RICARDO SORRON

5 days ago

@thedankoe Se trata de reprogramar el inconsciente, usando la mente consciente para lograrlo, que opera a través de hábitos, creencias, @thedankoe llama "identidad programada" a apegos, miedos y deseos inconscientes que influyen en tus decisiones, basado en San Ignacio de Loyola y Jesuitas

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6 days ago

La tarde del fundador: aprender a soltar para trascender Una mirada desde Carl Jung sobre la sucesión en la empresa PyME familiar Hay una frase de Carl Gustav Jung que, aunque fue escrita pensando en el desarrollo psicológico del ser humano, parece describir con extraordinaria precisión uno de los mayores desafíos de la empresa familiar: "No podemos vivir la tarde de la vida según el programa de la mañana de la vida." Esta afirmación encierra una verdad profunda: aquello que nos permitió construir una vida, una carrera o una empresa, no necesariamente es lo que nos permitirá trascenderlas. Y quizás ningún ámbito refleje mejor esta tensión que la sucesión del fundador hacia la segunda generación en una PyME familiar. 1. La mañana del fundador: CONSTRUIR Toda empresa familiar nace de una historia de esfuerzo. El fundador asume riesgos, trabaja sin horarios, atraviesa crisis, aprende haciendo y toma las decisiones más importantes. Durante años, su liderazgo es la principal fortaleza de la organización. La empresa crece alrededor de su visión, de su energía y de su capacidad para resolver problemas. No es extraño escuchar: "La empresa soy yo." "Nadie la conoce como yo." "Todavía no están preparados." "Si yo no estoy, las cosas no funcionan." Y, muchas veces, esas afirmaciones son ciertas. El estilo centralizado y la presencia constante del fundador fueron precisamente las condiciones que hicieron posible el crecimiento. Pero llega un momento en que la pregunta cambia. 2. La tarde del fundador: TRASCENDER Jung sostenía que la segunda mitad de la vida tiene una misión diferente a la primera. Ya no se trata de conquistar el mundo exterior. Se trata de encontrar sentido, integrar la experiencia y, sobre todo, aprender a soltar. Esta idea resulta particularmente desafiante para el empresario PyME. Porque la sucesión no es solamente un proceso jurídico o patrimonial. Es, antes que nada, una transformación interior. La pregunta deja de ser ¿Cómo hago crecer la empresa? para ser ¿Cómo hago para que la empresa continúe creciendo sin depender de mí? 3. El desafío más difícil: SOLTAR En muchas empresas familiares, el principal obstáculo para la sucesión no es la falta de capacidad de la segunda generación. Es la dificultad del fundador para dejar de ocupar el centro de la escena y el poder, porque soltar no significa abandonar, tampoco significa desentenderse, significa algo mucho más complejo: Delegar sin sentirse reemplazado. Transferir autoridad y no solo tareas. Acompañar sin controlar cada decisión. Aceptar que los sucesores harán muchas cosas de manera diferente. Comprender que continuidad no significa repetición. Esta es, quizás, la prueba más exigente de la madurez. Porque supone renunciar a algo profundamente humano, la necesidad de ser indispensable. El error de vivir la segunda etapa con las reglas de la primera Muchas empresas familiares atraviesan conflictos porque el fundador intenta dirigir la segunda etapa con las herramientas que fueron exitosas en la primera. Centraliza decisiones, retrasa la profesionalización. Desconfía de nuevas ideas y se aferra a formas de gestión que fueron exitosas pero pertenecen a otra etapa. Sin advertir que la empresa ha cambiado, y que él también está llamado a cambiar. Carl Jung advertía precisamente sobre este riesgo: pretender vivir la tarde de la vida con las metas y los métodos de la juventud. En la empresa familiar, esto puede traducirse en una paradoja dolorosa; 🟢El mismo liderazgo que permitió crear la empresa puede convertirse, si no evoluciona, en el principal obstáculo para su continuidad. El verdadero legado Muchos fundadores creen que su legado será el tamaño de la empresa. Pero el legado más profundo rara vez se mide en facturación, activos o patrimonio. El verdadero legado aparece cuando: 🟢la empresa puede tomar decisiones sin depender del fundador; 🟢existen reglas claras de gobierno; 🟢La familia distingue afectos de responsabilidades; 🟢La 2º generación tiene espacio para innovar; 🟢El fundador encuentra un nuevo rol como mentor y transmisor de valores. Porque la sucesión no consiste solamente en transferir acciones. Consiste en transformar una empresa centrada en una persona en una organización capaz de trascenderla. La última gran obra del fundador Tal vez la pregunta más importante no sea ¿Quién ocupará mi lugar? sino ¿Qué debo cambiar en mí para que otros puedan ocuparlo? Esta pregunta requiere valentía. Porque la última gran obra del fundador no es construir la empresa. Es construir las condiciones para que la empresa siga creciendo cuando él ya no ocupe el centro del escenario. Una reflexión final Carl Jung veía la última etapa de la vida no como una época de pérdida, sino como una etapa de sabiduría. Una etapa donde la tarea principal es soltar aquello que ya cumplió su función para dar lugar a algo más grande que uno mismo. Quizás allí resida la enseñanza más valiosa para la empresa familiar. El fundador crea la empresa. La segunda generación construye su continuidad. Pero es la capacidad del fundador para soltar, confiar y trascender la que puede convertir una empresa exitosa en una empresa multigeneracional. Porque, al final, el mayor acto de liderazgo no consiste en permanecer para siempre al mando. Consiste en lograr que la obra continúe, crezca y florezca, incluso cuando ya no nos necesite para existir. "La primera mitad de la vida es para construir. La segunda, para dar sentido a lo construido y aprender a entregarlo." Una reflexión inspirada en la obra de Carl Jung y en los desafíos cotidianos de las empresas PyME familiares.

BambooConsulti2's tweet photo. La tarde del fundador: aprender a soltar para trascender

Una mirada desde Carl Jung sobre la sucesión en la empresa PyME familiar

Hay una frase de Carl Gustav Jung que, aunque fue escrita pensando en el desarrollo psicológico del ser humano, parece describir con extraordinaria precisión uno de los mayores desafíos de la empresa familiar:

"No podemos vivir la tarde de la vida según el programa de la mañana de la vida."

Esta afirmación encierra una verdad profunda: aquello que nos permitió construir una vida, una carrera o una empresa, no necesariamente es lo que nos permitirá trascenderlas.

Y quizás ningún ámbito refleje mejor esta tensión que la sucesión del fundador hacia la segunda generación en una PyME familiar.

1. La mañana del fundador: CONSTRUIR

Toda empresa familiar nace de una historia de esfuerzo.
El fundador asume riesgos, trabaja sin horarios, atraviesa crisis, aprende haciendo y toma las decisiones más importantes. Durante años, su liderazgo es la principal fortaleza de la organización.
La empresa crece alrededor de su visión, de su energía y de su capacidad para resolver problemas.
No es extraño escuchar:

"La empresa soy yo."
"Nadie la conoce como yo."
"Todavía no están preparados."
"Si yo no estoy, las cosas no funcionan."

Y, muchas veces, esas afirmaciones son ciertas.

El estilo centralizado y la presencia constante del fundador fueron precisamente las condiciones que hicieron posible el crecimiento.

Pero llega un momento en que la pregunta cambia.

2. La tarde del fundador: TRASCENDER

Jung sostenía que la segunda mitad de la vida tiene una misión diferente a la primera.

Ya no se trata de conquistar el mundo exterior.

Se trata de encontrar sentido, integrar la experiencia y, sobre todo, aprender a soltar. Esta idea resulta particularmente desafiante para el empresario PyME.
Porque la sucesión no es solamente un proceso jurídico o patrimonial. Es, antes que nada, una transformación interior.

La pregunta deja de ser ¿Cómo hago crecer la empresa? para ser ¿Cómo hago para que la empresa continúe creciendo sin depender de mí?

3. El desafío más difícil: SOLTAR

En muchas empresas familiares, el principal obstáculo para la sucesión no es la falta de capacidad de la segunda generación.

Es la dificultad del fundador para dejar de ocupar el centro de la escena y el poder, porque soltar no significa abandonar, tampoco significa desentenderse, significa algo mucho más complejo:

Delegar sin sentirse reemplazado.
Transferir autoridad y no solo tareas.
Acompañar sin controlar cada decisión.
Aceptar que los sucesores harán muchas cosas de manera diferente.
Comprender que continuidad no significa repetición.

Esta es, quizás, la prueba más exigente de la madurez.

Porque supone renunciar a algo profundamente humano, la necesidad de ser indispensable.

El error de vivir la segunda etapa con las reglas de la primera

Muchas empresas familiares atraviesan conflictos porque el fundador intenta dirigir la segunda etapa con las herramientas que fueron exitosas en la primera.

Centraliza decisiones, retrasa la profesionalización.

Desconfía de nuevas ideas y se aferra a formas de gestión que fueron exitosas pero pertenecen a otra etapa.

Sin advertir que la empresa ha cambiado, y que él también está llamado a cambiar.

Carl Jung advertía precisamente sobre este riesgo: pretender vivir la tarde de la vida con las metas y los métodos de la juventud.

En la empresa familiar, esto puede traducirse en una paradoja dolorosa; 🟢El mismo liderazgo que permitió crear la empresa puede convertirse, si no evoluciona, en el principal obstáculo para su continuidad.

El verdadero legado

Muchos fundadores creen que su legado será el tamaño de la empresa.

Pero el legado más profundo rara vez se mide en facturación, activos o patrimonio.

El verdadero legado aparece cuando:

🟢la empresa puede tomar decisiones sin depender del fundador;
🟢existen reglas claras de gobierno;
🟢La familia distingue afectos de responsabilidades;
🟢La 2º generación tiene espacio para innovar;
🟢El fundador encuentra un nuevo rol como mentor y transmisor de valores.

Porque la sucesión no consiste solamente en transferir acciones. Consiste en transformar una empresa centrada en una persona en una organización capaz de trascenderla.

La última gran obra del fundador

Tal vez la pregunta más importante no sea ¿Quién ocupará mi lugar? sino ¿Qué debo cambiar en mí para que otros puedan ocuparlo?

Esta pregunta requiere valentía. Porque la última gran obra del fundador no es construir la empresa.

Es construir las condiciones para que la empresa siga creciendo cuando él ya no ocupe el centro del escenario.

Una reflexión final

Carl Jung veía la última etapa de la vida no como una época de pérdida, sino como una etapa de sabiduría.

Una etapa donde la tarea principal es soltar aquello que ya cumplió su función para dar lugar a algo más grande que uno mismo.

Quizás allí resida la enseñanza más valiosa para la empresa familiar.

El fundador crea la empresa.

La segunda generación construye su continuidad.

Pero es la capacidad del fundador para soltar, confiar y trascender la que puede convertir una empresa exitosa en una empresa multigeneracional.

Porque, al final, el mayor acto de liderazgo no consiste en permanecer para siempre al mando.

Consiste en lograr que la obra continúe, crezca y florezca, incluso cuando ya no nos necesite para existir.

"La primera mitad de la vida es para construir. La segunda, para dar sentido a lo construido y aprender a entregarlo."

Una reflexión inspirada en la obra de Carl Jung y en los desafíos cotidianos de las empresas PyME familiares.

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6 days ago

Estructurar en quién nos queremos convertir es, ni más ni menos, el proceso metodológico y consciente para reprogramar el subconsciente corporativo e individual. El subconsciente no es una entidad mística; desde la ciencia cognitiva, es el gran almacén de nuestros automatismos, heurísticas y sesgos. Es el piloto automático que toma el 95% de nuestras decisiones diarias para ahorrar energía. En una organización tradicional, el subconsciente colectivo está programado por la herencia, los miedos del fundador, las lealtades invisibles y los mecanismos de evasión (la queja, el conformismo autómata, el resentimiento). Si querés cambiar el rumbo de la empresa tocando solo el nivel consciente (haciendo declaraciones de misión y visión en la web, o deseándolo mucho), chocás contra la pared, porque el subconsciente siempre gana por goleada. Para reprogramarlo de verdad y mudar la identidad del ser, tenés que operar bajo las reglas en las que el subconsciente aprende. No responde a las palabras abstractas; responde a tres palancas que en Grupo Bamboo S.A. aplicamos de manera holística: 1. Cambiar el "Anclaje de Identidad" (De la trinchera al mapa) El subconsciente del dueño operativo está anclado al dolor y al sacrificio: "Soy el que se rompe el alma para que esto camine". Para reprogramarlo, hay que mudar el autoconcepto. La reprogramación: Estructurar la transición significa crearle una nueva neuro-asociación de placer y control. El líder debe empezar a sentir que su verdadero poder y valor ya no están en tener la razón en el pasillo, sino en ser el diseñador de un sistema antifrágil. Hay que asociar el micro-management al fracaso y la distancia estratégica al éxito del legado. 2. Romper la "Economía de Fichas" defectuosa (Cambiar los incentivos sutiles) El subconsciente ama los patrones repetitivos que dan recompensa inmediata. El "bombero" que apaga el incendio recibe la dopamina del aplauso del dueño; el "informante" recibe la dopamina de la cercanía al poder. Ese es el circuito subconsciente instalado. La reprogramación: Se introduce la disciplina del dato. Al institucionalizar el Comité de Dirección y obligar a proyectar indicadores de gestión (KPIs) antes de abrir la boca, se altera el circuito de recompensa. El subconsciente empieza a registrar que el relato del pasillo ya no paga, y que el análisis preventivo es lo que genera seguridad y validación. Se modifica el entorno para forzar un nuevo hábito de pensamiento. 3. Delimitar la "Cancha de Práctica" (La ilusión del control) El mayor enemigo de la reprogramación subconsciente es el pánico a la incertidumbre. Si al dueño operativo le decís "soltá todo y tené fe", su amígdala se activa y vuelve instantáneamente al hipercontrol defensivo. La reprogramación: Acá entra la genialidad de la "adaptación controlada". Al darle un tablero macro con presupuestos límites y zonas de tolerancia, se apacigua el miedo. Su subconsciente registra: "Sigo teniendo el cetro, no hay peligro". Mientras él mira los instrumentos creyendo que mantiene el control absoluto a la vieja usanza, su cerebro empieza a cablear una nueva autopista neuronal: la de dejar hacer a una segunda línea autónoma. La repetición de esta práctica, mes a mes, sin catástrofes, es lo que finalmente reprograma el subconsciente. Estructurar el ser no es un acto de magia; es un diseño de arquitectura del comportamiento. Es obligar al individuo y a la organización a actuar de una manera nueva hasta que esa acción se vuelva orgánica, cómoda y pase a formar parte de su nueva naturaleza. Pasás de una programación basada en la supervivencia y la escasez a una calibrada en el alto desempeño y el gobierno estratégico. [email protected]

$BambooConsulti2's tweet photo. Estructurar en quién nos queremos convertir es, ni más ni menos, el proceso metodológico y consciente para reprogramar el subconsciente corporativo e individual. El subconsciente no es una entidad mística; desde la ciencia cognitiva, es el gran almacén de nuestros automatismos, heurísticas y sesgos. Es el piloto automático que toma el 95% de nuestras decisiones diarias para ahorrar energía. En una organización tradicional, el subconsciente colectivo está programado por la herencia, los miedos del fundador, las lealtades invisibles y los mecanismos de evasión (la queja, el conformismo autómata, el resentimiento). Si querés cambiar el rumbo de la empresa tocando solo el nivel consciente (haciendo declaraciones de misión y visión en la web, o deseándolo mucho), chocás contra la pared, porque el subconsciente siempre gana por goleada. Para reprogramarlo de verdad y mudar la identidad del ser, tenés que operar bajo las reglas en las que el subconsciente aprende. No responde a las palabras abstractas; responde a tres palancas que en Grupo Bamboo S.A. aplicamos de manera holística: 1. Cambiar el "Anclaje de Identidad" (De la trinchera al mapa) El subconsciente del dueño operativo está anclado al dolor y al sacrificio: "Soy el que se rompe el alma para que esto camine". Para reprogramarlo, hay que mudar el autoconcepto. La reprogramación: Estructurar la transición significa crearle una nueva neuro-asociación de placer y control. El líder debe empezar a sentir que su verdadero poder y valor ya no están en tener la razón en el pasillo, sino en ser el diseñador de un sistema antifrágil. Hay que asociar el micro-management al fracaso y la distancia estratégica al éxito del legado. 2. Romper la "Economía de Fichas" defectuosa (Cambiar los incentivos sutiles) El subconsciente ama los patrones repetitivos que dan recompensa inmediata. El "bombero" que apaga el incendio recibe la dopamina del aplauso del dueño; el "informante" recibe la dopamina de la cercanía al poder. Ese es el circuito subconsciente instalado. La reprogramación: Se introduce la disciplina del dato. Al institucionalizar el Comité de Dirección y obligar a proyectar indicadores de gestión (KPIs) antes de abrir la boca, se altera el circuito de recompensa. El subconsciente empieza a registrar que el relato del pasillo ya no paga, y que el análisis preventivo es lo que genera seguridad y validación. Se modifica el entorno para forzar un nuevo hábito de pensamiento. 3. Delimitar la "Cancha de Práctica" (La ilusión del control) El mayor enemigo de la reprogramación subconsciente es el pánico a la incertidumbre. Si al dueño operativo le decís "soltá todo y tené fe", su amígdala se activa y vuelve instantáneamente al hipercontrol defensivo. La reprogramación: Acá entra la genialidad de la "adaptación controlada". Al darle un tablero macro con presupuestos límites y zonas de tolerancia, se apacigua el miedo. Su subconsciente registra: "Sigo teniendo el cetro, no hay peligro". Mientras él mira los instrumentos creyendo que mantiene el control absoluto a la vieja usanza, su cerebro empieza a cablear una nueva autopista neuronal: la de dejar hacer a una segunda línea autónoma. La repetición de esta práctica, mes a mes, sin catástrofes, es lo que finalmente reprograma el subconsciente. Estructurar el ser no es un acto de magia; es un diseño de arquitectura del comportamiento. Es obligar al individuo y a la organización a actuar de una manera nueva hasta que esa acción se vuelva orgánica, cómoda y pase a formar parte de su nueva naturaleza. Pasás de una programación basada en la supervivencia y la escasez a una calibrada en el alto desempeño y el gobierno estratégico. info@bamboo-consulting.com.ar$

6 days ago

@NicolasOcchiato Es un buen momento para reflexionar sobre que aprendizaje deja esta experiencia, porque posiblemente los llamados "involucrados" y la misma "locutora" son consecuencia de decisiones tomadas a otro nivel y que ante el hecho las causas subyacentes queden indemnes y permanezcan.

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6 days ago

@AlertaNews24 Se la conoce como lluvia.

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10 days ago

El autoengaño del “deseo” Por qué tu empresa no cambia aunque lo desees con el alma https://t.co/MLAzybCzlW

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20 days ago

En empresas #Pymes industriales familiares industriales, la pregunta más importante NO es ¿Dónde es más barato fabricar? sino ¿Qué actividades debemos dominar nosotros porque constituyen nuestra identidad, nuestra ventaja competitiva y nuestro futuro, y cuáles pueden ser realizadas mejor por una red de proveedores especializados? Las empresas de clase mundial no fabrican todo ni tercerizan todo, diseñan deliberadamente qué capacidades conservar dentro de la empresa y cuáles desarrollar en su ecosistema de proveedores. El verdadero Make vs Buy no es una decisión de costos. Es una decisión sobre el modelo de negocio, la arquitectura de capacidades y el posicionamiento estratégico de la empresa. #agroactiva2026 #industria

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Las empresas de clase mundial no fabrican todo ni tercerizan todo, diseñan deliberadamente qué capacidades conservar dentro de la empresa y cuáles desarrollar en su ecosistema de proveedores.
El verdadero Make vs Buy no es una decisión de costos. Es una decisión sobre el modelo de negocio, la arquitectura de capacidades y el posicionamiento estratégico de la empresa. #agroactiva2026 #industria

22 days ago

https://t.co/mmQ8SUkNKN

24 days ago

https://t.co/2Ip86SVVnv

28 days ago

Lo que una #PyME industrial familiar descubre cuando intenta copiar a Toyota https://t.co/UAlF2FyuDp

28 days ago

https://t.co/f7EvKFrgh9

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about 1 month ago

Programa Desarrollo de Mandos Medios y Supervisores de Línea de Producción. [email protected]

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about 1 month ago

@jptaborda74 Recomiendo ver el partido completo para que saquen sus propias conclusiones

about 1 month ago

La Era de las Liebres https://t.co/8ste6lcPhW

about 1 month ago

Propuesta para el rediseño del torneo de Liga y Copa Argentina https://t.co/lVlzdmZIbp

about 1 month ago

Toyota mejoró un segundo la velocidad de producción de Hilux y SW4 este año, bajando de 90 a 89 segundos de lapso entre la salida de un vehículo por la punta de línea, lo que implica producir 2.000 unidades más en todo el año

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about 1 month ago

@andresidaho77 Creo que la salida limpia con la cabeza levantada venía de antes con Beckenbauer

about 2 months ago

@MartinSouto El entorno ya no condiciona ni influye negativamente en los rivales, quizás produzca el efecto contrario, entonces hay que cambiar la estrategia, posiblemente sea el momento poner jugadores maduros y con experiencia , para eso hay que tener billetera y un scouting profesional .

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about 2 months ago

"La frase más peligrosa en el idioma es: 'Siempre lo hemos hecho así'". Grace Hopper