉ではなく空気で殴ってくる。
武器が透明なので防ぎにくい。

上司は言った。

「最近みんな忙しいからね」

違うって。

忙しいからミスが起きたわけではない。

忙しくてもミスにならないように、
今まで誰かが裏で止めていた。

ここが見えていなかった。

会社は、
彼女がやっていた先回りを
“仕事”として認識していなかった。

だから評価しなかった。

評価しなかったから、
彼女はやめた。

やめたら、
普通に問題が戻ってきた。

当たり前すぎる話。

たとえば毎朝、
会社の玄関に落ちているバナナの皮を
誰かが拾っていたとする。

誰も滑らない。

平和だ。

ところが評価面談で、

「君は誰も助けてないよね」

と言われる。

翌月からその人は拾わない。

すると社長が滑る。

ズルッ。

そして言う。

「なぜバナナの皮があるんだ！」

違う。

ずっとあった。

ただ、
拾っていた人がいただけ。

評価制度がズレると、
会社はこういうことをやる。

火事を防いだ人は見えない。
火事を消した人は目立つ。

すると現場は、
燃えるまで待つようになる。

燃えた方が評価されるから。

これは経営的にはかなりまずい。

トラブル対応は、
一見すごく仕事をしているように見える。

でも多くの場合、
利益を増やしているのではない。

本来なくてよかった損失を、
必死に回収しているだけ。

割れた皿を接着剤でくっつけて、

「俺、今日めっちゃ頑張った」

と言っている状態である。

いや、
まず割るな。

という話だ。

彼女はその後、
うちに来てこう言っていた。

「前職では、頑張る方向を間違えていた気がします」

違う。

彼女は間違えてない。

会社が、
見つけるべき成果を見つけられていなかった。

社員の評価不満は、
ただのグチじゃない。

会社の利益がどこから漏れているかを教えてくれる、
かなり面倒くさいアラームである。

面倒くさい。

でも、
鳴っているうちに見た方がいい。

本当に怖いのは、
アラームが止まった後。

その時にはもう、
社員は怒っていない。

ただ言われたことだけをやる。

で、辞める。

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「評価されないなら、もう頑張りません」
と、静かに目からライトが消えたスタッフの話。

以前、
うちのスタッフから前職時代の話を聞いた。

彼女は営業事務だった。

営業事務。

名前からして、
営業なのか事務なのか
ハッキリしてほしい職種だよね。

カレーうどんみたい。
カレーなのか、うどんなのか。

でもカレーうどんは偉い。
どちらでもあり、どちらでもない顔をして、
最終的に白シャツを殺しにくる。

営業事務も同じ。

営業でもない。
事務でもない。
でも会社の売上とミスの間に立って、
毎日、白シャツを守っている。

そのスタッフの前職では、
請求書のミスが多かったらしい。

納品後の確認漏れ。
営業からの同じ質問。
経理への差し戻し。
お客様への再連絡。

現場は毎月ちょっとした祭りだった。

でも楽しい祭りじゃない。
焼きそばもないし
りんご飴もない。
あるのは「すみません、再発行お願いします」だけ。

－－地獄の町内会である。

そこで彼女は、
勝手に改善を始めた。

営業からよく来る質問をまとめた。
請求前に見るチェックリストを作った。
ミスが起きそうな案件は先に確認した。
担当者ごとのクセも、こっそりメモした。

つまり、
火が出てから消火器を持って走るのではなく、
そもそも火の近くに新聞紙を置かないようにした。

そんなことより新聞紙。

なぜ人は火のそばに新聞紙を置くのかね。
おそらく人類がまだ愚かだからだ。

で、その結果
請求ミスは目に見えて減った。

営業が彼女に確認する回数も減った。
経理が夜に白目をむく回数も減った。
お客様に「すみません、訂正です」と言う場面も減った。

会社からすると、
かなり利益に効いている。

ミス対応の時間が浮く。
営業は本来の売上活動に戻れる。
経理の残業も減る。
お客様の不信感も積み上がらない。

派手ではないが、
財布の底に穴が空いていたのを塞いだようなもの。

ところが評価面談で、
上司に言われたらしい。

「大きな成果は特にないよね」

デタ―――ッ！

大きな成果。

この言葉は便利だ。
なんとなく正しそうに聞こえる。

「目立った実績はないよね」
「数字で見えづらいよね」

こう言われると、
言われた側は黙るしかない。

なぜなら、
防いだミスは数字になりにくいから。

火事を消した人は表彰される。
火事を起こさなかった人は、何もしていないように見える。

江戸時代なら火消しはヒーローだ。
でも、
火の用心を毎晩やっている町内会のおじさんは、
だいたい犬に吠えられて終わる。

ワンワン。

そう、評価制度は、けっこう犬に近い。

動いたものに反応する。
大きい音に反応する。
でも、静かに会社を救っている人には気づかない。

その面談のあと、
彼女は思ったらしい。

「あ、改善するだけ損なんだ」

ここが怖い。

怒って退職したわけじゃない。
上司に噛みついたわけでもない。
机をひっくり返したわけでもない。

ただ
“評価される範囲だけ働く人”
に変わった。

頼まれたことはやるし
聞かれたことにも答える。
でも、先回りはしない。

気づいても、
「まあ私の仕事じゃないしな」
で止める。

別に悪いことじゃない。

むしろ会社員としては、かなり正しい。
決められた仕事を、決められた範囲でやっているのだから。

だけど会社からすると、
かなり損してる。

で、ここから数か月後。
また請求ミスが増えたらしい。

営業は以前と同じように確認漏れをする。
経理はまた残業する。
お客様への訂正連絡も戻ってくる。

でも上司は、
「最近みんな忙しいからね」
で終わらせてた。

違う。

忙しいからミスが増えたんじゃない。
ミスを防いでいた人の心が、先に退職してたワケ。

仕事はしてるけど、
改善する気持ちが既に退職してる。

これを私は、
低空飛行ワークと呼んでいる。

どこから働いているのか分からない。
たぶん虚無。

評価不満というと、
社員のワガママに見えることがある。

「給料を上げてほしいだけでしょ」
「認めてほしいだけでしょ」
「みんな不満くらいあるでしょ」

もちろん、
そういうケースもある。

だが経営者が見るべきなのは、
不満そのものじゃない。

その不満の裏で、
どの行動が止まるのか。

ここだ。

人は評価されないことを、
ずっと善意で続けてはくれない。

最初は、
「会社のために」と思ってやる。

でも、
それが評価にも給料にもつながらず、
むしろ当たり前扱いされると、
ある日ふっと手を離す。

それはサボりではない。
学習なのだ。

犬がおすわりを覚えるように、
社員も会社の評価基準を覚える。

「あ、これはやっても意味がないんだ」
「あ、これは見られていないんだ」
「あ、ここまでやっても同じなんだ」

そうやって、
会社にとって本当はありがたかった行動が、
現場から消えていく。

しかも厄介なのは、
消えた瞬間には誰も気づかないこと。

売上が翌日に半分になるわけじゃないからね。
社員が全員、急に朝礼で「我々は改善を放棄します」と宣言するわけでもない。

ただ、
前なら誰かが先に拾っていたボールが、
床に落ちるようになる。

前なら誰かが一言添えて防げたミスが、
そのままお客様まで届くようになる。

前なら夕方前に片づいていた仕事が、
なぜか夜まで残るようになる。

で、経営者は言う。

「最近、現場の生産性が落ちている気がする」

気がする、ではない。
落としているのだ！！！

評価制度が、
会社にとって得な行動を拾えていないから。

社員の評価不満は、
ただの感情論ではない。

会社がまだ見つけられていない利益のヒントなんだ。

特に、
文句を言ってくる社員はまだいい。

その人はまだ会社に期待してる。
改善されると思ってる。
話せば変わるかもと思ってる。

本当に怖いのは、
何も言わなくなった社員。

提案しないし改善しない。
主体性ゼロ。
でも辞めない。

この状態が一番ややこしい。

会社から見ると
問題なんか起きてないように見えたりする。

でも違う。

問題は起きている。
ただ、音がしないだけ。

評価を間違えると、
会社は頑張る人から順番にフェイドアウトしていく。
だって割に合わないもん。

そして最後に残るのは、
「言われたことだけやります」
という、スーパー低空飛行社員たちである。

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社員に払った給料が
ちゃんと利益になって返ってきているか
という話をしたい

急に給与明細を握りしめて
叫びたいわけではない

私たち経営者は
毎月スタッフに給与を払っている

ただし大事なのは
給与を払ったかどうかではなく

その給与から何を引き出しているか

ということだと思う

優れたスタッフを
漫然と雇っているだけでは
会社の利益は増えない

・その人の能力
・経験
・考え方
・気づき
・改善案

これらを
会社の成果につながる形で
引き出せているか

ここが大事になる

例えば
同じ30万円の給与でも

社長の確認を増やす人もいれば
社長の確認を減らす人もいる

言われた仕事をこなす人もいれば
利益率の高い仕事に気づく人もいる

ミスを減らす人もいれば
周りの生産性まで上げる人もいる

同じ給与でも
会社に返ってくる価値はまるで違う

ここで必要なのが
気合いでも根性でもなく
仕組みだ

何をすれば評価されるのか？
どこまで自分で判断していいのか？
どんな行動が利益につながるのか？

これが見えていなければ
スタッフは能力を持っていても
会社の利益に変換されにくい

どれだけ良い食材を仕入れても
厨房がぐちゃぐちゃなら
おいしい料理にはならない

スタッフの能力も同じで
仕組みがなければ
利益になる前に社内で迷子になる

評価制度とは
社員を点数化するためのものではない

スタッフの能力を
会社の利益に変えるための
メディアのようなものだと思う

給与を払っているのに
利益が残らない会社は

人が足りないのではなく
人から価値を引き出す仕組みが
足りないのかもしれない

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